在人生的每一阶段，我们总是有着不同的目标与期望，有着生活的目标，也有着工作的目标，还有人生的目标，而要实现这些目标与期望，就需要具体的计划，在拟定计划时你是否会感到迷惑呢？以下是小编整理的《制造企业生产计划管理》，希望对大家有所帮助。
第一篇：制造企业生产计划管理
生产制造型企业2014年生产经营计划
公司2014年生产经营计划
一、目前的市场形势分析
目前锂电池材料产业在我国属热门行业，一些有实力的企业和科研院所都投入了较大的人力物力进行研发生产，既促进了产品的升级换代与技术进步，也提升了竞争的激烈程度。现在我公司产品尚处于中上水平(即中端产品能竞争，高端产品有瓶颈)，但缺乏后劲，存在生存与发展的隐患。在未来可预计的日趋白热化的竞争环境里，我们对企业的经营态度应时刻保有足够的忧患意识。
二、来年的工作方针
对于挑战与机遇并存的2014年，公司确立了“内抓管理、外抓市场、高质低耗、创收增效”的16字方针，使公司内部竞争机制与市场竞争有机结合，以此来夯实公司上市计划的前期工作基础。根据目前实际状况，公司将加大投入加强技术革新，逐步建立科学合理的管理体系，实行全员全过程的指标考核与奖罚，严格考核与奖惩及生产经营过程的衔接监督，严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，力拼指标，为全面完成二〇一四年各项经济指标而共同奋斗。
三、2014年生产经营目标
公司计划2014年完成销量1000T，完成销售额3000万元，利润300万元(见附表1)。
四、工资、奖金分配原则
(一)2014年度公司将全面实行工资改革，执行以岗位定资、以利润计奖的原则。奖金以任务工资的形式兑现，公司各部门员工一律接受任务指标考核。
(二)为鼓舞员工努力实现年度计划，公司在实现利润的基础上拟在年度利润中提取10%作为年度奖金，根据任务指标完成情况确定是否发放，按员工贡献大小进行奖励(奖励办法另定)。
五、市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，须大力发展客户、努力争取订单。对此公司应采取下列措施：
(一)公司以价格体系作为提成参照，制订优厚提成政策，鼓励销售人员积极开展营销工作。基本提成方法为：毛利率30%以下提成为1%，毛利率30%-45%以内提成为2%，毛利率45%以上提成为3%，G1的提成为0.5%。提成的兑现根据销售人员是否按合同规定回款而定。
(二)为提高回款率，加强货款的良性回笼，公司遵循奖惩分明的原则针对销售回款制定考核办法，采取奖惩措施激励并规范销售人员，确保全年合同回款率≥80%。
(三)公司销售部整合各项资源，在2014年上半年应采取一切措施做好客户的开发、签约工作。
(四)以“积极推进、稳步占领”的策略，集中力量发展客户。
六、产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的支撑。2014年公司的整体产品策略是“适用优化路线”，即：在提升品质的基础上，在设计、选材和价格等环节始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，不死抠单种产品利润，侧重提升总体销量，从而实现利润总量最大化。生产、技术、采购、品质等部门应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的管理措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
七、实现目标的保障措施
(一)生产资源保障
1.公司需新增流动资金至少600万元(固定资产投入资金另行报告)，用来保证产值3000万元和各项经营策略的实现(见附表2)。同时另需申请资金加快与科研院所的技术合作，进行资源共享和优势互补，力争技术上有创新，产品上有发展(现正与中南大学有关方面进行洽谈，有望成功合作)。
2.生产必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照产品策略规划和实际订单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3.品质部门应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为生产一线提供合格产品的保障体系。
4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，争取使主营业务的成本控制在经营目标内。
(二)人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障各部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是公司办公室2014 年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1.加快人才引进：以《2014 年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保公司用人需求;建立人员淘汰与人才储备机制。
2.加强教育培训：建立培训体系，以素质培训为核心，提升员工的职业素养和业务能力。
3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。
4.建立合理的目标绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由总经理办公室牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，从2014年1月1日起，总经理对公司经营班子实施考核;最迟于2014年3月1日起，各经营管理板块对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
