一份优秀的方案要对活动的各个环节进行详尽的安排，包括实施细节、步骤等，也许你已经写过不少方案，但你真的懂得方案撰写的精髓吗？今天小编给大家找来了《某集团法务管控方案》仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：某集团法务管控方案
某集团 法务管控 方案[小编推荐]
某集团法务管控方案
为落实集团法务部的各项职责，本着“维护公司和股东的合法权益，防范公司经营风险，避免及减少公司损失”的理念，制定本集团法务管控方案，拟在工作中推广，以期**年*月前完善法务体系，形成国内领先的集团法务管控体系。
一、管控的目标
1、为集团提供一流的内部法律支持。经过管控，法务部和全体法务人员应当能为集团的重大决策、资本运作、项目投资、创新业务、经营运行、日常管理等提供有效的法律支持。
2、预防和降低集团可能面临的风险。经过管控，法务部和全体法务人员应当协助集团构建起有效的风险防范机制，形成“以事先防范和事中控制为主，事后补救为辅”的风险管理体系。
3、有效地处置与化解集团出现的风险。经过管控，法务部和全体法务人员应当能对集团已出现的风险或危机，及时提出处置和化解策略，以协助集团以最低成本解决出现的法律问题。
二、管控的原则
1、为提供一流的法律支持，建立一套快速反馈、保证质量、符合业务需求的绩效管理机制。
2、为事前预范风险，建立一套完整的风险识别、风险分析、风险应对的全面风险管理机制。
3、为有效处置出现的风险，建立一套严格的应诉标准流程及维权标准流程的案件与危机管理机制。
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集团法务体系的定位是一种垂直而集中的管控体系。“垂直管理”指集团主管领导对集团法务部、集团法务部对下属公司法务人员在人员、业务考核等方面的直接管理;“集团管理”指集团主管领导对集团法务部、集团法务部对下属公司法务人员在制度、事项等方面的统一管理。
三、管控的手段
1、制度管控。建立各项业务与人员管控制度、工件流程与标准等。
2、人员管控。建立人员绩效考核与奖惩机制、职业发展机制等。
3、事项管控。将不同性质、不同领域的事项在法务人员中进行合理分配。
4、信息管理。为保证制度执行，强化考核反馈，建立信息传递与沟通机制。
四、管控的具体措施
(一)建立快速反馈、保证质量，符合业务需求的法务工作机制
1、快速反馈的工作机制
(1)法务对合同的审核时间为1-3个工作日，重大合同由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(2)法务部对投资项目的法律尽职调查时间为不超过5个工作日，重大、疑难、复杂项目由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(3)法务对法律咨询的反馈时间，一般为当场出具，重大、疑
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难、复杂问题由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(4)法务对法律意见书的出具时间为1-3个工作日，重大、疑难、复杂问题由法务部负责人批准后可延长1-2工作日。
(5)法务人员的反馈时间作为绩效考核指标之一。
(6)将法务人员按公司及专业领域进行分类。为丰富法务人员经验，可按相关规定进行轮换。
(7)法务部内部由专门人员负责接收与返还文件、登记台账、记录反馈时间，审核人员不负责文件流转。相关流程规定以文件联络函的形式下发，要求业务部门按照规定流程送审合同、文件报批单。
2、保证优质、高效的内部法律服务
(1)建立合同复核制。设合同初审职责、合同复核职责。一般合同复核由非诉讼业务经理负责，重大合同复核由法务部总监负责。下属产业公司法务初审的合同由集团法务部进行复核。
(2)建立学习机制，学习方式有个人自学、集体研讨、模拟法庭;学习周期为每月两次。
(3)制定培训制度，制定《法务人员培训管理办法》，规定法务人员在岗期间必须接受培训课时、培训领域、培训效果的考核及相关奖惩机制。
(4)开办《法务专刊》，全部法务人员均为专刊提供内容支持，督促法务人员提高专业素质。
(5)集团法务部目前编制为*人，在**年*有之前，集团法务部编制内的人员全部到位。随集团法务管控的逐步实施，视集团新增投
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资规模和业务需要，集团法务部在**年*月份编制增加*人左右。
(6)对于集团绝对控股/控制的子公司法务人员，其编制由集团法务部出具决策意见，但不占用集团法务部编制，由各子公司与该公司法务签订劳动合同，工资由子公司发放。
