第一篇：团队战斗风格范文
如何提高销售团队战斗力
如何提高销售团队战斗力：① 士气比武器更重要; ②引入竞争文化，每个月初，各小组都要报目标，小组之间要“打擂台”;③建立感恩文化;④建立分享文化，分享不仅仅能帮助别人，而且更能提高自己;⑤ 管理要说在嘴上，写在纸上，贴在墙上;⑥明确提出哪些是不应该做的。
在快速变革的时代仍需一种内在的定力和沉静的品格----李克强
我不想知道別人讲了我多少坏话 ， 我比较想知道別人为什么能那么自在的和你讲我的坏话。 ——呵呵
成功的企业都有自己的核心能力，也就是核心人才，核心技术，核心产品，核心项目和核心市场，有没有核心能力是一个企业是否成熟的标志，也是他能不能可持续发展的关键
人生就像半杯水，很难有完满的时候。同样的半杯水，有人看到的是缺少的那一半，有人看到的确是拥有的那一半。幸福与快乐的秘诀在于：要看到拥有的那一半，并快乐的享受已拥有的那一半。谷田管理者箴言。早安，各位。
能力的六重境界：1，驭器，使用工具的能力2，驭事，执行任务的能力;3，驭时，把握机会的能力;4，驭人，管理团队的能力;5，驭风，掌握风潮的能力;6，驭势，顺应趋势的能力。
营销的四大境界：
1、第一层：想别人想到的，做别人做到的。
2、第二层：想别人没想到的，做别人没做到的。
3、第三层：想别人没做到的，做别人没想到的。
4、第四层：想别人不敢想的，做别人不敢做的。 如何管理?如何运营?如何生意兴隆?如何利益翻倍?实操性极强的《谷田管理模式》愿为您共享：
1、优化工作流程，强化节点控制、提升纯利润;2.为老板“减负”，让各位经理们以及主要岗位和部门摆脱“忙、盲、茫”;3.化消极为积极，化成本为利润，让工作不再无所适从，让管理不再职责不明，让效率不再盲目无能;可实现管理系统化、运作程序化、服务规范化，最终效益化。档期有限请您预约。
天高云淡，望断南飞雁。不到长城非好汉，屈指行程二万，六盘山上高峰，红旗漫卷西风。今日长缨在手，何时缚住苍龙。--选自毛主席诗词清平乐.六盘山 做人如水，你高，我便退去，决不淹没你的优点;你低，我便涌来，决不暴露你的缺陷;你动，我便随行， 决不撇下你的孤单;你静，我便长守，决不打扰你的安宁;你热，我便沸腾，决不妨碍你的热情;你冷，我便凝固，决不漠视你的寒冷。
不是所有的白兰地都是干邑，同样，不是所有的管理者都叫谷田。
作为一个老板，必须具备超群的用人才干。中国汉代的刘邦就曾经说过：“论带兵打仗我不如韩信，论管理钱粮我不如萧何;论运筹帷幄于之中，决胜千里之外我不如张良;但是三者皆人杰，我能用之，此我所以取天下的原因。”作为一个老板如果没有这些人，那么你的企业肯定危险了。
谷田管理箴言：一个人做点好事并不难，难的是一辈子做好事;一个企业有一个成功的举措也不难，难的是持之以恒。
有一交往不深的朋友，将我的照片挂在他公司的会客厅内，偶然得知后问他：干吗把我的照片挂在你们公司呢?他说为了显摆一下。呵呵，我说：我一年就出来两趟，七月十五和清明节，你天天挂着没用的，不起作用的。不过没事就挂着吧，起码可以避邪，呵呵，还可以避孕。他晕。
有人说，如果你很想要一样东西，就放他走。如果他回来找你，那么他永远是你的。要是他没有回来，那么不用再等了，因为他跟本就不是你的!你懂的。
第二篇：如何打造具有战斗力的团队
第一单元：如何让“超级业务员“变成“团队教练”?
一、“我是谁?”