(三)财务资源保障
2014 年公司将会是投入较大的一年，大量的重点工作需要投入优势的财务资源。在技术研发方面，厂房改造与设备添置方面，人工费用及收益分配等环节，需要大量的资金倾斜。与此同时，财务部门也必须从下列三个方面加大监测和监控力度：
1.逐步下放费用审批：在2013 年已经下放部分权限的基础上，财务部门按“责任部”和“成本部”的思路，将各类费用的初审权下放给各经营板块高管，以便形成权责对等机制;财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。
2.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研或开展各类专项工作，协助、指导相关部门降低成本。
3.健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理后劲”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
(五)组织管理保障
1.由总经理负责，与经营管理班子签定《目标经营责任书》，
明确各责任板块的目标、责任和相应的权利。
2.由责任板块的高层管理人员，在2014年2月1日前对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于总经办，实施归口管理。
3.由财务专人负责，2013年10月31日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，每月通报情况，并由总经办组织有关超支部门进行整改。
4.由总经办负责，2014年元月1日前以总经理为授权方，与各
责任板块高管人员签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5.公司需在每季度组织召开“经营目标检视会”，由经营管理
班子向董事会汇报该季度的经营状况。会议要总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
八、总体要求
公司管理层清醒地认识到，2014年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的。对过去而言，它是一个崭新的提升计划;对上市目标而言，它是一个准备计划、一个基础计划，充满机遇与机会，具有难度与高度。要将我们的理想变为现实，需要全体员工的共同努力，在以下几个方面行动起来：
(一)更新观念，创新管理
公司认为，要达成2014年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摒弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单的评审管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入有效等方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
(二)切实负责，重在行动
公司要求，各级干部和全体员工要以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营班子和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推诿的恶习和恶行。公
司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
(三)业绩优先，奖惩落实
利润是2014年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营班子以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理质量。
总之，公司希望并要求：所有格翎从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效XX，实现业绩翻番”的征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献!
长沙XXXX有限公司
二〇一三年十一月二十日
第二篇：航空制造企业生产管理研究论文
摘要：由于航空制造企业面临巨大的市场竞争压力与面对激烈的市场竞争环境，先进的制造技术和管理方法显得尤为重要。精益生产方式作为当今世界最先进的生产组织模式和管理方法，利用制造资源计划(MRP)、准时制(JIT)和精益生产(LP)等先进管理理论与方法改善企业的生产管理水平。本文以航空制造企业为研究对象，对基于精益生产的航空制造企业生产管理研究开展研究。关键词：精益生产;航空制造;生产管理
为了解决航空制造企业对制造企业生产管理中普遍存在问题，企业一直在不断的寻求来改善公司的运营管理以获得制造竞争力的提升。其中大量实践证明，生产作业控制，库存控制，质量控制和成本控制四个方面的精益生产可以有效的指导航空制造企业持续不断的提升竞争力。结合精益生产的管理思想，对生产作业控制模式、库存控制模式、质量控制模式及生产成本控制模式进行了设计。
一、基于精益生产的航空制造企业生产管理研究背景
精益生产起源于20世纪50年代的丰田生产模式，到现在现代企业自动化使用程度大大增加。顾客对产品的各种要求越来越高，需要持续的采用精益生产指标和工具区去指导生产活动。尤其是航空制造企业面临巨大的市场竞争压力，改善精益生产的理论和方法，对当前航空制造业管理改善具有极其重要的作用和意义。
1.随着市场和航空企业本身的多元化发展，开展部分精益生产管理的工作并取得了一定的成效。航空产品种类不断增加而批量不断的减少，需要航空制造业不断降低生产成本，消除各种浪费，实现利润最大化。着重改善生产柔性和产品质量，在现有的管理基础上进行持续改善以完善自身的管理。航空产品的结构也越来越趋复杂、功能日益完善，企业应该创新应用精益改善工具进行生产管理，改善企业的生产管理水平。
