小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《统筹管理论文范文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。[摘要]加强税务统筹管理，是大型电网企业实现依法治企和长远发展的重要手段，是税务管理上的必然选择。本文通过研究目前大型电网企业税务管理面临的形势与存在的问题，提出税务统筹管理的工作设想，包括强化税务基础管理，加强税务内控管理，开展税务筹划等，推动企业加强税务统筹，防范税务风险，提升企业经济效益，促进企业可持续健康发展。
第一篇：统筹管理论文范文
统筹型绩效管理初探
作者：高小平， 中国行政管理学会执行副会长兼秘书长 北京 100017;陈新明，北京林业大学人文学院 北京 100083
doi：10.3782/j.issn.1006-0863.2014.02.04
[摘 要]针对目前实施的绩效管理难以综合考量组织与组织之间的绩效相关性、规划非线性状态下的绩效最优性、协同系统与各子系统之间、同一任务在其不同实施阶段衔接时的绩效统筹性问题，以及公共服务绩效对经济社会发展和公众需求满足程度的同步性问题等，本文提出在绩效管理中引入统筹的思想和方法，旨在提高组织绩效管理的有效性，实现绩效的全面、整体和可持续化管理。本文对统筹型绩效管理的内涵、特点和要解决的关键问题等进行分析，从管理的结构、过程、机制和方式四个方面初步提出建立统筹型绩效管理的几个重点问题。
[关键词]绩效管理;统筹导向;协同管理
一、问题的提出
最近40年来，各国企业界、公共机构和学术界对绩效管理倾注了大量精力，形成很多成果。我国各级政府从上世纪90年代开始引入绩效评估和管理，在推进行政体制改革和管理创新、提高行政管理效率和质量等方面，取得明显成效。绩效管理在发展过程中，也存在不少问题。在理论研究方面，对政府绩效管理中的计划、指标、考核、反馈与改进等环节，对绩效管理的价值、资源、体制、机制、技术等方面都作了多维度研究，但所有这些基本都是针对单个组织或个体的。绩效管理有没有一个组织与组织之间、个体与个体之间的统筹问题?这方面的研究还很少。在实践探索方面，总体来看，我国绩效管理还处于起步阶段，水平有待提高，应用范围需要扩大，多头式评估需要整合;在促进科学发展，发挥其经济社会发展导向功能等层面的内容，还有待研究;关于如何促进组织与组织之间的协同性绩效提升，应对系统中的“冒进”、“拖后腿”以及“快”和“慢”不协调等问题，也急需解决。面对这些问题，我们思考：现在所实施的绩效制度本身是不是存在着某种缺陷?或者说我们现在做的绩效管理是不是也有一个转型问题，需要打造绩效管理升级版?
随着改革的深入，过去“头痛医头，脚痛医脚”的管理模式已不能适应经济社会的发展，统筹兼顾是科学发展观的根本要求，是实现经济、政治、社会、文化和生态全面协调可持续发展的方法论，这为绩效管理的进一步研究指明了方向，研究的着力点需要从单一层面的个体绩效向整体层面的组织绩效转变，研究方法也需要借鉴和学习科学发展观统筹兼顾的理念，以改变过去对复杂系统性问题的忽视，提高绩效管理水平。可见，拓宽绩效管理的研究思路，是更好地服务经济社会发展和深化理论研究的客观要求，统筹型绩效管理自然被提出。本文拟对统筹型绩效管理的内涵、依据、特征等进行分析，初步提出建立统筹型绩效管理需要注意的几个问题。
二、统筹型绩效管理的内涵
关于绩效，伯纳丁(Bernardin)从结果的层面作了明确的定义，认为绩效是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录或工作的结果。[1]墨菲(Murphy)则从行为的角度，认为绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为。[2]布雷德拉普(Bredrup)把绩效管理视为管理组织绩效的过程。[3]周志忍认为绩效管理可以看做是系统工程、动态过程和人力资源开发手段三个维度的综合，是为实现所期望结果而实施的管理，包括一套管理绩效的具体操作程序和为实现组织目标而实施的一系列人力资源管理原则与技术。[4]有的学者立足我国国情，认为中国的绩效管理实质上是一种创效式绩效管理，以体制、机制、功能和辅助性创效等内在结构，“通过创新，创造绩效”。[5]还有学者在绩效管理中引入“同步达效”的思想和方法，研究了绩效协同管理的问题。[6]可见，这些研究在注重组织系统性绩效的基础上，引入了“整体”、“协同”等元素，但均是以一个组织或一个系统为单元进行的绩效管理，未关注组织与组织、系统与系统之间的统筹的要求，未将“统筹”作为绩效管理的首要属性。