1、“猴子穿衣不算人”
2、先拿镜子照照自己的工作职责
3、领队/管家/教练三重角色的不同启示
二、从“超级业务员”到“团队教练”的四大转变：
1、首要任务
2、工作关系
3、角色转变
4、工作范围
三、小组研讨与发表：销售经理吸引追随者的八大法宝
四、让能力出众又自以为是的销售人员服从你并卖命干的十二字方针
●案例分析：××著名电子公司销售部经理离职后为什么整个销售部门几成空城，他的魅力在哪里?
第二单元：如何在你的销售队伍中快速复制“销售冠军”?
一、招聘哪种业务员适合你的企业?
1、切记：只有雄狮才能吃到野牛，猎豹可吃到羚羊，狐狸只能吃到小兔子?
2、落实招聘流程，精选苗子：“科学的流程带来科学的结果”。
3、不要忽视性格测试与面相：CTT性格测试工具运用。
4、现场快速测试销售应聘者“品德”的提问法。
5、庸才就是放错了位置的人才。
二、我公司销售培训的资源很少，怎么办?
1、“花木兰”不易做：白天打仗，晚上还要给孩子喂奶。
2、不培训的销售人员放出去会降低客户对品牌的体验。
3、销售人员培训、辅导与跟踪的四大操作难题。
4、如何建立适合自己区域的销售培训体系?
三、我区域招来的新人不到三个月就走了，怎么办?
1、销售经理对新人不能“放羊”?
2、新人稳定下来的“五步辅导法”
3、办事处日常销售人员辅导的有效方法：
①每天“个案分享会”、②每周“周末课堂制”、③每月“教练式协同辅导法”
●案例分析：××电脑的三级销售培训体系，造就区域市场上个个都是精兵猛将，令同行闻风丧“单”。
第三单元：为什么不能改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”?
一、“五子登科法”激励着八千万中国营销人
1、激励的含义与“三桥”原理
2、销售人员究竟需要什么?
3、中国人要用中国式激励哲学：
活用“五子登科法”，只需十招就可把销售人员激励成超人
二、销售人员激励的不同应用：
1、不同年龄段销售人员的激励法
2、驼鸟型/狐狸型/雄狮型/野狼型销售人员的不同激励法
3、激励低收入者方法，如何用收入“样板市场”来激励全体销售人员工作干劲?
4、不要老开会、下文件，而是要及时调整激励办法，改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”。 ●案例分析：××卫浴品牌工程业务部只用四个销售人员就创造了1.2亿年销量奇迹。
三、整合销售政策作为激励的主要手段，完成绩效考核与费用控制。
●案例分析：××银行信用卡销售部销售总监让客户代表自动自发200%完成任务的两把激励“利剑”。
第四单元：为什么销售经理解决不了销售活动管理中的“放羊”难题?
一、如何做好销售预测?
二、如何制定有效可操作的营销计划?
二、坚决推动营销计划与目标任务达成。
1、切记：目标刻在岩石上，方法写在沙滩边!
2、如何制定合理销售目标与落实年度/季度/月度计划?
3、分解目标不只是分解阿拉伯数字，还要分解作战方案与细化动作。
4、销售人员对公司定多少任务目标都无所谓，如何做到“一剑封喉”术?
三、牢牢抓好销售人员活动管理的 “三个表”：
1、三张表：《月销售计划表》+《周分析表》+《日活动表》
2、为什么有不少销售总监用不好这三张表?原因在于五块“拌脚石”
3、不同阶段企业，不同市场状况，不可千篇一律用《日活动报表》
四、如何通过销售活动管理工具来解决销售人员的绩效管理问题?
1、如何操作销售人员绩效管理与评估?
2、KPI关键销售指标的掌握
3、由销售活动分配比例来分析销售人员工作效率
4、如何协助销售人员排除无效销售活动?
5、锁定并检讨每次业务拜访动作与目标
6、绩效评估的关键技巧
●案例分析：××家具公司销售部经理的苦恼：“为什么销售人员不填日活动报表，强迫填写了，业绩还是上不去，究竟如何解决销售人员“放羊”的难题?”