2.实施精益生产管理是可以有效提高生产效率，是企业生产管理研究的重要内容。由于信息技术的快速的发展，提高企业效率才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。航空产品的生命周期新产品市场寿命周期越来越短，航空企业推行精益生产势在必行。小批量、多品种的生产模式成为航空企业生产制造的主流方式之一，通过建立持续改善体系，系统、长效、创新的进行精益生产改进。
3.在航空制造企业中，提升整体竞争水平势必要在降低成本上下工夫。企业的生产计划和控制是企业生产管理职能的一个重要组成部分，能够持续改善理论的精益生产改善策略并提高企业的生产管理的能力。随着用工成本的过高我国在劳动力成本上的优势已经丧失，因而建立生产管理体系是企业适应自身发展和适应市场变化的需求。降低企业的生产成本，杜绝浪费，建立和开发有效的生产管理系统对完善管理体系具有重要的指导意义。
二、基于精益生产的航空制造企业生产管理方法
生产管理是制造企业生产管理重要的职能之一，能帮助企业获得竞争力的提升。随着信息科学技术的不断发展，提升利用精益生产管理的理论成为航空企业资源计划系统的重要问题。挖掘企业内部运营上存在的问题，将企业的各项生产要素经过整合转化为现实的生产力。将精益生产管理理论与企业的生产实际相结合，从而为企业带来效益。生产管理管理是企业的一项基本管理职能并涉及企业多个部门的业务，需要持续改善理论的精益生产改善策略并提高企业的生产管理。
1.随着信息技术在航空制造企业中应用的不断深入，借助精益生产管理思想制定对策对缩小企业同竞争对手制造竞争力差异有十分现实的指导作用。企业的管理技术随着全球化趋势不断发展也在不断发展新模式，应改善生产工艺降低生产成本，为企业创造更高价值。要求企业改变以前的经营管理方法，消灭企业的一切浪费，最大限度的减少企业生产所占资源。跟随市场变化的快速步伐，减少企业管理和运营成本。
2.随着市场竞争力的加剧和科学技术的进步，结合生产经营的实际情况提升生产管理办法就有现实意义。企业对资源的定义已不再限于企业的内部，尤其针对当前航空企业面临的人员流动问题应杜绝生产中的一切不增值部分。计算机集成制造技术的出现，提高现场管理与设备产能。使得现代企业管理思想与制造技术更加密切，减少人力物力与资源的浪费。发展企业的各个组成部分，根据自身特点总结出的一整套管理方法。
3.生产管理作为生产管理的重要组成部分，从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标制订和研究适合于自身特点的精益生产控制体系。全新的企业制造模式、生产模式、管理模式对提高企业竞争力和管理效率具有重要作用，精益求精，持续改进，永不止步。生产管理新概念和新方法不断涌现，在日趋激烈的全球化竞争以及多品种航空市场需求竞争下显的十分重要。
4.产品的质量、性能与产品品种、规格、型号以信息技术为基础的精益技术，帮助企业解决了在不增加生产量的前提下如何提高生产效率的难题。充分利用现代企业先进的管理理论，对航空产品方式进行大量研究分析的基础上总结出的原则和管理思想。为企业的各项计划、控制、业绩评估和决策提供了系统的控制，通过不断的降低成本以提高企业利润。
三、基于精益生产的航空制造企业生产管理研究意义
目前，国内外的许多学者不断的提出各种新的生产管理思想，目的是消除生产作业过程中的一切浪费。改善原有的企业组织结构和业务过程重组以及虚拟生产方式，调配可以调配的一切资源的综合体系追求持续不断改进的贡献。
1.随着我国市场经济体制的逐步建立和健全，大批量的生产方式得到推广与发展。满足新的需求，围绕着最大限度的利用固有的生产能力。以面向对话的形式来处理和控制事件，以达成大幅度的减少停机等待时间。在面向目标和控制事件的过程中，避免包括人力、物力、时间和空间等各种浪费。建立于适合自身企业的生产作业与控制系统，结合自身的特对精益生产进行应用。快速响应市场的变化，通过规模效应实现了成本的降低。竞争的加剧使得国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，企业通过推广实施并取得了明显的受益。
2.国内的学术界与企业界掀起“精益生产热”，是一种以低成本投入、高产出质量而著称的生产系统。在动态分析评价数据基础上把所有的资源同时计划多层次的方案使其改善计划总体成果，作为当前航空工业界最佳的生产组织方式。改善产品的质量各生产柔性，建立了一个实行集中控制的工业管理系统。降低企业的成本，推行的大量生产作业方式。在不改变航空制造业原有的基础设备的前提下，推出机械自动化流水线生产在真正意义上实现大批量生产。结合我国国情和各自的实际情况摸索出一条适合自身的精益生产方式，对航空制造业具有至关重要的作用。
3.精益生产体系创造了明显的经济效益，追求使库存达到最小的生产系统。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，没有在需要的时间，按照需要的量生产需要的产品。对精益生产理解不深急攻近利，过于追求对市场变化的快速响应。甚至带来了较大的负面效应，产生额外的浪费。在推进过程中的基础管理提升不能持之以恒，无法将外部市场需求与内部管理活动充分统一起来。缺乏对国内企业实施精益生产的体系、策略、技术以及精益生产如何本土化等问题进行系统的研究，没有充分尊重员工。
四、结语
综合来讲，我国航空制造业对精益生产的研究仍停留在学习国外精益生产理论，需要及时整合上下游资源，以实现企业发展目标。最大限度的消除浪费是目前我国企业实施精益生产急需要解决的问题，避免因搬运造成的不良品隐性浪费成本高。加强精益生产在中国航空制造企业长期深入推广，培养精益生产核心思想。结合我国国情和各自的实际情况摸索出一条适合自身的精益生产方式。
参考文献：
[1]彭长清.劳动密集型企业推行精益管理模式可行性探讨[J].现代财经，2014，(1):59-64.