统筹型绩效管理是以统筹的理念为导向，在对构成组织统一体的主体、客体和环境进行总体筹划的基础上，通过对组织中系统的各要素、层次以及子系统进行统筹安排，对统筹程度、能力和水平进行绩效评估，使系统的整体绩效达到最优状态的一种管理方法。
第一，统筹型绩效管理是科学发展观关于全面协调可持续核心思想和统筹兼顾根本方法在实践中的应用。科学发展观的基本要求是全面协调可持续性，根本方法是统筹兼顾。这为我们指明了进一步推动管理创新的方向，也为绩效管理升级版奠定了理论基础。在哲学层面的理论和政治理论层面的科学发展观的指导下，我们还可以运用科学原理和方法，研究统筹型绩效管理。如“短板原理”认为，木桶的盛水量由最短的木板这个“限制性因素”来支配和决定，同理，系统最优化的实现也往往取决于分配资源最少、效率最低的组织。又如“役使原理”认为，在系统演化过程中，到接近状态变化的临界点时，“快变量”由于变化太快，以致未对系统施加影响就消失或变化了，而极少数“慢变量”变化相对缓慢，成为支配和主宰系统演化的序参量。这些理论都为统筹型绩效管理提供了思想基础。
第二，统筹型绩效管理是对“结果导向”式绩效管理模式的创新。与以往重视单个组织和个体的绩效不同，统筹型绩效管理着眼于整体性绩效的最优化。统筹型绩效管理强调“统筹导向”，这与“结果导向”既有联系又有区别。结果导向作为一种理念，意在提倡减少对过程的烦琐评估，而不是不要对管理全程包括管理方式方法的关注。结果导向并不否定其他导向。在这个意义上，统筹导向的绩效管理与结果导向的绩效管理是兼容的，只是角度不同而已。但是，结果导向容易被理解为结果是唯一导向或主要导向，如果是在这个意义上使用“结果导向”，我们认为，一般应该在组织体系中各项管理制度健全、组织与外部环境总体相互适应的条件下才能实行。我国尚在建设法治政府的进程之中，各方面制度不健全，不能简单地以结果为唯一导向。应该把管理结构、管理过程、管理机制和管理方式等综合起来，统筹考量其总体绩效。因此，统筹型绩效管理不是对以往研究的简单否定，而是强调一种导向的改变。
第三，统筹型绩效管理的核心环节仍然是绩效评估。绩效评估早于绩效管理，绩效管理是在对传统绩效评估改进的基础上逐步发展起来的。统筹型绩效管理的评估环节以组织系统为对象，注重组织中系统的各要素、层次以及子系统统筹程度的考核，客观评价体系的建设以及组织绩效评估中公民参与的水平，避免评估过程中对个体绩效的过度关注和评估工作的主观性，改善因为评估活动分散于多种管理机制中而带来的低效率等问题。
三、统筹型绩效管理要解决的主要问题
组织是一个复杂系统，必然存在着不确定性，存在着非线性关系，存在着系统与子系统、系统本身与周围环境的物质交换、能量交换和信息转换，这就导致整体绩效不等于各部分绩效之和的平均值。绩效管理的本质是化繁为简，在一个具有不确定性的复杂系统中抽出某些确定性指标，在系统中对繁多的种类进行区隔，把系统之间的交互作用当作不变量，通过用模拟开放性替代真实开放性，用少量复杂性替代大量复杂性，用有限层次性替代无限层次性等技术手段，计量出自身难以计量的数据。绩效管理如果忽略了复杂性系统问题，过分追求单个组织或个体绩效的最大化，往往会落入“合成谬误”的陷阱，转而影响和降低绩效管理的科学性、执行力、公信度和可持续性。统筹型绩效管理在传统的绩效计划、实施、评估和反馈的生命周期管理路径基础上，增加横向界面的管理路径，力图构建立体式的绩效管理模型，如图1：
图1 统筹型绩效管理模型由此可提炼出统筹型绩效管理要解决的关键问题：系统中各要素之间运行速度、轨迹、离差等方面的协同管理、非线性状态下的最优管理、与外部环境共生的复杂管理和组织中不确定性管理等四个问题。
(一)互有联系的组织之间及组织内部各要素之间的协同管理问题