第五单元：疯狂的销售文化可以摧毁一切“消极病毒”
一、为什么我的销售队伍没有激情?
二、疯狂销售团队的三大要素：
1、自主性——如何落地?
2、思考性——如何落地?
3、合作性——如何落地?
三、小组研讨与发表：疯狂销售文化快速形成的五大条件是什么?
●案例分析：华为××分公司经理打造狼性销售团队“抢”文化，快速反应部队显神威。
第六单元：为什么有的企业销售部与其他关联部门很难“抱团打天下”?
一、优秀销售经理都是整合资源的高手!
二、正确理解企业各职能部门不同的生存空间
三、学会与公司高层及平行部门建立友谊的技巧
四、获得各部门有效支持的的六个团队沟通与合作原则
五、统一核心价值观，六招灭绝借口，快速提升企业执行力
●案例分析：王老吉××办事处经理打造销售部与公司市场部沟通与协作的典范，联合击败竞争对手。
第三篇：如何激发研发人员提升团队战斗力
孙子云：上下同欲者胜。激发员工是管理者面临的一个永恒课题，但在团队能力建设的实践中，不少管理者对员工的工作积极性感到困惑。本文中，笔者分享了在困难的情况下通过激发员工来提升战斗力的心得和体会，值得探讨与借鉴。提升团队能力，是研发团队永恒的课题。提升团队能力的基础，是关注下属的成长，其中重要的一点是对下属的激励。根据自己前一阶段的工作实践，在这方面有一些体会和教训。
去年10月份，我作为XXX产品硬件经理兼资源部门主管，正式接管了一个五十多人的硬件开发团队。当时团队的状况是：人员分散、异地开发、新员工比例高，入职不到一年的员工比例超过70%。一般在一个项目组内部，除了项目经理外，几乎都是新员工，但与之对应的任务却很具有挑战性。由于XXX产品的特殊性，所开发和维护的单板复杂度高，要求员工技能过硬。同时，由于XXX产品刚刚转产销售，网上问题也比较多，维护工作量也很繁重。开发工作需要老员工带队，维护工作也需要有经验、有能力的员工攻关，因此，为数不多的老员工工作压力大、加班多，士气有所下降;而新员工由于辅导力度不够，成长速度缓慢。
对于我来说，焦点问题是，在困难的情况下，如何提升团队的战斗能力，使之与我们当前的工作相适应?根据我们团队的特点，我认为重点是需要让老员工发挥更大的作用。越是在老员工稀少的情况下，越是要重视对老员工的激励，只有把老员工充分调动起来，才能形成团队的骨干力量，新员工也才能有一个良好的成长环境。
一、关注老员工，让老员工焕发出新的工作热情
对于团队中的老员工，他们的技术水平相对是比较高的，但是由于长期作战，工作热情逐步减退。同时，工作对他们来说也比较得心应手了，挑战性慢慢在消失，但这些人是团队的技术骨干，对团队绩效起到重要作用，如何激发他们的工作激情是摆在团队面前的最重要的问题。
老员工的激励，尤其是对沉淀下来的老员工的激励，是一个比较困难的任务。谈到激励手段，一般都会想到加薪，但是根据经验，这对老员工并不一定是最好的激励方法。
换位思考，我需要什么?如何才能激发我的工作热情和意愿?我认为是被尊重和自我实现。
团队中有一个老员工A，对CPU板比较熟悉，技能较高，但工作主动性一般，我一直在考虑如何激发他的工作热情。恰好，我们产品有一块CPU扣板出了问题，故障品数量大增，派人去生产线定位问题，也找不到故障原因，严重影响了产品的合同发货。我意识到这可能是一个好机会，于是决定派A去处理这个问题。我找A谈到这个任务后，他本能地借故推脱，说自己手头的工作忙，走不开。我首先认可他承担的工作任务确实比较多，是产品线目前的客观现实，所有人都很忙，作为技术专家可能就更忙一些;然后我强调了这件事情影响很大，希望他能出手力挽狂澜，危难中显英雄本色;同时，也提醒他平时多参加体育锻炼，保重身体。他听了以后，很愉快地接受了任务。果然，只用了不到一周的时间，他就彻底解决了问题。随后，他还做了一件超出我期望的事情，主动写了一套胶片，把这个问题的由来、分析过程和解决方法都详细记录，形成了一个很好的案例。我把这个案例发给项目组所有