[2]孙杰.刍议全面精益管理体系在企业中的构建与应用[J].现代财经，2014，(3).
[3]汪宏武.精益生产模式的理论渊源研究[J].海军航空工程学院学报，2014,(3):234-238.
第三篇：生产管理系统在家具制造企业(论文)
6S生产管理方法在家具制造企业的应用
摘要：随着家居企业的发展，为应对市场需求，需要各种生产管理方法的引入，如MRP
2、6s、清洁生产、ISO900
1、ISO9004。以适应家具企业生产管理现代化的需要，提高市场竞争力，达到可持续的发展。
引言：家具制造企业是一类特殊的制造企业，产品品种繁多，工艺复杂多变，物料与信息流不规则，手工生产与机械作业并存，管理的难度比较大。我国许多家具企业由于规模较小，其生产管理基本上是一种经验管理。而有的大型企业，虽然规模和市场比较大，但是管理水平也基本上延续手工作坊的管理手段，缺乏现代企业管理的科学方法与工具，管理水平仍然与现代企业管理水平有较大差距。
1. 清洁生产
1.1清洁生产的概念
1989年，联合国环境署巴黎工业与环境活动中心在总结了各国污染预防、废物最少量化、废物减量化、无废工艺、清洁工艺等经验后，首次提出了“清洁生产”的概念，定义为：“清洁生产是指将综合预防的环境策略，持续应用于生产过程和产品中，以便减少对人类和环境的风险”。
我国政府1994年发表的《中国21世纪议程——中国21世纪人口、环境与发展白皮书》中对清洁生产作了更为确切的定义：“清洁生产是指既可以满足人们的需要又可合理使用自然资源和能源并保护环境的实用生产方法和措施，其实质是一种物料和能耗最少的人类生产活动的规划和管理，将废物减量化、资源化和无害化，或消灭于生产过程之中。同时对人体和环境无害的绿色产品的生产亦将随着可持续发展进程的深入而日益成为今后产品生产的主导方向。”
清洁生产共包含四个层面：一是清洁生产的目标是节省能源、降低原材料消耗、减少污染物的产生量和排放量;二是清洁生产的基本手段是改进工艺技术，强化企业管理，最大限度地提高资源、能源的利用水平;三是清洁生产的主要方法是排污审计，即通过审计发现排污部位、排污原因，并筛选消除或减少污染的措施;四是清洁生产的终级目的是保护人类与环境，提高企业的经济效益。
简言之，清洁生产是用清洁的能源和原材料、清洁工艺及无污染、少污染的生产方式，科学而严格的管理措施，生产清洁的产品。
二、开展清洁生产对于企业的意义
清洁生产是一项系统工程，企业导入清洁生产，制造绿色产品，是全面提升市场竞争力的必由之路。
■清洁生产贯穿于工业生产全过程，是涉及各部门的系统工程。既有技术问题，也有管理问题，关系到企业整体素质的提高。
■清洁生产追求废物量最小化，可促进企业提高产品质量、降低成本、增强市场竞争力和发展后劲。
■清洁生产有利于改善生产环境和操作环境，减轻对人体健康的影响。
■推行清洁生产，生产绿色产品，可以消除贸易壁垒，开拓新市场，提高产品竞争力和市场占有率。
1.2家具业清洁生产的主要内容与途径
清洁的生产过程包括以下内容：尽量少用或不用有毒有害的原料、辅料;无毒、无害的中间产品;减少生产过程中的各种危险因素，如高温、高压、低温、低压、晚燃、易爆、强噪声、强振动等;少废、无废的工艺和高效的设备;物料的再循环;简便、可靠的操作和控制;完善的管理等。
企业推行清洁生产，要在准备充分的基础上，对现状进行调查、确定审计重点，并提出预防污染目标，制定并论证可行性方案之再行后实施。
家具企业，实现清洁生产主要从以下方面入手：
■加强原材料的综合利用。
■推行技术创新，积极采用新工艺、新设备、新技术、新材料。
■改善作业环境，加强劳动保护
■对污染源进行治理，降低污染物排放量，保护达标排放。
■改进产品设计，加强废品回收利用。
1.3家具清洁生产中的主要污染、治理技术及设备
木制家具的生产过程中主要的污染源为：工业噪声、木尘、有机废气。
1.3.1工业噪声
来源：家具厂的噪声主要来源于排风机、粉碎机、锯机、刨床、钻床、砂磨机等各种机械设备。 治理措施： 消震：在机件的联接部件和防护罩的接头等处加固、锁紧，必要时使用弹簧垫圈和橡皮垫圈，以减少震动。某些大型鼓风机底座装置弹簧减震器，管道采用软接头等
隔音：大型的吸尘机可装在车间外面独立的砖房内。机床改装成封闭型，进料口和出料口可装上橡皮软帘。生产工人戴上特别护耳或耳塞等亦可减轻噪声伤害。