现在的绩效管理也有体现统筹和协同的要求，但是它关注的是外部关系，即政府间的协同、部门间的协同，并没有深入关注每个组织自身内在的运行速率与整体绩效的关系。统筹型绩效管理不是仅仅满足于在绩效评估指标体系中设立具有统筹意义的某个指标或某组指标(如“协同配合”、“协调能力”等)，也不是简单地增加这方面指标的权重，作数量上的放大，而是要运用系统论、控制论、协同学和管理学等理论和方法，深入到管理系统中各个对象、要素的活动规律之中，通过绩效管理达到系统协同、绩效提升的目的。换言之，统筹型绩效管理注重系统中各要素的交流互动和协调行动，通过充分的沟通来避免消极性冲突的产生，以有效地协作增强系统应对外界环境变化的能力，将统筹的要求内化为解决每个组织自身内在的运行速率与系统整体绩效相协调的问题，提高各部门分工合作的效果，协调各部分目标达成的效率，实现系统性的统筹功能效应。
在公共服务领域，统筹型绩效管理要求公共服务绩效与经济社会发展和公众需求满足程度协调同步。陕西省神木县实施的“全民免费医疗”制度之所以引起极大争议，原因就是对经济社会发展、公众公共服务需求和政府能力等几个方面缺乏统筹兼顾，在政策设计上缺乏对政府、医院、患者和保险机构等元素的系统协同管理和综合平衡，一旦出现本地优势产业失利、资源市场低迷、资金链断裂的情况，过度的社会福利就很难持续。公众对公共服务具有一定的刚性，往往是能上不能下，学术界概括为“棘轮效应”。忽视这一特点，就会形成政府财政能力与民意反弹之间的政策博弈，甚至会导致社会不稳定。可见，公共政策需要进行统筹管理，而对政策绩效的评估离不开统筹型绩效管理。
(二)非线性管理状态下的最优管理问题
组织绩效是难以精确测量的。量子力学的基础理论“不确定性原理”告诉我们，一个微观粒子的某些物理量不可能同时具有确定的数值，也就是说对于任何一个粒子，不可能同时精确测量它的位置和动量，表现在实际测量中就是产生误差。绩效管理的实质是追求一种最优化的管理，绩效的测量是实现这种最优管理的基础。而绩效作为一个多维概念，本身掺杂着许多主观性的因素，并且绩效测量的对象又是高度复杂化的组织和个人，因此，绩效测量十分困难[7]，绩效管理难度很大。在高度抽象化的线性管理模型中，这种表现还不是很明显。假设组织的活动对目标函数的贡献或对资源的消耗与活动水平成比例关系，即目标函数式(1.1)或约束条件(1.2)是决策变量的线性函数，如下所示：满足目标函数maxz∑nj=1cjxj(1.1)
∑nj=1aijxij=bj(i=1，2，…，m)
xj≥0 (j=1，2，…，n)(1.2)式(1.1)和约束条件(1.2)的可行解X=(x1，x2，…，xn)T 即线性管理问题中的最优解。而在实际工作中往往遇到活动对目标函数的贡献或对资源的消耗与活动水平不成比例关系的情形，即目标函数或约束函数不是决策变量的线性函数，而是非线性函数，笔者称此类问题为非线性管理问题。这里绩效的衡量，需要引入非线性绩效管理。在线性状态下，全局最优解也是局部最优解;而在非线性状态下，全局最优解不一定是局部最优解。所以，非线性绩效管理与线性绩效管理的区别在于，如果线性管理问题有一个最优解，那么一定是可行域中的一个极点;而非线性管理的可行域就不一定是凸集了，即使可行域是凸集最优解也未必是可行域中的极点。非线性管理问题的最优解不会在可行域的边界上。
图2 图解非线性规划问题如图2所示，假设目标函数y=x2，斜线部分表示可行域C={x|x≥y2+a，y≥0}，可行域C是凸集但其最优解趋于无穷，显然不是可行域中的极点，并且最优解也不在可行域C的边界上，因为目标函数y=x2与可行域C的边界只有一个交点B，而B显然不是最优解。
按照非线性理论，可应用的方法有很多种，比如黄金分割法就是常用的方法。黄金分割法最基本的含义是指按黄金分割点把一线段分割成两部分，使较长段的长度与整段长度的比值等于较短段与较长段的比值，等于0.618。在政府绩效评估中，除去其他因素的影响，就绩效评估体系本身来看，往往存在评估指标不能客观反映不同部门因业务量不同而产生得分差异的问题。业务量越大，需要处理的情况越复杂，产生问题和出现错误的概率就越高，从而绩效评估得分可能就越低。这里面存在着一个复杂的非线性关系，我们可以采用黄金分割法对这个问题加以探索改进。比如，选取几个关键的具有共性的指标(相当于较长的线段)，将其分值(较长段的线段长度)在整个指标评分体系(整段的线段长度)的权重按强力部门与非强力部门以0.618(黄金分割率)：0.382的比例加以区分，可能相对合理些。
(三)与外部环境共生的复杂管理问题