(7)对于集团绝对控股/控制的子公司法务人员的招聘、业务绩效考核、辞退由集团法务部会同集团管理中心执行，报集团领导审批后，由子公司落实。
(8)对于集团相对控股/控制子公司(上市公司)，其法务人员原则上参照对绝对控股/控制的子公司法务人员管理方式，但对于上市公司有特殊要求的，按上市公司特殊要求执行。
(9)新录用的法律顾问的招聘条件：应是211大学法律系毕业，通过司法考试或企业法律顾问执行资格考试，在集团某个业务领域如地产、金融、零售、商务等或在法院、检察院、律师事务所，工作3年以上的。
(10)法务人员晋升机制：每位法务人员设立初始专业方向，在1-2年之后，由法务负责人对其进行专业考核。如考核通过，可申请轮换到其他专业方向，以使法务人员能接触不同领域的法务实践。推行法务人员内部等级规则，制定《内部法律顾问专业与等级管理规定》建立法务人员专业晋升体系，与法务人员的绩效考评挂钩。
(11)建立人才退出机制。通过法务人员专业能力与职业精神的考核，会同集团管理中心，将不符合集团法务工作需求的人员辞退或调岗。
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(12)集团下属产业公司涉及的项目投资、诉讼或仲裁案件、知识产权事项由集团法务部统一管理。
(13)建立内部资料室，收集有关企业法务工作和法律专业的各种讲座、培训、书籍，供大家交流，对提供信息数量居多者给予一定的奖励。
3、提供符合业务需求的内部法律服务
(1)对集团业务类型涉及的法律问题，进行专题会议学习。每月一次。专题会议邀请对某业务类型熟悉的专业人士进行讲解。
(2)与投资部门、项目部门的定期沟通，正式会议和非正式聚会两种形式均可，每月一次。
(3)培育法务人员养成“站在商业交易的角度处理法律问题”的工作习惯。
(4)定期以工作联络函的形式，向各部门征求意见，如发现法务人员因质量、服务意识等问题，屡次受到业务部门差评，则给予惩罚。
(5)制定集团《股权投资法律尽职调查指引》，并制定统一的《股权投资法律尽职调查报告》模板。
(6)制定集团《知识产权管理办法》、《商标管理办法》、《专利管理办法》等制度。
(7)法务人员不仅要懂法律，还要懂投资、金融、运营、管理等，建立综合素质模型的考核标准，引导法务人员多学科学习、培训。
(8)法务负责人参加集团或产业公司的业务会议或项目会议，
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能知晓企业战略与运营情况，从而提高提供符合业务需求的内部法律服务的能力。
(二)建立从风险识别机制、风险分析到风险应对的全面风险管理机制
1、建立风险识别机制
(1)组织法务人员深入研究，参照国家和行业标准，识别集团面临的风险，建立《集团风险事件库》，使集团可能面临的风险有清晰的归类。
(2)总结集团之前发生的诉讼经验教训，组织法务人员分析过去全部诉讼案件，撰写《案件评估报告》。
(3)加强法务人员对风险管理知识的掌握，统一组织集团及下属公司法务人员参加有关风险管理的培训。
(4)聘请外部专家讲授风险管理知识的掌握，统一组织集团及下属公司法务人员参加有关风险管理的培训。
2、建立风险分析机制
(1)对《风险事件库》进行分类、排列，并量化打分，定期更新风险事件库，撰写风险评估报告。
(2)将风险提示、风险分析列入法务人员的日常工作范围。风险分析报告的提交，作为法务人员日常工作考核的内容之一。
(3)与业务部门定期交流，建立集团风险预警机制。
3、建立风险应对机制
(1)通过《法务专刊》以及专门培训，加强集团全体员工的风
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险防范意识。
(2)通过风险识别、制定集团《诉讼预防管理办法》和《全面风险管理办法》。
(3)要求法务人员主动发现风险，主动提出风险应对解决办法，将风险应对策略列入法务人员的日常工作范围，作为法务人员日常工作考核的内容之一。
(三)建立应诉与维权的标准流程
1、建立应诉的标准流程
(1)建立从接案、分析案情、组织证据、答辩到应诉全过程的应诉标准流程。制定《诉讼/仲裁案件代理流程管理规定》。对诉讼业务的法务人员进行培训，每月至少进行一次案件讨论，并列入法务人员的日常考核中。
(2)建立应诉案件的集体讨论机制。全部案件须经法务集体讨论，出庭人员的意见代表法务部的集体意见。
(3)建立案件报告制度。对于各阶段，承办法务人员都应出具书面报告上报领导，包括案情分析报告、代理思路报告、庭审情况报告、结案报告、商业改进报告等。对于出具的报告不符合要求或被领导多次退回的，计入该人员的绩效考核中。
(4)出于费用控制及内部人才培养的考虑，除重大案件及领导指定案件以外，集团及产业公司新发的案件原则上由内部法律顾问代理。对于需要借助外部律师资源和特殊专业技能，而委托外部律师的诉讼与非诉讼事宜，制定集团《外部律师管理办法》。