成员，要求大家学习，并且给他申请了个人荣誉奖，在部门公告牌上宣传了他的攻关事迹，树立了他CPU专家的形象。
这件事情以后，A的工作主动性显著提高，热心辅导新员工、积极参加评审活动，很好地发挥了技术骨干的作用。即便后来他调到其他部门，对我的求助申请也是积极响应。
二、欣赏个体差异，让合适的人做合适的事
我们似乎存在这样一个思维定式：对于技术能力强的老员工，将来的发展方向一定是要走上管理岗位，有个一官半职，否则就没有发展空间。甚至对于一些立志一辈子做技术工作的员工，这种观念也会对他们的信念形成压力，最终难以留在研发一线。普遍的情况是，研发的老员工如果没有机会升迁到管理岗位，往往会离开研发部门，转其他部门工作。当然，也不是说这种流动不好，但是，当研发所有的老员工都在这样流动的时候，就永远是新人做开发，技术和经验无法得到有效的继承和积累，难以培养真正的、资深的技术专家。
我们团队有一个老员工B，1997年入职，一直工作在研发一线，负责单板开发，善于解决疑难技术问题，是资深硬件专家。他本人对技术很专注，不愿意做管理工作。
但是，随着团队中新员工的不断增加，以及新版本的不断启动，他被任命为一个项目的硬件经理。起初，所有人都认为以他的技术能力，完全可以胜任这个岗位。但事实证明，他不适应、也不喜欢这个新的岗位，对团队的计划、监控、新员工的培养、沟通等各个方面没有感觉，还是对所有技术问题都事必躬亲。干了一段时间，虽然自己筋疲力尽，但团队绩效评价不好。
后来，为了扭转这种局面，我们在团队中提拔了一个技术能力略低，资历较浅，但有管理潜质的员工接替工作。新官上任以后，大胆管理，而B也解脱了烦恼，积极配合工作，主动承担了疑难问题的技术攻关任务，项目组绩效逐渐有了起色。
三、建立共同目标
对老员工有效的激励手段，对新入职的员工不一定是适用的。新员工需要的是建立共同目标、委派有挑战性的工作、提供学习和提高的机会。另外，调薪也是很有效的激励手段。
今年入职的新员工，有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，首先要树立共同的目标和愿景。因此，新员工到部门报到的第一件事，就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感。我们负责的产品属于高端数据通信设备，因此，根据我们产品的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传我们产品取得的业绩以及未来的发展前景，使大家意识到我们正在从事着一个有意义的事业，我们打出的每一个市话，都是我们的产品承载的。大家每次提及，都充满了骄傲和自豪。鉴于我们产品的特殊性，这种激励效果是很有效的，新员工回家以后，或者和同学朋友交流的时候，往往会提到这些事情，由此而充满了成就感。
四、调整队形，集中练兵
新员工是团队的未来和希望，需要细心加以培养，但数量庞大的新员工，从某种意义上来讲，对团队的冲击也是明显的。培养不好，一方面可能导致高的离职率，影响团队士气;另一方面，技能不熟练的新员工一旦走上开发岗位，可能会对产品
的质量造成隐患。
根据团队的实际情况，我调整了团队的结构，把绝大部分新员工集中在维护项目组，由两个老员工带领，负责转产单板的维护，这样做，可以一举多得。第