组织环境的不确定性增加了绩效管理的复杂程度。理论界对组织环境不确定性的认识尚存分歧。邓肯(Duncan)认为环境的不确定性是因为不同主体对环境的主观感受存在异同[8]，而普费弗(Pfeffer)和萨兰斯克(Salancik)则认为环境不确定性的真正原因是关键资源的稀缺和难以控制。[9]但无论是因为感知环境的不确定还是客观环境的不确定，随着经济社会发展，组织环境的复杂性、动态性和丰富性特点愈加明显，对组织制度、战略和结构层面的影响也越发凸显。[10]针对不同特点的组织环境中的绩效管理，传统理论缺乏统筹协同的观念，认为在相对稳定的组织环境中，组织需要高度严格的科层结构和机械理性的管理模式，而当外界条件快速变化时，无边界的学习型有机组织才能取得高的绩效。统筹型绩效管理有别于这种二分法的管理模式，特别是在组织环境不确定的情况下，尤其注意保持系统控制力的同时提高组织的学习力，促进组织可靠性和探索性的协同发展，抛弃非此即彼的一维理念。文东华等人已从实证方面验证，至少在高度不确定的环境下，管理者增加对控制与探索两方面功能的投入，均能提升企业绩效，并且这两方面功能是相互促进的。[11]可见，在组织环境不确定的情况下，运用统筹型绩效管理是有效的。
(四)组织中不确定性管理问题
组织中不确定性与组织是否有序成型有关，在有序和比较定型的组织中建立统筹型绩效管理是比较容易的，可运用甘特图对工程管理中绩效进行统筹管理。例如，在地铁隧道施工中，采用盾构机在地下作业，要求每一段的挖掘时间基本一样，而地质条件有区别，即使盾构机能以同样的时间推进，也要考虑地质条件对过程进度产生的影响，事实上，地质情况是有详细资料和档案可供查询的，可以精确计算出每一段盾构机挖掘进度所需要的时间，因此，统筹安排工程就不是很难的一件事。而在无序或未定型组织中不确定性相对比较高，要建立统筹型绩效管理就不那么容易了。需要对管理对象进行分解，运用分类学方法，根据不同类别中不确定性的规律安排管理措施。如，发电、供电、用电是一个复杂的组织体系，以前研究供求关系都把重点放在发电、供电方，需求大了就多建电厂多发电、哪里需求大就往哪里多输送电，这样往往出现产能过剩和余缺不均，而且恶性循环。上世纪70年代，为应对两次世界能源危机以及日益严重的环境压力，美国在世界上率先开展“需求侧管理”(Demand Side Management，简称DSM)，电力供需双方共同对用电市场进行管理，开启了解决电力供求关系的新思路。我国政府2010年颁布的《电力需求侧管理办法》规定，通过统筹管理，采用提高电力资源利用效率、改进用电方式的办法，实现科学用电、节约用电、有序用电。具体措施有：国家通过政策措施激励或惩罚，引导用户改变用电方式，错峰运行，在高峰时少用电，低谷时多用电。这样可以在完成同样用电功能的情况下减少电量消耗和电力需求，从而缓解缺电压力，降低供电成本和用电成本，使供电、输电和用电三方都得到实惠。我国在有效开展电力需求侧管理的地方，每年夏季的“迎峰度夏”和每天中2-3个小时的用电高峰，既保证了用电需求，也减少了电厂重复建设和产能过剩问题，减少了“拉闸限电”现象。“电力需求侧管理”通过发电方、供电方、能源服务平台、社会中介组织、产品供应商、电力用户等多方共同协力，实现了一种新型管理，其实质上就是一种统筹型绩效管理。“需求侧管理”所具有的方法论意义是，在复杂系统中解决不确定性的方法，是把管理对象进行细化分类，对每一“侧”都按照统筹效率的要求进行评估和管理，不留死角，也不搬用统一的管理法则。
四、建立统筹型绩效管理的初步构想
从目前我们的知识和能力看，统筹型绩效管理还仅是个科学问题，是个实践理念问题。科学问题是指一定时代的科学工作者在特定的知识背景下提出的关于科学知识和科学实践中需要解决而尚未解决的问题。它包括一定的求解目标和应答域，但尚无确定的答案。在这个意义上说，统筹型绩效管理是理念形态的东西。为了实现从理论概念向实际操作的跨越，笔者拟从管理结构、管理过程、管理机制、管理方式四个方面提出求解目标和应答域。
(一)绩效管理结构
从管理结构看，组织系统中的各要素间、要素与子系统间、各子系统间、系统与环境间要建立互动与协作的模型，通过组织系统各部分的协调合作的结构化，实现整体绩效最大化。统筹型绩效管理要对这个整体绩效进行管理，可以从两个方面入手：一是建立组织中空间横向环节的协同结构及时间纵向层次的衔接结构来实施绩效管理。空间上的同步性要求各要素之间的协调配合，就好比交响乐队，必须有弦乐、器乐和打击乐等不同部分协调演奏，才能产生出美妙的乐章;时间上的同步性要求各要素之间的顺次衔接，就好比接力比赛，要求团队的每位成员在依次完成个人负责的一段赛程后，相互合作，配合默契，进行接力棒的传递，获得比赛最终胜利。