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(5)修订集团现有的《案件管理制度》和《法务部管理和考核奖罚办法》，联合集团人资部门，优化案件奖惩机制，加大案件败诉惩罚力度。
(6)加大对诉讼业务部门法务人员的培训，引进具有审判经验的人才。
(7)逐步建立集团的法院资源库、专家资源库。
(8)对于涉及集团重大案件及可能有关集团商业秘密的案件，应当专项办理，严格保密。对于违反保密义务的法务人员，应出具惩罚措施。
2、建立维权的标准流程
(1)对于由集团主动提出的诉讼或仲裁，建立标准维权机制，包括案情分析、证据固定、法律检索、团队讨论、起诉思路、提起财产保全等程序，严格控制维权质量。
(2)对于由集团主动提出的其他维权措施，如发律师函、发告知函等，法务配合集团其他相关部门如监察中心，建立规范的流程。
(3)保持与业务部门的密切沟通，一旦发现有侵害集团合法利益的事件，法务第一时间参与，并提出针对性的维权措施。
(四)实行“公开、公平、公正”的考核机制
1、考核原则
实施“公开、公平、公正”的绩效考核。
2、考核项目
(1)法务人员的考核包括常规考核、定级考核、晋升考核、岗
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位轮换考核。
(2)常规考核的指标包括：合同/项目审核时间、审核质量、审核是否符合需求;风险防范意识与分析的能力、建议;诉讼/仲裁应对的能力、结果;法务管理制度的拟定与流程优化的能力、建议等。
3、考核周期
(1)考核周期分为：日考核、周考核、月考核、半年考核、年度考核。对于月度、半年、年度考核，按集团规定的计划管理办法执行。
(2)对于日考核，由法务人员自行将一天的工作安排，填写至工作微博内。相关评价，按工作微博软件内置程序执行。
(3)对于周考核，制定每周考核表。对于每位法务人员，量身定做一张每周考核表(定期更新)。每周五17：30-18：00之间自行填写，由考核专员收集，通过邮件报给法务总监。每周一9：00-9：30之间，法务总监查阅后予以反馈。集团下属产业公司的法务人员，应向集团法务部报送每周考核表。
4、奖罚原则
(1)对于尽职尽责，协助处理突发事件，为公司挽回损失，赢得利益的法务人员，予以奖励，包括行政加分、物质奖励等。
(2)对于工作失职，审核法律文件存在失误，未按法律规定办理业务，造成公司损失的法务人员，予以行政扣分、记过、赔偿损失等;情节严重的，予以解雇。
(3)有关奖罚细则，按集团《法务部管理和考核奖罚办法》执
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行。
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第二篇：某集团投资公司法务管理规则范文
法务管理规则
第一条 目的与精神
为强化法务建设，使法务管理标准化、制度化，并进行前瞻规划，以为集团未来发展提供法务安全等服务，特制订本规则。
第二条 法务管理原则
一、依法办事
法务管理须严格按照国家法律、法规办事。
二、独立监督
法务部门有权独立实施对于重大法律事务的监督。
三、兴利重于防弊
法务管理侧重于法务建设，而非事后补救。
四、标准化、制度化
明确规定合法事项，简洁明了，利于操作执行。
五、前瞻规划
着眼于集团未来发展，提供全面的法律服务。
第三条 投资规划
在法律规范下，规划有利于经营的投资环境。
第四条 权益维护
对公司权益有影响之涉法事务，应快速采取协商、仲裁、诉讼等法律途径，以求保全利益。重大案件应建立详尽的档案记录。
第五条 印鉴管理
完善印鉴刻制、保管、使用作业流程，并进行登记与稽核。
第六条 合同管理
注重签约前之调查与审核，推广使用制式化合同，建立详尽的合同档案，并进行合同之监督及控管。
第七条 重要文件管理
实行集中保管，以维护重要文件安全。
第八条 商业秘密保护管理
建立由总部法务与各公司法务对于商业秘密的保护管理体系。
第九条 实施与修订
本规则经呈董事会核准后实施，修订时亦同。
第十条 生效日期
本规则自2007年1月1日起生效。
第三篇：世纪纵横案例、某汽车业集团管控咨询案例
项目背景：
某汽车集团是国务院国资委批准新成立的股份有限公司，经营范围包括铁路机车车辆(含动车组)、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理、服务业务;产品销售、技术服务及设备租赁业务;进出口业务，与以上业务相关的实业投资;资产管理;信息咨询业务。集团在组建之初就委托世纪纵横咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。
主要问题：