一、新开发的单板质量有保证，不会出现老员工在排雷，新员工继续埋雷的情况;第
二、可以对新员工进行集中式的培训，减少了老员工的辅导时间和人力投入，节约了资源;第
三、从培养过程的科学性看，有利于培养员工的实际动手能力，避免了理论与实践分离的问题，能加速其成长。
这个政策在实行中，发挥了很好的效果，因此，我将其作为一项制度固定了下来：凡是到团队的新员工，首先分配到维护项目组工作半年，以后视情况再分流到各个开发项目组中。这样，开发项目组收到的员工都具备一定的实际工作经验。更重要的是，他们在维修单板的过程中遇到的一些设计问题有切身体会，在开发过程中基本不会旧错重犯，这不仅提高了团队的效能，也提高了新员工的成就感和归属感。
总结
团队建设和员工的激励，是研发团队主管的主要责任。激励员工的手段是多种多样的，要具体情况具体分析，没有普适的措施，但都遵循相似的原则：要有同理心，站在对方的立场上考虑问题。
开放心态、注意倾听、不要自以为是，以平等、关注、尊重的态度与下属沟通。老员工是团队的宝贵财富，是团队的骨干和支柱，以合适的方式激发他们的工作热情，会达到意想不到的效果。
加薪确实是激励手段，但不是万能的。
对待新员工，重点是培养，提供成长的机会。新员工自己感到能力的提升往往是最好的激励手段。
愿以此文与众多基层管理者分享团队能力建设的经验和教训。
第四篇：打造学习型团队 提高企业战斗力
一个企业哪些部门赚钱，哪些部门花钱，哪个部门重要，哪个岗位不重要，这是一个遥远而又时时讨论的话题。实质上企业所有的部门都具备价值，所有的部门都是赚钱的，否则就不设立这个部门，免得亏本。细分一下：生产部门出产品，销售部门卖产品，技术部门开发新产品，财务部门理财付钱，怎样更合理，更有部门特征，更能创造价值，这就不得不引出人力资源部。下面我就分析一下行政部和人力资源部的功能。
一、组织纪律性，勇往而不胜。
一支部队怎样才能具备政令畅通?答案是严格的纪律。合理的制度，制度从哪里来?从员工中来，从环境中来，从实践中来。我想到了解放军的“三大纪律八项注意”很实际通俗易懂，不拿群众一针一线……从生活中来。制度的产生需要总结、讨论、认可、宣传、实施、监督。总结是各部门的事，讨论是员工代表的事，认可是部队执行长官的事(单位里是执行经理的事，宣传是人力资源部的事，实施是所有人的事，监督是管理和行政部的事。
企业的制度有哪些?考勤制度、劳动纪律制度、安全制度、后勤管理制度、学习制度、会议制度……很多很多，怎样落实?需要简化，需要培训，需要坚持，简化是把各个制度了操作部分和要操作部分抽出来由管理培训，员工签名认知。培训是人力资源部给管理讲，管理给员工讲，分级告知，同时需要各种会议告知，需要宣传栏告知，需要合同告知。坚持是制度形成需要习惯性、连续性、先进性。让制度成习惯，管理工作更简单;制度有连续，管理不掉队;制度有调整，小调大稳更先进，更合适宜。
二、做到赏不逾时，罚不则众，鼓励回馈。
一支队伍的士气是队伍主官的团队激励的结果，激励方式有三种：
1、资金和物质;
2、提干;
3、荣誉。其中的荣誉包括各种表扬，各种证书，或者特殊待遇(与老板合影，上宣传栏上报纸上广播，给培训，旅游的机会等)这些都是赏的过程，赏的时候要注意正规、及时，不要让好事情很多人淡忘的时候才搬出来这样很少的人受到启发，受表彰的人也淡化了得奖后的激动。正规指跨级甚至是老板亲自表彰，有观众，有气氛，感觉受重视，感觉有一股自豪感。