[12]二是对系统实施“顶层管理”，更多地发挥专司绩效管理机构的作用。在较大型的组织中，一般都设有专司绩效管理的机构，但其作用往往未得到充分发挥，主要原因是对专职机构的功能定位偏窄，仅负责本组织内部的绩效管理。充分发挥综合性绩效管理机构的作用，有助于实现绩效管理从单一型、线性模式向多元型、非线性模式转变。可考虑将这些机构的职责拓展为既负责本组织绩效管理，又兼顾与上一个层面的其他机构进行绩效协调，同时还可承担综合性、全局性、缺位性(拾遗补缺)绩效管理任务。如我国目前由各职能部门实施的领导班子绩效考核、行政部门绩效评估、公务员绩效考评、社会稳定风险评估等，除了绩效计划、绩效目标、结果应用外，其他业务可交由一级党委政府的专门绩效管理工作机构负责，即可将拟订绩效指标、开展评估管理、控制评估成本等具体事务性工作从评估本体机构剥离，由专业绩效管理机构负责提供统一的评估和服务。这样更符合绩效管理的统一性、规范性、标准化和专业化原则，有助于解决粗放式、随性式管理的问题，提高绩效管理的技术水平，有利于解决多头管理、重复劳动和标准不一等问题，形成绩效管理的合力。
(二)绩效管理过程
从管理过程看，组织系统各环节要建立先后协调的流程，控制缝隙距和时间差;在同一环节上，要建立各子系统同步协调的流程，实现速度的可控性和差异性。统筹型绩效管理要对这个过程进行管理，重点是对速度的可控性进行绩效管理，使各要素之间保持最合适的进度，好比在接力比赛中，顺利的交接棒是取得好成绩的前提条件，优秀的接力跑运动员会在交接棒的瞬间，恰好达到在接力区的最高速度，然后跑出接力区，一直到把接力棒交到下一名运动员的手中，这样环环相扣，最终冲刺到终点;速度的差异性是指在时间上不要搞机械统一，而是允许各子系统根据自身功能匀速运作，并且要特别注重起关键作用但在系统中往往占弱势地位的“限制性因素”，就如同在接力比赛的队伍中，如何合理安排速度最慢的那个选手的赛位，对比赛至关重要，如同“田忌赛马”的原理。这里的实质问题是，要根据政府部门和岗位的职责性质、在经济社会发展中的作用及在政府整体中的作用，来确定其运行速度方面的要求，该快的要设计出“提档”、“踩油门”的指标，该慢的要设计出“降档”、“踩刹车”的指标。如果一个机关中人人、天天都在加班，疲于奔命，其组织总体绩效一定不高。
(三)绩效管理机制
从管理机制看，统筹型绩效管理强调建立有效的沟通、协调和矫正机制，使各子系统或要素能更好的产生协同作用，促进系统实现整体绩效最大化。在沟通机制和协调机制方面，可通过“任务型组织”的运行来考量其统筹绩效。[13]党政机关的“工作领导小组”就是典型的任务型组织，其一类是非常设机构，如“财政经济工作领导小组”及办公室、“外事工作领导小组”及办公室、“农村工作领导小组”及办公室、“宣传思想工作领导小组”及办公室等，另一类是临时性机构，如“南水北调工程建设领导小组”及办公室。这类组织一般是为了协调推动某项重大公共政策而设立的。统筹型绩效管理可以通过对这些任务型组织的运行绩效的管理，以看出党政组织在政策、政令方面能不能有效执行，上情下达、下情上达、左右协调的绩效如何，能不能减少执行摩擦成本，同时也可以监督指导各子系统和要素的运行，促进统筹兼顾。在矫正机制方面，重点是要通过管理成本和利益分配的分析，发现问题，及时修正。从成本角度看，统筹型绩效管理要求组织系统中各要素和子系统的协调成本要小于绩效增加所带来的收益，达到各要素和子系统的运行成本小于实现整体运行成本的要求。协调工作成本过高，则要考虑是不是有过度协调的存在。犹如在接力比赛中，过长的交接棒时间与交接棒时出现失误是同样不利于比赛的。组织系统内的人力、财力、物力、时间、技术、信息等资源的供给是有限的，因为资源是稀缺的，从利益分配角度看，统筹型绩效管理强调按照组织系统中各要素和子系统对实现同步达效所起作用的重要性或“贡献”大小进行利益的合理分配，不合理的利益分配可能导致冲突的产生，从而影响整体绩效，在管理过程中，还应注意个体目标和整体目标的统一，凡是不利于整体目标实现的个体行为都应被避免[14]，无法避免的需要矫正。在这方面，政府绩效评估可通过对问责制的建立及作用发挥情况的评估发现问题、改进和提升绩效。
(四)绩效管理方式