1.母公司的职权不清晰，子公司对总部的职能定位认同度不高母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。
2.缺乏高管人员激励约束机制，由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。
3.集团范围内优化资源配置不协调，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。
解决方案：
通过前期详尽的调研评估，项目组针对集团状况提出了混合型管控模式，即集团对上市公司采取战略型管控，对几家参股公司采取财务型管控，对个别员工成熟度较低，独立开展业务难度较大的全资子公司，暂时采用运营型管控，以充分利用集团资源对其进行必要的支持。
确定基本管控模式以后，项目组依据《公司法》、《国有资产法》、国资委及上市公司的有关规定、《公司章程》等相关法律法规，对其治理结构进行了优化设计，明确了国资委作为出资人的责权利，对集团董事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会、董事会专业委员会等组织的权利义务及其行使方式和程序进行了规范。
同时根据管控模式的定位，项目组提出集团目前需着力打造七大管理与支持平台：战略管理中心、资本运作中心、战略性财务管理中心、人力资源服务中心、审计与风险控制中心、
企业文化与品牌管理中心、业绩管理中心，并据此对组织结构进行了设计，制定完善了核心管理制度与流程。
项目成果：
由于集团和子公司之间思想不统一，管理基础比较薄弱，如果方案没有进行必要的宣讲就进行实施，可能会加剧下属公司的逆反情绪。针对这一状况，项目组经过研讨，结合项目方案的具体内容与集团的人员情况，拟定了一套培训课程体系，对下属公司的中高层开展了系列的培训与研讨，一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可度，同时也使其对项目方案有了深入的了解，增强了执行力。
客户评价：
世纪纵横项目组的工作成果丰富具体，具有很强的科学性和可操作性，充分体现了很高的专业水平。我们对世纪纵横项目组顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢!
第四篇：关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案
一、确定并建立集团的管控体系
建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：
第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统
一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。第六实现人力资源管控，开展集中管控和集中管理。当然更重要的是建章立制，这样集团实行集中管理的时候，加上完整规范的各项制度相配套执行，就能保证集团高效的进行管理。除了对集团财务这个领域严加管控以外，人力资源的管控也是集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，对集团现有的人进行有效的配臵，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。
1、具体实施措施
通过集团内部建立的一整套高效运营管控体系，加强内控和对风险的管理，对集团各职能部门，子分公司做到有效地监控管理，从整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团年度发展目标，经营计划逐步分解到各子分公司实施，建立有效的绩效(评估)考核体系来监督职能部门和目标责任人，并保证执行到位。集团到年末即可实现内部控制的评级，以及对各子分公司的年度经营情况、指标、业绩做出考核，由各子、分公司提交年度报告上报给集团经营管理层或董事会，从而降低降低风险。
尤其是集团产业群体涉及到产、供、销、人、财、物等各生产经营活动方面，更要将原料保障供应、生产加工、物流、资金流、信息流集成为统一的高效的管理平台。实现企业年度经营计划以市场驱动的、计划与生产协调的控制管理体系，缩短产品加工周期、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，为公司的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。通过各子分公司建立起有效、顺畅的沟通平台，将各职能部门、子分公司的信息上报到集团，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在经营决策过程中做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强企业的竞争能力。