吸音：柔软和多孔的非金属材料能消耗声波能量，并避免声波直接产生反射，因而能达到吸音的目的。
1.3.2木尘
木尘分大、中、细三种类型。各种刨床、铣床切削所产生的木花、木片、木丝等，属大型木尘;各种锯床、钻床切削所产生的木屑属中型木尘;各种砂磨机切削所产生的木粉，属细型木尘。 治理措施: A、吸尘系统的完备性 良好的收尘设备仅仅是一个方面,工作环境的彻底改善主要依赖于吸尘系统的合理设计、日常运行管理。在作业环境许可的情况下,可对砂磨机切削等场所采用密闭。 B、节能防爆 吸尘装置的电动机功率大,电气设备的选择过程中,需要考虑防爆、节能因素。 C、劳动保护 在产生大型木尘的机床上操作的工人,应戴防护眼镜,以保护眼睛。在产生中型木尘的机床上操作的工人,应戴防护眼镜和防尘口罩,以保护眼睛和呼吸器官。在产生细型木尘的机床上操作的工人,应戴大型口罩,以保护呼吸器官不受侵害。 1.3.3有害气体
污染源：家具厂产生有害气体车间有油漆车间、木工车间,但主要在油漆车间。
治理措施：
1、对于漆雾等颗粒污染物,常用的处理方法有喷淋、水膜、冲击等处理办法,但效率低。
2、有机废气常用的净化方法有冷凝法、燃烧法、吸附法和吸收法等。冷凝法、燃烧法、吸附法具有净化效率高,处理彻底等优点。 1.3.4清洁生产对企业的意义
清洁生产是用清洁的能源和原材料、清洁工艺及无污染、少污染的生产方式，科学而严格的管理措施，生产清洁的产品
清洁生产是一项系统工程，企业导入清洁生产，制造绿色产品，是全面提升市场竞争力的必由之路。
2、MRP2
2.1概念机核心
MRP2以为中文是“制造企业资源计划”，集成了物流和资金流，将人、财、物，时间等各种资源进行周密计划，合理利用，以提高企业的竞争力; MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的工业工程的计划与控制为主线的工业工程的计划与控制为主线的工业工程的计划与控制为主线的、、、、体现物流与资金体现物流与资金体现物流与资金体现物流与资金流流流流信息集成得管理信息系统。与管理会计集成，采用模拟法支持决策; 2.2 在家具生产中的应用
MRP2是目前国内外制造企业广泛应用的制造资源计划软件，是以物料需求计划MRP为核心的先进生产管理系统。虽然 MRP2已经很成熟地应用于其他制 造企业，但是把它应用到家具企业中很少见。为此，针对家具企业生产的特点开发了家具企业生产管理系统GJ— MRP2，为提高企业的生产管理水平提供了一个有力的辅助工具。
家具制造产品基本上分两大类型，即定型产品与异型产品。因此其生产方式是一种混合生产，即 MTS生产方式与MTO生产方式混合。考虑到家具产品的品种繁多，零部 件复杂，手工生产与机械加工并存的特点，我们开发 的家具生产管理系统GJ—MRPⅡ的主要功能包括如下几个方面： ——综合排产与主进度计划;
——物料需求计划与能力计划;
——作业计划与生产调度;
——采购管理;
——配送库存管理; ——销售管理;
——成本管理; ——基础数 3.ISO 9000族
ISO 9000族标准是用来提供一个通用的质量体系标准的核心，适用于广泛的工业行业和经济门。一个组织的管理体系受该组织的目标、产品和具体实践的影响，因而各组织的质量体系是不同的。我国家具行业有其自身的历史背景和行业特点，各个企业的技术、设备条件和管理水平也有不同。因此，必须结合各自的特点和具体条件，在质量体系要素中，找出重点和难点，才能建立一个切合本企业和适应外部环境的质量体系。
ISO 9001质量体系有20个要素，因篇幅所限，本文仅涉及含家具行业技术和管理的重点和难点的7个要素。
(1)质量方针：质量方针是供方的质量宗旨和质量方向，内容包括企业的目标和顾客的期望要求;质量方针体现管理者对质量的指导思想和承诺，是企业质量行为准则，要求语言通俗，使各级人员都能理解和执行;质量方针牵动全局，必须由最高管理者主持制订和签发。
确定家具企业目标的难点是如何将顾客的期望要求转化为产品特性。顾客对家具的期望是多种多样的，尽管可归纳为实用性、舒适性、艺术性、经济性四个方面，但顾客所表达的内容往往是朦胧的，需要量化为技术、质量指标，并使之与本企业的能力相适应，既要先进，又要可行，便于实施和检查。