管理方式与组织的体制、职能、责任、义务有着紧密的关系，不能离开管理方式来研究结构、过程和机制，也不能离开管理方式来评估绩效。研究政府管理方式、履职方式对绩效的影响，实质是采取“倒逼”路径，从方式方法的角度看政府是不是把该管的事情管住管好，是不是解决了缺位、错位、越位等问题，推动绩效管理为转变职能服务，为提高效率、降低成本和改进作风服务。但目前实施的绩效管理往往对管理方式关注不够。可考虑按照 “适应职责性质、提升治理品质、优化人员素质”(三质)的要求，衡量政府履职效率、管理效能、服务效果(三效)，构建管理方式上的统筹型绩效管理创新体系。所谓依据“适应职责性质”评估管理方式，就是要看政府及部门是不是善于学习和采用当今公共领域不断涌现的新知识群和“行政业态”，在实践中有没有应用政策营销、问责制、网络行政、方格化管理、压力管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、合作治理等方式且效果如何。所谓依据“提升治理品质”评估管理方式，就是看行政机关在创造良好社会治理机构中的作用发挥得如何，是不是在权力运行方式上做到权力与责任紧密挂钩、与权力主体利益彻底脱钩，能不能保障市场竞争性配置资源作用、行业组织和中介机构自律性管理作用以及公民、法人和其他组织自治性管理作用的发挥。所谓依据“优化人员素质”评估管理方式，就是看政府及部门的实际能力和人员素质是不是匹配，有没有采取得力的措施来提高人员素质。政府官员面临竞争发展的压力，履职方式创新是一个变压力为动力的过程。我国社会处于转型期，历史决定了政府仍然处于强势地位，过去形成的过度依赖行政权力的履职方式已成为一种心理习惯并不会很快改变。近年来，网上流行的官员“雷人语录”从一个侧面反映出，对强制性行政权力的崇拜还相当严重。从理性分析看，一旦政府履职方式形成强制性的思维定势后，创新能力必然就会弱化，间接式、引导式工作方式就很难得到充分的重视和推进。因此，政府管理方式得当与否，与人员素质直接相关，通过人员素质的状况可以了解组织的统筹绩效状况。
要实现以上要求，需要在处理问题的方法以及看待问题的视角上作重大改进，关键是要使系统按照“自组织”、“自学习”和“自协调”的目标，成长为学习型组织、协同型组织、任务型组织。绩效管理不能简单地通过某些指标来进行管理，而是要以“问题”为导向，“深入其内”，“发乎其外”，把绩效管理的每一个环节与组织自身的成长性有机结合起来，使统筹的思想融入到所有绩效指标，贯通到管理全过程。
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(责任编辑 澹 宁)
A Preliminary Study on Overall Performance Management
Gao Xiaoping Chen Xinming
[Key words]performance management，Werall-oriented，Calaborative managment
[Authors]Gao Xiaoping is Executive President of Chinese Public Administration Society (CPAS)， Beijing 100017; Chen Xinming is Master Candidate at Beijing Forestry University.Beijing 100083
作者：高小平 陈新明
第二篇：大型电网企业税务统筹管理研究
[摘要]加强税务统筹管理，是大型电网企业实现依法治企和长远发展的重要手段，是税务管理上的必然选择。本文通过研究目前大型电网企业税务管理面临的形势与存在的问题，提出税务统筹管理的工作设想，包括强化税务基础管理，加强税务内控管理，开展税务筹划等，推动企业加强税务统筹，防范税务风险，提升企业经济效益，促进企业可持续健康发展。
[关键词]电网；税务；统筹
一、开展税务统筹管理的背景
（一）税务监察力度不断加大
随着国家税收法律法规的日益完善和社会各界对电网企业关注度日益增强，税务机关不断加大对电网企业的税收征管力度，外部税务检查的频率逐年增加，大型电网企业涉税事项检查风险逐步加大。
（二）大型电网企业所属纳税主体数量增加较快
大型电网企业经营业务发展导致企业所属纳税主体数量迅速扩大，下属各单位普遍存在税务管理基础工作有待加强、税务管理人员素质需要进一步加强、税务风险防范机制有待完善等问题。
（三）大型电网企业纳税范围不断拓宽
随着大型电网企业各项业务不断发展，企业纳税范围也不断拓宽，扩展至电力销售、电网建设、节能服务等多个行业，要求大型电网企业积极开展税务工作研究，实施税务统筹管理。