2、具体计划和目标 时间：xxxxxxxx 具体计划：
1、专职会议讨论通过集团管理架构设臵并明晰化，各职能管理部门(横向和纵向联系)及领导班子的责权利，导入目标管理，各目标责任人的岗位职责，做到定岗定责。
2、集团的管控体系建设，出台具体管理办法和一系列规章制度(出台规章制度汇编试行草案)，开始打造完善的、规范的、高效的运营流程。
3、目的：使集团管理层全面熟悉企业业务和运营流程，保证集团高效、集中、统一管理。
二、集团战略规划的制定与执行
虽然公司已完成转型后的一些产业群体的项目定位，但更应该被看做是集团的二次创业，是一次新征程的开始和起点。但从目前集团的战略定位、发展目标与经营、管理来看，近期发展规划和目标很是模糊，更别提集团中长期发展规划了。公司现有人员要么说不知道，要么能说个大概，公司很多人对集团今后的发展和方向都不清楚，也就无法描述集团的长远的发展愿景了。集团要想保持长远的核心竞争力，一定要在战略实施和执行力两个方面都做到位，在竞争中真正拉开距离，使得公司在今后的发展中起到更持久的作用。
我们都知道集团虽确定全面进入农业、生物领域的决心和信心，也确定了主体产业和相关群体的项目定位，但在企业要求高起点，高标准，发展速度要快，发展质量要高，发展规模要大，企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。
1、 具体目标和计划： 时间：xxxxxxxxxx 具体计划：
完成集团短、中、长期战略规划，包括发展目标，经营、理念及愿景。我的建议是将之做成一本完整的图册，内容包括企业发展历程(简介)，组织架构，董事长致辞，企业获得的荣誉和光环，集团覆盖的产业群体和规模以及子、分公司开展的业务和经营情况介绍，未来企业发展目标及愿景等。前期先完成500或1000册，以便对外宣传和开展业务所需。一旦集团完成产业群体(包括农业和生物产业)的布局及加工园区的建设后，在配上加工园区及办公设施等相关图片，那个时候就会成为一本完整的集团宣传图册。
目的：展示集团的企业文化、理念、愿景、风貌和概况，配合集团外部公共关系的开展、宣传和业务所需，在一定程度上提升集团的社会知名度和美誉度。同时也作为集团开展文化宣传和新员工入职，认识了解集团的培训资料之一，通过灌输和强化培训双重作用，进一步增强员工对企业的凝聚力和归属感
三、集团制度建设及员工行为规范
公司到现在新制订的规章制度汇编和绩效考核实施办法还没正式出台。无法明确我们工作的最基本要求，以及工作流程，更无法为个人的素质建设和提高作出指导，真正体现个人与公司共同发展的思想。无法做到有章可循，所以必须尽快建立健全完善的规章制度，真正做到有章可循，有据可依。
集团作为一个新转型企业，并没有多么强的核心竞争力，其底蕴靠的是什么?靠的就是董事长您在多年的经营中积累的社会资源，逐步形成的制度及建立在企业战略发展基础之上而形成的文化。但直到现在却还缺少可执行的制度或者不知道按什么样的流程操作的奇怪现象。针对公司的管理来说，要出台的制度不可谓不多，应该有员工应知应会的，也有经营管理类的。有些是对原有制度的修订或改进，有些则是针对工作中出现或可能出现的问题来制订的。出台制度，建立管理就是我们工作最基本的要求;有的是为了防微杜渐、规范员工行为的规范。其实更对员工有益，不因一时的过错违规，甚至无知而违法。有的是对经营和管理中发生的种种问题，进一步作出的修订，其目的是为了合理利用现有资源，不断完善管理，用最少钱的更好地办事。有的是为了充分调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的双赢。而集团即将建立出台的《规章制度汇编》则是如何更有效地推进企业文化建设，将企业和企业领导人文化深入贯彻到员工和客户心中的持续工作，全面塑造企业形象和品牌。
集团的定位和目的是做强做大，但随着规模日渐壮大，伴随着企业的各种相应问题也会产生。大家都明白，除了国有垄断性的特大性企业外，如今的市场很少有永远高速发展的行业，任何行业在经历高速发展和成长的初期后都将有一个平稳发展甚至瓶颈期。象IBM这些500强的百年企业都曾经历这些反复的瓶颈和转折期，通过自我调整而蜕变新生，从而得到更持久的发展。集团目前正经历这个痛苦的转型期，旧有的经营和管理模式需要与时俱进甚至打破，诚所谓艰难与机遇并存，改之恰是时候。想来董事长也是看到了这一点，明确2011年就是公司规范建设的一年，通过大量的制度建设，规范管理、完善工作流程，为长远发展蓄力。这才是公司大力开展制度建设的目的所在。
不过在与同事交流和制度征求意见时，会听到这样的话:公司管理和制度不应太严格，否则会缺乏人性化管理。难道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理?