(2)设计控制：设计控制是从设计策划到设计确认的全过程中对设计质量进行的控制和验证，是产品质量形成中的重要环节。理解这个要素，首先要澄清以往家具行业习惯将家具设计理解为单纯的造型设计，这是一种狭隘的理解，要明确造型设计仅仅是设计的一个方面，而设计控制则规定了更为全面的内容。
A.设计和开发的策划：家具企业中需要设计的产品有客户订货、老产品改造和自行开发的新产品三类。这三类产品都涉及到质量改进和或产品形态的创新，均需立项编制计划，列出应开展的活动，规定实施职责，委派人员和配备资源，并随设计过程的进展适时修改计划。 4.6S 6S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，以创造干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所，保障持续高效的生产流程，并最终提升人的素质，为企业造就一个高素质的优秀群体。6S管理因其简单、实用、效果显著，在日本企业中被广泛推行，并被许多国家引进，6S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。6S管理活动的核心和精髓是人的素质，如果没有员工品质的相应提高，6S管理活动就难以开展和坚持下去。
1 6S概述
6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全 (SAFETY)六个项目，这六个词在日语中罗马拼音的第一个字母是“S”，所以简称6S。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“6S” 、“7S”;也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S”。但是万变不离其宗，所谓7S、10S都里5S的衍生物。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展;到了1986年，日本的5S著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
对于中国家具企业，尤其是办公家具企业，5S一点都不陌生。至少十年前的车间里都有了关于5S的标语，相应的培训，很多企业也参加了，不少管理者，也能流利地回答出5S、6S，甚至是7S的内容，但到底他们能给企业带来什么并不是很清楚;即使清楚，将5S真正落实到企业的却寥寥无几，多半的企业都是蜻蜓点水地搞过运动，但很快如风般过去了。这样反映出中国的一种文化就是追求形式，而不重视行动。说的多，做得少。日本和德国，说的少，做得多。因此，他们走在了我们的前面。
因此，要切实实施6S，并能让6S发挥出其神奇的力量，就必须摒弃这种形式主义，把6S落实到每一个管理细节，并一样样实施，并不断提高它的目标。做到这些的前提是，企业领导必须充分认识6S对于企业存亡，企业发展，企业竞争力的重要性。
2 6S的定义、目的与原则
2.1 6S的定义和目的
1S—整理：区分要与不要的东西，现场除了要用的东西，一切都不放置，目的是将“空间”腾出来，成为创造价值的空间。
2S—整顿：要的东西依规定定位、摆放整齐，明确标识。目的是不浪费“时间”找东西。
3S—清扫：清除工作现场内的脏污，并防止污染的发生;目的是消除“脏污”，保持工作场所干净、明亮。
4S—清洁：将上述3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果;目的是通过制度化来维持成果。
5S—素养：人人依规定行事，养成良好的习惯;目的是提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。
6S—安全：人身不受伤害，环境没有危险;目的是创造对人、企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。
2.2 6S实施的原则与理念
6S实施的原则：自己动手原则;持之以恒的原则;规范和高效原则。实施的理念是：创新的希望要大，改善的事情要小;小改善积少成多，现场就会发生大变化;能坚持把平凡的事情做好就是不平凡。一个打磨的模具设计，一个工作台的改善;一个涂胶方法的改善;一个安装的工装设计;压刨除尘罩的设计;一个操作者的座椅改善;出台拖板管理的方法;钻头刀具的工具箱分类与标示;封边带的架子设计与封边带的整理整顿等，都能让某一个个在企业天天重复的浪费被消灭掉，一个污染源被解除，工人的舒适度增加，生产效率得到大幅度提高„„。