二、大型电网企业开展税务管理存在问题
（一）降低税务成本意识不强
大型电网企业经营范围较广，应税范围涵盖增值税、营业税、企业所得税等多个税种，税务成本成为企业成本中的一项重要开支。降低税务成本对提高企业效益，增加税后利润起着重大作用，但税务管理人员降低税务成本的意识普遍不强且税收风险意识薄弱，产生税收处罚成本的可能性较大，容易为企业带来不必要损失。
（二）企业税务管理人员的税法知识更新不及时
由于国家税收政策法规更新越来越快，税务管理人员普遍不能做到充分、及时掌握税务法规的变化，且不能全面正确地理解相关法律法规，在一定程度上影响实际业务处理的准确性和规范性。
（三）税务管理在企业资源优化配置方面的支持力度不够
通过加强企业税务管理，可以充分结合国家的各项税收优惠、鼓励政策和各项税种的税率差异，进行合理投资、筹资和技术改造，最大程度地压缩税务成本。目前大型电网企业税务工作多采用事后补救方式，由于经济业务已经完成，纳税结果往往不可更改，从而无法体现出税务工作对企业经营工作的支撑作用。
三、加强税务统筹管理的设想
（一）加强税务管理基础建设，着力支撑税务统筹管理
1.强化制度保障
根据国家税务法律法规和地方政策，全面梳理大型电网企业涉税业务，加强对特殊经济业务的税务研究，明确各项经济业务的适用政策，制定相应税收政策的应对措施，将企业税务工作要求和措施固化到企业税收管理制度中并组织实施。
2.规范税务业务流程
严格税务业务管理，规范并明确申报纳税、发票管理、涉税会计处理以及税务筹划等方面的相关业务流程，充分考虑流程关键管控点的设置，强化关键管控点的管控，要求税务人员严格按照流程开展税务业务工作，使税务业务操作做到标准化和规范化。
3.深入开展税务培训
一是邀请税务机关和税务师事务专家所对企业税务人员进行最新税务知识更新培训。二是对于重大税务问题进行重点培训，培训内容涵盖税收优惠政策讲解、所得税汇算清缴、研发项目加计扣除等重点业务讲解等。三是利用大型电网企业内网开展税收知识培训，进行在线税务知识解答，提高税务人员的知识水平。
（二）加强税务统筹工作内部控制，提升税务管控能力
1.实现税务业务管控信息化
开展大型电网企业税务管理信息化建设，将税务统筹管理的措施和要求固化到税务信息管控系统中，深化税务管控系统、发票系统建设，同时做好税务信息系统与业务信息系统集成等工作，提升税务工作的信息化水平，强化税务风险管控能力。
2.建立税务风险预警机制
加强与税务部门沟通，结合大型电网企业实际情况，梳理明确税务风险点，建立税务风险预警指标体系。通过税务风险预警指标分析，设定合理区域值，对超过正常范围的指标进行实时监控、预警分析，实现税务风险管理常态化、日常化，确保税务风险的可控、在控和能控。
3.定期开展税务检查
定期组织所属单位开展增值税、企业所得税、个人所得税以及发票管理等专项自查，并在自查的基础上对重点单位开展现场检查。通过对税务业务的系列检查，及时发现税务业务中可能出现的风险，并进行及时纠正。对于存在的税务管理缺陷，通过制度健全、修订等方式予以完善，防范风险。
4.严格开展税务工作考核
提高税务统筹管理水平离不开考核与监督。在考核内容、考核标准、责任认定和具体评价措施方面，实现详细量化考核。重点评价各单位税务管理、筹划和沟通的综合能力，通过考核与监督，查找典型，总结先进经验，促进税务统筹管理水平的整体提升。
（三）强化税务筹划，充分利用税收优惠政策
企业所得税
（1）接受用户资產免税政策。根据《财政部 国家税务总局关于电网企业接收用户资产有关企业所得税政策问题的通知》（财税【2011】35号）相关规定，协调业务部门推进用户资产接收工作，最大限度争取税收优惠，降低企业所得税税负，提升公司效益。
（2）研发费及残疾人员工资加计扣除。一是研究开发费加计扣除方面。制定研究开发费加计扣除工作的整体规划，在研究开发费发生的过程中加强过程督导，协调组织相关业务部门进行收集相关资料，达到所得税减免的资料备案要求，节约企业所得税。二是残疾人员工薪加计扣除方面。积极与相关部门进行沟通，确定残疾人员名单，并积极督导相关部门收集材料，保证企业利益最大化。
增值税
加强进项税抵扣管理，尤其加强固定资产进项税管理。引导督促所属单位工程物资收货确认和进项税结转工作，重点关注发票取得、账务处理等关键环节，设置进项税抵扣率指标开展进项税抵扣工作考评，确保进项税应抵必抵，降低企业现金流支出，提高企业效益。