俗话说：没有规矩，不成方圆。当公司规模还很小的时候，没有太多规矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同样发展的很好，而且公司内气氛和谐，具有高度的凝聚力。因为 “船小好掉头”，规矩少，改起来、执行起来容易，每个人的工作也有目共睹。这是基于一种感性上的认识，但我观点不同的是我是理性的，区别就在于前者用理性的眼光看问题，而后者用感性来认识问题。当公司规模达到一定程度后，只以“情”管理的人治已远远跟不上企业的发展要求，必须以“法”依法进行管理，来规范公司的经营管理和员工的行为，增强员工的法律意识，促进员工养成良好的职业道德、操守和习惯，使广大员工都具有开拓精神、奉献精神，为公司的可持续快速发展而努力工作，所以作为公司的制度建设就更应该具有前瞻性和长期性。所以我认为从现在就开始导入规范性的管理和培训，并逐步加强，不应该走一步算一步，到时再根据企业情况进行管理和培训。
当然，因集团正处于转型变革时期，实际情况不一，可能有些制度不尽合理，会让人产生要求过严、约束太厉的错觉，这些是可以改进的，却并非丧失了人性化管理。同时，制度化管理和人性化管理是高度和有机的结合与统一，并非割裂开来。一个谋求长远发展的企业，时刻会将员工当作企业最大的财富，鼓励员工成为企业的主人翁，实现员工和企业的共同发展，其制度会反映这点。集团经营理念首先就应该强调“以人为本”依法治企。
一个成功的企业，制度是在漫长的发展过程中不断发现问题，逐步拟订、修订和完善并建立起来，从而形成自己独特的企业文化，这个过程绝不是一蹴而就的，也没有止境。集团转型时间不长，离转型到成功还有很长的路要走。制度建设还只是启航。该怎样建立起有特色的制度并最终形成集团的企业文化，如何逐步渐进地推进制度建设，我想可从以下几方面进行：
时间：xxxxxxxx 具体计划：出台集团的规章制度汇编(试行草案)并开展培训，通过以下几点推进集团管理办法及运营流程，规章制度的学习和培训，通过学习和培训：
一是提高全体员工的认识，真正统一思想、形成共识。制度绝不是今天制订了，就永远行之有效，更不能束之高阁。也不是任何一个职能部门按公司的实际情况和发展需要而埋头苦干，闭门造车可行的，需要所有人积极参与，进言献策，共同建设方可完成。
二是坚持组织开展合理有效地制度培训。制订的公司规章制度不是仅仅半天或一天的培训就能让人清楚明了，绝无可能。因此，要有持久战的思想，在不影响正常工作的基础上，选择合理的时机，坚持长期培训。培训要制订合理的计划，分清保密与非保密范畴，分清培训对象，培训要有心得，绝不可流于形式。
三是重点推行制度的执行与检查。制度重在执行，不然只是一纸空文，个别管理者擅自更改规章制度，制订自己规矩的事还会重演。这是每个部门必须做的事情，也是行政部门的工作重点，要定期或不定期地召集各相关部门，组成联合的制度检查小组，对相关制度执行情况进行抽查评点，发现问题，及时纠正。违规的，严肃惩处，绝不姑息，保证制度的严肃性。
四是建立完善通畅的制度反馈和建议渠道。制度的建设是靠所有人在实践中不断发现问题，积极解决问题而修订完善的。这就需要我们的实践者——各级管理者和全体员工在实践中及时发现制度的执行偏差，及时向主管者和制度的起草部门反馈意见，使之及时修正，与时俱进，更符合企业发展的需要。
一套好的制度是企业文化的核心组成部分，一套好的制度是规范企业管理的守护神，一套好的制度是提高企业效益的倍增器。制度建设工作任重而道远，这需要集团全体员工高度重视并持之以恒的经营，使之日臻完善，促进企业走上健康、持久、快速发展之路。
四、生产、营销、财务部门管控体系建设
通过与财务、营销、生产负责人的交流和沟通，发现各部门负责人目前虽有一些工作思路，但都远还没达到具体实施的地步，可以说考虑的还不是太全面，无法将跨部门之间的管理、运营流程和相互协作完全体现出来。比如说，生产负责人仅只单方面考虑生产范围内的问题，但生产涉及到的很多问题跟财务是紧密联系在一起的，如原料供应、生产原材料、辅料、配件等物资的采购计划，进出库及单据审批，交接等诸多问题。生产出来后产品库存和出入库管理，物流体系建设等又跟财务和营销联系在一起。到目前为止，我还没见到几个部门联合在一起开始讨论并出台从原料收购、原料及物资、配件进、出入库管理;产品仓储、物流、收发货管理流程、资金使用计划上报审批流程及管理等运营流程。所以，应尽快将各部门负责人召集在一起开会，确定各部门的职责及管理流程，其中包括：原料采购，单据填写、收购资金支付(关于收购原料时现金支付的问题会在开会过程中详细说明，原料收购会出台相关管理办法，其目的是保证资金的安全性和人为因素操作)、进出库及库存管理等等，再将各部门的管理流程汇编连贯起来形成统一规范的管理，其最终目的就是保证实现规范的、高效的管理。