千万不要忽视那些不以为然的地方，正是那些被我们麻木的眼睛过滤掉的小地方，小事情，小缺陷，造成了家具企业无数个大浪费，大缺陷，大问题。积少成多，企业利润在企业内部就被吞噬了大部分。
例如，举一个家具厂根本不会有人在乎的例子，人在不负重的情况下，从站立姿势蹲下去再起来，大概是4秒钟，每个人每天多10次这样的动作，就是40秒;200人的企业，一天就是8000秒，折合2.2小时，每小时按照8元的人工价格计算，就是17.6元;一个月就是493元人民币(按照每月28天计算)，那么一年就是5913元。但是，在家具企业，这样的浪费比比皆是，更加巨大的浪费也是不计其数。因此，做好6S，挖掘企业利润的空间是可观的，无限的，巨大的。
3 6S的作用
6S是支撑精益生产成功实施的必要条件。它并不仅仅是为了让企业看起来窗明几净，井然有序，更重要的是，6S是成本的节约家;安全的守护神;标准化的推动者;产品的最佳推销者;满意现场的造就者。其具体的作用有以下几点：
3.1 提高品质
通过推行“6S”，给员工创造一个舒适的工作环境，通过经常性的清扫、点检，不断净化工作环境，避免人为失误，提高品质，使每一个员工都有品质意识，不让不良品流向下一道工序。
3.2 提高效率
通过推行“6S”，工作能标准化和规范化，物品摆放有条理，减少查找时间，提高工作效率。实施6S后，企业效率提升的空间至少有50%，有的甚至能达到100%，300%。
3.3 提升员工素质
通过推行“6S”，员工素质得到提高，养成自律的工作习惯，培养“人改变环境，环境改变人”的思想观念。对员工进行“6S”教育，使员工形成一种团队合作精神，不要以小事而不为、大事又不能为。
3.4 提高顾客满意度
通过推行“6S”改善各个环节的不良陋习，企业内、外部环境得到改善，企业的品牌形象得到提升。
3.5 降低成本
通过推行“6S”，降低设备的故障率，减少各种资源的浪费，减低成本，提高企业的经济效益。
3.6 减少安全事故的发生率
通过推行“6S”，工作场所和环境得到改观，员工安全意识得到加强，可以减少安全事故发生概率。
4 6S管理的操作方法与具体内容
4.1整理的具体内容
家具企业的整理工作就是对现场进行全面检查，区分“要物”与“不要物”，对于现场不需要的物品，应坚决清理出现场，同时每天自我检查现场清理状况。
“整理”中“要物”与“不要物”的区分具体内容如下：
1)“要物”包括：正常的设备、机器或电气装置;附属设备(路轨、工作台、料架、地拖板等);正常使用中的工具;正常的工作椅、工作台;有使用价值的消耗用品;原材料、半成品、成品;有利用价值的边料;垫板、防尘用品;使用中的垃圾桶、垃圾袋;使用中的样品、模具、色板;办公用品、文具;使用中的清洁用品;使用中的活动海报、看板;有用的书稿、杂志、报表;其他(私人用品)。
2)“不要物”包括：(1)地面上的：废纸、灰尘、烟蒂等杂物;油污、错误划线; 不使用的设备、工件夹具、模具;不使用的办公用品、垃圾筒;破垫板、纸箱、抹布、破纸箱;呆料或过期样品;(2)桌子或椅子上：破旧的书籍、报纸;破椅垫;陈旧无用的报表、账本;损耗的工具、余料、样品;(3)墙壁上的：蜘蛛网;过期海报、看板;无用的挂架、废弃钉子、电线;过时的标识、标语;(4)吊着的：工作台上过期的作业指导书;已经不使用的电线、电灯;不使用的样板、模板;更改前的部门牌等。
4.2 整顿的具体内容
整顿有“三定原则”，即定点、定容、定量。定点：放在哪里合适;定容：用什么容器、颜色;定量：放置合适的数量。因此，整顿就是把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好，明确数量，进行有效的标识。其目的就是消除找寻物品的时间;让工作场所一目了然;创造整洁有序的工作环境;限制过量的物品堆积，创造一个有约束及自我提升作用的工作环境。
在家具企业里，“整顿”的具体操作规定如下：
1)堆高标准一般为1.2M;2)危险品应放置到特定的位置;3)无法按规定位置放置的物品，应挂暂放标示牌;4)区域划分线应用油漆进行划线标识;5)成品、半成品、在制品零件等的存放位置、品名、编号、数量、累计数应予以标识;6)设备名称及使用说明书予以标识;7)危险处标识“危险”字样：8)模具、模板应标识清楚名称;9)工具按用途予以区分 ，工具箱、工具车按单位予以划线：10)不良品的区域应标识;11)文件柜：文件柜内物品应编号、标识品名;文件柜内置放物品应配置一览表予以明示。