罚不则众，主要是不要犯众怒;同时思索制度本身的合理程度。正负激励目的都是员工受教育，而不是让员工增加情绪、对抗。但需要抓些教育，步步为营法则，做出高姿态，站在众人的角度考虑问题。对点上的问题可以讲现象也可以予以公示。
鼓励回馈就是听到各个层次的声音，做到三个姿态：一倾听，二感谢，三任可。做好了三个姿态并给予合理鼓励，员工成为名副其实的主人。著名的牛论就是企业把员工当人看，员工把自己当牛看;企业把员工当牛看，员工把自己当人看。
三、培训体系的建立，学习风气的建立。
培训过的员工是企业的资本，没有培训过的员工是企业的负债，只有帮助员工提升素质，员工才能提升觉悟，形成服从领导，遵守纪律，感恩老板的良好习惯。培训体系是三层：
一、高级管理先学习，率先垂范树样板;
二、管理受教育，群众得实惠;
三、学习普及化，员工不掉队。培训的内容：
1、制度;
2、技能;
3、心态观念。主要是员工学习后改变打工的心态。养成为自己工作的心态。培训的方式，重点学、分散教、老师带，管理扶。外依托咨询公司，内依托管理干部，形成听------教------分享的体系。车间有早会每周有行政会，每月有员工大会。每季度有外训，内训，公开课，学习有心得，学后有活动(演讲比赛，文艺节目，员工聚会)。
有原则不乱，有预算不穷，有计划不忙。人力资源部在公司上层的支持下，紧紧配合好各部门车间工作，及时服务到位，抓好宣导，时时督导，以培训学习为手段，以团队为依靠，以制度为标准，以目标细化到位，抓好人事物的管理，抓好选人、育人、留人环境，为企业的发展做厚实的铺路石。办事讲原则，做事有计划，真真正正打造学习型团队，提升企业的竞争力。
第五篇：如何培养有凝聚力、战斗力的团队
一、推行以“敬业精神、奉献精神、责任心和团队精神”为核心的价值观培训教育
人工作，做事是为了什么?是为了劳有所得、劳有所获、体现自身的实际工作价值。人在工作中，要有最基本的职业道德和职业素质，这是成为合格劳动者的必备条件。“敬业精神、奉献精神、责任心和团队精神”这四条其实就是再普通、朴素不过的职业精神了。那么，是不是每一个员工的脑子里都装着这四条标准线呢?在我看来肯定未必是。特别在内地演示的比较形象。其实在让每个跨入公司员工都应该明白“适者生存，优胜劣汰”的道理，这就是说在你的人生事业旅程中，没有什么人可以帮你，只有你自己才能救自己，要在自己的岗位上培养出自己自动自发工作的这样一种激情，这是一种职业道德素质。
注意品格修养，如果一旦人的品格有问题的话，那将是企业用人的大忌。尽管我们平时总是说用人用长处，但是我认为品德一旦出现问题，他的长处很可能就会变成阴暗面，对团队的建设将会是造成最大的伤害，特别是团队的领军人物这一点是至关重要的。
企业的首要使命是要活着，而且要活出个样来，员工的首要使命也是要活着，要活得有滋有味，只有具备事业价值观的人，才能够在企业中活的更好，企业才能达到与员工真正双赢的效果。
二、建立目标管理体系，明确合理的经营目标
目标是团队凝聚力存在和发展的理由，为了一个共同的目标和理想，团队成员才会走到一起来的。目标是把人们凝聚在一起的重要基础，要求对目标的认同和达成共识，才会形成坚强的组织和团队。所以要建立目标管理体系，一定要有业绩导向明确、务实合理的管理目标，要把经营目标、战略发展目标、经营管理理念融入到每个员工的头脑中，形成一种概念和共识，并一定要对目标进行细化分解，使每一部门、每一个人都知道自己所承担的责任和应该要做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作和企业总目标紧密结合成为一体。这里要值得一提的是要设立共同目标的同时，也要结合企业员工的个人目标进行融合，要体现企业员工的个人意愿与利益，将员工个人目标和团队总体目标有机的真正融合在一起(不要轻视，轻视了肯定会造成团队的混乱)。