个人所得税
在个人所得税管理方面，重点开展年终奖个税筹划，探讨个税缴纳的无效区间，研究企业年终奖数额增加到或超过某个临界点时出现“得不偿税”的情况，制定相应对策，减轻职工个税负担。
四、结束语
随着我国税制改革力度的加大和税收法规政策的不断完善，税务统筹管理在提高企业税务管理水平，提升企业的效益方面的作用日益凸显。大型电网企业开展税务统筹管理工作迫在眉睫，需要我们不断进行研究并及时组织开展，进而促进企业可持续健康发展。
作者简介
蒋平（1975-）从事企业税务管理。
作者：蒋平
第三篇：集团资金统筹管理模式浅析
研究表明，资金统筹管理模式能为企业资金进一步集中管理打下良好的基础
资金管理的思想引入企业集团财务管理已经有很长时间了，实力雄厚的大型集团企业也逐步建立了适合自身的先进管理模式。但是，笔者认为，在各种传统的资金管理模式之外，还有一种相对集中的资金管理模式，即资金统筹管理模式。
一、我国企业集团资金管理模式概述
资金是企业的血液，是集团最重要的财务资源，是集团管理的重中之重，资金运用既能为集团和成员公司带来收益，也会产生成本，损失和风险。因此，资金控制已经成为集团财务控制的核心要素。
1 资金集中管理的内涵
习惯上，集团对财权一般都是集中管理的，资金的集中管理能够提高资金的使用效率和收益，也有利于控制资金使用过程中的风险。集团对成员公司资金的控制主要有两个目的 一是保证资金安全，这也是财务部门首要的职责;二是提高集团资金管理的效率，实现集团整体资金效益的最大化。
2 我国企业集团资金集中管理模式概况
我国主要的集团资金管理模式有统收统支，拨付备月金，设立结算中心，设立内部银行，设立财务公司五种模式。还有一种在日本大型企业集团采用的主银行制度模式。以上集中管理模式要么仅适合于总分公司之间，要么对企业的软硬件设施(比如信息系统等)，要求比较高。
而资金统筹管理模式能有效地解决以上问题，是一种有效的资金管理方法。资金统筹管理模式是各成员公司直接在金融机构开户、直接在金融机构融资、独立进行资金收付的基础上，相对集中地间接管理成员公司资金的一种模式。
二、资金统筹管理模式的引入
资金统筹管理模式主要包括银行账户管理，融资管理，资金调度管理和资金的日常控制。这种集团资金管理模式也许没有一定的理论基础，但确实是转型期集团企业日常管理中的有效方法。
1 银行账户的管理
集团财务中心根据筹资战略的需要，综合考虑金融机构的实力和服务、集团及成员公司之间的距离，是否方便日常业务的处理等因素，确定开立账户的金融机构清单并予以公布。成员公司必须在集团指定的金融机构开立账户，并报集团财务部门批准或备案;成员公司账户的撤销，同样要报集团财务部门批准或备案。
2 对成员公司融资的控制
集团对成员公司融资控制的目的在于利用规模效益降低融资成本。集团可以统一向金融机构获取授信额度，分配给各成员公司使用，各成员公司在使用其授信额度时，向集团财务部门备案。各成员公司也可以单独向金融机构获取授信额度，但必须报集团财务部门批准。不管是否使用银行的授信额度，成员公司的贷款、还款的信息都要及时向集团财务部门备案。
3 对成员公司资金的调度
集团内部调剂资金的目的在于灵活、快速、低成本地获取资金，在于提高集团内部闲散资金的利用率。防止集团内部一些成员公司在有大量银行存款时，又到银行贷款，造成集团整体成本的增加。对成员公司资金调度可根据集团对成员公司的控股情况区别对待：对集团拥有100%股权的全资成员公司，集团有资金调剂权;对集团非全资的成员公司，若集团需要调剂其资金，应在相互协商的基础上，通过正常的程序进行。
集团对成员公司资金的调剂必须是有偿的。同时，集团对成员公司资金的调剂必须要履行法律手续，譬如必要的审批程序，签订借款合同等。
4 对成员公司资金的日常控制
集团对成员公司资金的日常控制，就是对各成员公司的现金、日常收支进行有效地控制。要点如下：(1)要求成员公司建立严格的现金管理制度，并报集团财务部门审核;(2)要求成员公司按月编制预计的现金流量表(资金收支计划)，报集团财务部门审核或者备案;(3)要求成员公司编制现金和银行存款日报表，按日或按周报集团财务部门，或授权集团财务部门相关人员在网上适时查询;(4)规定成员公司经营和管理层的最高审批权限;(5)对成员公司异常的现金收支，集团财务部门有权问询，调查，若确实存在违反集团管理制度，或者违法行为，集团财务部门应按照组织程序及时进行处置。
作者：庞彦翔