五、营销部管理及相关工作严重滞后 通过与营销负责人的沟通和交流，发现营销管理工作严重滞后，到目前仅仅提交了一份最简单的营销方案，且没有什么实质性的实施计划和工作开展计划，当然这跟公司在某些方面的工作有关联性。我认为，应该结合公司和营销部的实际情况，让营销工作尽快动起来，具体内容涉及到与营销策划合作单位的细节沟通和交流，这个过程不是通过一两次的接洽就能够达成合作的，必须在这个过程中对多家意向合作方提供的策划方案里面包含的，具体服务内容不断进行优化、比较，对各方提供的策划方案里关于产品包装、诉求点等进行深度研究并提出建设性意见，经过双方多次沟通交流才能完成最终的合作选定单位，在这个过程中
营销负责人对于公司今后的营销策略、渠道建设和管理会有更深的认识，对于营销工作也有更好的把控。
问题总结及建议：根据上述相关问题，我认为公司应尽快确定项目推进过程中的一些基本工作，且有各项工作进展情况的时间计划表。通过开会将各目标责任人的工作具体化，做到明确分工，当然既有分工，也有相互协作。在工作开展过程中做到有计划性，条理性和目的性，遇到需要公司解决的问题需尽快提出来，有专人负责协调解决。
第五篇：某集团宣传片方案
写作思路：从不同的角度全面描述嘉晨集团。其中添加的部份是从政府网上的报道中摘的。嘉晨做为大集团，其经济实力有目共睹，所以在人文与文化、发展中多作文章，彰显其社会价值。6分钟以内的话是超标，以我的语速是7分钟了。不过，可以在实力篇与人文篇依情节删倒也差不多了。
PS：没有写这个的经验，只是依据自己看广告宣传篇的喜欢程度，不喜欢苍白的描述，以美的语言动人似乎更好些。最喜欢广告宣传片莫过于中央台的杏花村了，真是美感十足，似乎并没有宣传企业，但这种酒文化的侧面烘托似乎更让观众上心。真是好的创意。 若需修改，尽提。
兼程风雨二十年载，蜕变美丽嘉晨 第一篇章 企业形象之现在篇
画面：嘉晨的LOGO缓缓打出，360旋转，从旋转的漩涡中出现一张辽宁地图，用不断显现的脚印表示辽宁地区的企业，然后地图慢慢扩展开终成全国地图，脚印四处延伸。
解说：时至2008年，嘉晨集团以辽宁营口为起点，向山西、吉林、黑龙江、北京等地区扩展，目前已成为拥有21家公司，其中全资公司12家，控股公司3家，职工1万余人，总资产70多亿元的大型企业集团。 第二篇章 企业形象之过去篇
画面：黑白影像。找一个类似前身的小厂。突出人少，环境差，但都很忙碌的身影。然后，随着画音转换场景。以员工三三两两谈笑风声进入不同的嘉晨集团、分公司的厂门为场景。突出公司的招牌。
解说：宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。嘉晨集团铸就今日辉煌，绝非一朝一夕。1988年，嘉晨集团的前身营口县虎庄石粉厂创立，这个资金只有十几万元，员工只有几十个人的名不见经传的小企业，在集团董事长孙寿宽的带领下，凭借持续不断的技术与经营的创新，历经二十载风雨，完成了凤凰涅磐般地美丽蜕变，目前已成长为以冶金业、镁质耐火材料业、煤化工业为龙头，兼营房地产开发、建设工程、国际贸易、国际货运代理、金融、担保、餐饮等产业的跨行业、跨地区的国家级大型综合性民营企业集团。 第三篇章 企业实力篇
画面：嘉晨集团的几个分公司各子公司场景转换。主要体现在生产的设备，及井然有序的工作。(解说语速稍快)
解说：嘉晨集团拥有今天的成就，缘其雄厚的企业实力，是经过多年的探索，在生产、经营、管理方面沉积的硕果。
嘉晨集团下属的耐火材料公司是镁质耐火材料行业四强企业之一，年产各种镁质耐火材料70余万吨，是我国镁质耐火材料主要生产和出口的基地之一，产品畅销国内和出口全球30多个国家和地区。