三、完善的企业管理制度和有效的管理机制
有了目标管理体系，还要有完善的制度和机制来确保目标管理体系的实现。比如团队纪律、权限管理机制、激励和约束机制、合理的分配和考评机制等等。
1、通过系统的绩效考核来评价效益工资。有些人觉得业绩和奖金直接挂钩会更加明显地刺激员工。这种做法实际上往往会迫使员工做出短期行为，把正常的激励变成斤斤计较的利益驱动。它产生的导向作用是什么?难道不会有小肚鸡肠的人去抢功?甚至会出现损人利己的现象，所以不是将业绩和奖金简单地直接挂钩，而是通过系统的绩效考核来衡量。
2、在绩效考核中，增加一项考核要素：你和同事和部门之间的合作，即考核团队合作精神。怎么考核和同事的合作情况，一个重要的办法就是看是否有人投诉你。要让所有的员工接受这样一种理念：谁不配合你的工作、或者配合得不好，你就可以投诉他，投诉的原则一定是对事不对人，被投诉的人一定不能怀恨在心，别人投诉你，被投诉了，一定不要记仇，反而要感激投诉者。一旦被别人投诉了，不管是不是事实，都不要急以争辩，先自我检讨说明。不管你的职位多高，只要你没做好，就免不了有人会投诉你，而往往投诉者很有可能就是一个普通员工，而且这应该是一个很正常的现象。通过考核和同事们的合作精神，相信就一定能够更加促进团队的团结协作。
四、成本管理意识是团队建设的核心理念
一个优秀的团队是一个以大局为重的群体，必须要这个团队每一个成员深知自己在这个团队的责任，象爱护自己的眼睛一样来爱护这个集体，物业服务行业是一个微利行业，特别是现在市场竞争这么激烈，如果没有具备成本管理意识，在我们处理日常工作中就会经常出现一些过程中的浪费，这样企业会在资金流动过程中产生被动，所以工作中细致的计划、合理的方案会显的很重要，这里说的就是“谋定后动”有计划、有方案、有跟踪、有结果是我们要达到的目的，在我们目标已经制定后一定要把目标进行细化，在实施的过程中，对可能出现的问题反复几次进行策划，如我在深圳一个项目夹层要改造成仓库出租，在没有资金的投入中，先找客户在预收了租金与押金后，启动了改造项目收到不错的经济效果，所以特别是我们的管理人员更应该要具备这种成本意识来达到实现企业利润最大化，有了良好的经济基础，企业才会在竞争中体现它的生命力。
五、加强内部诚信意识,建立和谐的人际关系
建立和谐的人际关系，倡导友谊和爱心，彼此信任、尊重、关怀、相互理解、谦让、体谅、坦诚、相互学习、共同进步，创造一个以人为本以企业目标为导向的团结向上的氛围，这样可以对企业产生一个极大的推动力。倡导企业内部员工诚信意识，也要提倡企业诚信为员工、员工诚信为企业、员工诚信为员工、部门诚信为部门，有助于建立和谐的人际关系，而这些都是建立在相互信赖基础上的，绝对不是口头革命派。
六、中层干部的向心力
作为一个领导，你的下属责任人是否与目标保持一致，现在的人才竞争不是学历的竞争、不是经验的价值、不是漂亮话的竞争、更不是脸蛋的竞争，而一定是人的品格、职业道德的竞争，品格的优劣决定了团队成绩，他们的工作是否与实际工作相匹配，能不能在这个岗位上很好的发挥好自己的强项，要认真进行合理的匹配，最大潜能的发挥他们热情和潜力，只要你的中层凝聚力强了，中坚力量不倒，你的团队就一定不会倒，你的公司就不会倒，这个团队就会形成一个魂，只要精神不倒，魂魄还在，就能够挑战不可能的困难。
七、领导者自身的影响力
建立一个好的团队，一定要先从领导做起。领导者仅凭权力发号施令怀着一种个人封闭心态以权压人，对不同意见的人，给小鞋穿，是很难形成凝聚力的，领导者其实更应该要重视的是靠其自身的威望建立影响力、以榜样的影响力，来令人心服，你才会在团队氛围内形成一股魅力和形成一种很强的吸引力。领导者的威望一定是取决于他的人格、品德，取决于他的知识、经验、胆略和才干;取决于他是否严于律已、率行垂范、以身作则;取决于领导者能否公平、公正待人，特别是否能与员工同甘共苦，同舟共济等。 要增加领导者自身的影响力，必须要从每一件小事做起，比如把下属当成是你的朋友，能否给朋友倒杯水，要把内部员工也应当成是自己的忠诚朋友看待，其实内部员工也是非常重要的，比如在开会或一些比较正式场合，是不是因为你的迟到会议推迟，你的手机是否置于震动状态，你会议中途离开一会是否向会议主持人请示，在平时你注意了基础员工的意见没有，能否会换位思考一些问题?是否经常会出现在他们工作的第一现场和大家来一起探讨和解决一些工作上的实际难题?你在公司里有不作为的亲属朋友吗?他们的行为表现如何?你对他们的意见会偏听偏信吗?能否对他们有严格的要求?他们的作为有没有对团队造成不良影响?更重要的是你能够严格自律吗?等等。这些都是要具备建立高效团队做领导的首要条件。
八、团队风气要正
团队的风气好坏与领导的个人品德有直接的影响，首先风气来源与领导，可以这么说，领导的人品有问题这个团队就好不了，再就是来源与社会的不良习气影响，特别是做人力资源工作的，人才选聘把关怎样?有标准吗?当团队缺人时是选拔挖掘，还是滥竽充数。我看人力资源工作主方向应该是，当团队需要人时你可以马上拿出二个以上的人员选进行筛选，(包括内部人员的提升)当人不行时要采取的措施是立即解聘，千万不要等有合适人选时在进行调换，如果这样会使不良风气迅速蔓延，而影响团队风气，正气会受到干扰，对聘用的人才在聘用后应该立即使用这样会对受聘人感到是一种信赖。如果当团队需要人的时候，你拿不出来，要去临时进行招聘或者是到处抽调势必会消弱抽调部门的力量，这样就不叫人力资源了，最多只是叫人事管理，如果是这样人力资源部只是个名词部门，就没有必要存在了。所以人力资源部门应该是在中层员工团队建设中起到一个先锋队作用的非常重要的部门。
九、影响团队凝聚力形成的一些常见现象
1、没有责任心，在一个组织里表现懒散不作为，领导在场会表现的特别卖力，领导一离开就恢复原状，假、大、空现象严重。
2、事不关己高高挂起、明知不对少说为佳、名哲保身但求无过，免得得罪人，患得患失的老好人现象。
3、领导行为不能自律，不够坦诚、(即上梁不正下梁歪)不能深入现场，没有深入了解事情真相就妄下结论，向领导汇报没有实情，往往造成领导偏听偏信，有问题了就上交，错是领导犯的，造成损失了反正是企业承担。
4、中层没有实际工作目标，不知道该怎么做才好，天天在敷衍了事，而同事之间又互不买帐，各怀鬼胎，相互拆台。
5、对员工骨干没有培训，就是培训了也没有具体要求，培训目的不明确，没有检查督促，不去现场，没有标准，骨干职责不清。
6、有困难了你看我，我看你，都在踢皮球，怕问题，能避就避，能躲就躲，有成绩了一哄而上你争我夺不可开交。
7、管理思路不清晰，事情一大堆，问题天天有，在头脑里没有清晰的管理主线，不知如何处理，听天由命，过一天算一天，能拖就拖，能躲就躲。等等!再等等!还是等一等再说!!!盼天上会掉馅饼。
8、任人唯亲有成绩了，给自己喜欢的人，错误是别人犯的，看哪个不听话不顺眼就歪曲事实，就穷追猛打直到把人打跑。自己喜欢的人就是错了就隐瞒，实在隐瞒不了的那就是对的。
以上八种现象是团队建设的天敌，必须要解决杜绝，否则有凝聚力的团队将永远只是漂亮话、一句空话。