燃化公司坐落于营口市老边区，是全国煤化工行业重点大型企业之一，是集团的核心企业，总投资已超过30多亿元，是国内先进的大型现代化煤化工企业。 公司的选煤公司是国内大型的选煤企业，建有五个洗煤厂，年入洗原煤能力超过500万吨，每个洗煤厂都建有铁路专用线，该企业的装备技术和设备都是目前国内最先进的。
在大力发展重点支柱产业的同时，集团决策层还审时度势，在房地产开发公司、工程建设公司、国际贸易公司、国际货运代理公司、煤矿、镁矿、酒店等行业寻求更大的发展空间。 第四篇章 企业荣誉篇：
画面：拿奖的情景。室内悬挂的荣誉证书。(这个地方建议将各个重大奖项的时间具体化，以荣誉证书墙为背景，将逐年获得的奖项直接用汉字打出)
嘉晨人对于业务的苦心造诣，换来的不仅仅是事业的蒸蒸日上，更有社会各界的肯定和认可：
2007年11月24日， “2007中国成长最快企业百强榜”揭晓，嘉晨集团名列第24位;
公司还多次被国家及省、市各级人民政府评为国家大型企业、全国民营百强企业、重合同守信誉企业、全国优秀乡镇企业、辽宁省综合实力百强企业、以及和行业、部门的多种光荣称号。
二十载的探索和发展，让嘉晨荣誉满冠，而这些荣誉的背后，也是嘉晨二十年一剑发展历程的积淀，随着嘉晨的日渐成熟，实力的不断增强，嘉晨人将会创造更多的奇迹和辉煌! 第五篇章 企业人文篇
画面：每个小标题以相应的场景来配
嘉晨人深知，企业是社会的细胞，也是社会财富的创造者，在创造企业价值的同时还需创造社会的价值，这才是企业真正完整的使命。怀着高度社会责任感和使命感，嘉晨人融入到促进社会健康和谐发展的伟大事业中。 之一：汶川地震，嘉晨行动 画面：捐款现场。
汶川地震无情，人间真情无限，嘉晨人的心始终连着地震灾区人民的心，为了表达对灾区人民的关爱和支持，2008年5月20日，嘉晨集团组织企业干部职工向四川灾区共捐款112万元，其中嘉晨公司捐款100万，并且还为灾区提供两所学校重建资金200万元，以及相应的助学资金。
员工受采访：尽管我们不能到灾区第一现场救灾，但是我们和全国人民与灾区人民心手相连，希望灾区人民要早日恢复生产，战胜灾难。 之二：倾情教育 慷慨解囊
画面：老边区举行聘请区高中名誉校长暨宏宽助学基金会成立场景。孙寿宽讲话场景。
2007年11月30日，老边高级中学阶梯教室内，气氛热烈，掌声不断，聘请嘉晨集团董事长孙寿宽为区高中名誉校长暨宏宽助学基金会成立仪式在这里举行。 “宏宽”助学基金会是由嘉晨集团出资创办的非公募性基金会，原始基金数额为200万人民币，并当场为区高级中学捐助助学金20万元,用于资助全区家庭贫困的中小学生完成学业。
孙寿宽采访：孙寿宽发表了热情洋溢的讲话。他感慨地说，少时家里困难，求学道路艰辛曲折，现在被聘为名誉校长，这是一种莫大的荣誉，更是一种责任，表示一定会大力支持老边区教育事业的发展。 第六篇章 企业文化篇
画面：切至企业内部，嘉晨员工学习企业文化的场景，重在展示其积极向上的精神风貌。
字幕：杰克•韦尔奇——健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源 解说：企业是树，文化是根;企业是形，文化是魂。
二十年的风雨艰辛，造就了嘉晨人“团结拼搏，忠诚积极，不畏险阻，勇往直前”的企业精神; 二十年的奋斗历程，嘉晨人始终坚持“自强、奋进、诚信、发展”的企业宗旨; 二十年的不断锤炼，嘉晨人坚定了“以人为本、科技兴企”经营理念。
嘉晨集团所秉持的文化，就是嘉晨人信奉并付诸实践的价值理念。纵观嘉晨的发展，从它的发生、深化到结出灿烂的果实，无不是自身深厚企业文化沉淀。嘉晨的企业文化，浓缩了一个快速发展的企业的价值准则，像血液一样融入到每位员工的身体里面，带来了集团上下的凝聚魅力，更带来了集团经济的蓬勃发展。 第七篇章 企业蓝图篇
画面：集团早上集合在室外。领导讲话。员工整齐鼓掌。最后转到天空，一片蓝天。(如果有旗台，转自红旗飘扬)
解说：嘉晨集团随着企业的成长不断蜕变，完成自身的“凤凰涅槃”，实现产业的一次又一次地腾飞。风雨二十载，嘉晨集团辉煌的荣誉背后，蕴含了多少的奋斗与拼搏?但荣誉与成就意味着过去，它将在岁月的长河中慢慢沉积，嘉晨要追求的是更加美好和朝气蓬勃的明天。身处全新的时代，面临全新的挑战，嘉晨人坚持不懈的为着梦想而前进，从未停下前进的脚步，为国家的繁荣富强，为中华民族的伟大复兴做出无限贡献。