4.3 清扫的具体内容
通过开展公司全面的大清扫和彻底调查清理污染源等清扫工作，使工作场所干净，并要保持每天每时都是整洁干净的。整理、整顿是让需要的物品随取随到，清扫是保证取出的物品可以正常使用。
实施“清扫”的具体做法如下：
1)建立清扫责任区(室内外)：划分各责任区与责任人;各责任区应细化各自的定位;2)规定例行扫除的内容，每日、每周的清扫时间和内容;3)清扫过程中发现不良之处应加以改善：墙壁、天花板脱落;死角擦拭不到的地方;地面破损、走线无盖的地方;4)清扫后应不容许污秽继续存在和再次出现：电线、灯具的清扫;机器设备周围的清扫;转角处的清扫;日光灯内壁和灯罩的清擦;洗手间、茶水间地面的清擦;工作台、桌椅底部的清扫;文件柜上下部位的清扫;5)清扫用品、工具本身应保持干净并归位;6)保持通知、文件等书面文稿整洁：定期整理个人及公共档案资料(保留经常使用和必要的资料;保留机密档案和公司标准书档案;保留必须移交的档案资料;废弃过时和没有必要的档案);丢弃不用的档案资料(机密档案销毁必须严格按公司程序执行;一般废弃的文件背面可以再利用;无法利用的集中起来进行处理。)7) 文件档案资料清扫类别如下：过时的报告书、检验书;无用的名片、卡片;修正完毕的原稿;过期的报纸、杂志;过期的变更通知书、联络单等;无保留价值的传真、会议通知、资料等。
4.4 清洁的具体内容
通过看板管理、6S实施办法、考核制度等方案的制定来落实以上3S工作，通过巡查和改善提案奖罚制度的实施来保障6S工作彻底、深入的开展。
“清洁”原则：1)认真执行以上3S工作;2)认真领会公司相关文件的精神并积极实施;3)每天自我检查6S工作落实情况。
4.5 素养的具体内容
素养就是使大家养成遵守规定的习惯。公司制订科学的日常行为规范、礼仪规则、教育训练、员工守则等规章制度等来约束员工的行为，并使之形成良好的习惯，最终转化为员工内在的素养。
内在的素养体现在日常行动的一点一滴当中，“素养”具体要求如下：
1) 坚持实施以上4S工作并逐渐形成习惯;2) 遵循企业里已经设计并使用的具有岗位区分并且美观的着装标准。3)严守标准，强调团队精神。
4.6 安全的主要内容
培养安全意识，构造安全环境，通过遵循细节的安全行为要求来减低工作中人身的伤害和财产的损失。
家具企业“安全”的具体要求如下：
1)上班前的准备工作：上班时一定要穿戴好工作服、工作鞋帽、手套、口罩等防护用品;衣扣、衣裤角应系紧;工作服应合身、无油渍;鞋带应系好;口罩或防毒面具应完全戴好。
2)上班前做好“5S”工作。
3)遵循标准作业指导书要求：手不可伸到机器内，对高速运转部位不可用手去触模;未经操作培训、安全教育的人员不能上机操作设备(所有重要工种，如：电工、机修、电氧焊工、铲车司机和从事加工作业的主机手均必须持证上岗);不允许酒后上岗;油污等应及时清理;设备故障时及时通知专业人员检修;定期做好设备保养工作;停电时要及时切断电源;有齿轮传动部位要加防护罩;设备检修时要挂检修告示牌。
4)做好安全预防工作：不要将加工品、材料等超出线外放置;不要把物品用一种不安全的方法放置，堆积时不要超过规定的限高;不要在灭火器、消防栓、配电盒、出入口等放置东西;不要随便将安全装置取出或移动;消防器材箱内不可放置任何杂物。
5)做好消防工作：在工作场所严禁吸烟;在生产区域进行明火作业，应事先向安保部书面申报;定期检查电力配线，正确使用保险丝;定期对消防器材检查;发生火灾时及时报告或根据火势情况拨打火警电话119。
6)下班时做好“5S”工作。
5 6S是企业管理的基础
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理在家具企业，主要体现在六个方面，他们依次是：Q(quality：品质)、C(cost：成本) 、D(delivery：交期)、S(service：服务)、 T(technology：技术)和M(management：管理) 。而一个企业只要通过推进6S活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，最终实现企业的竞争方针与目标。所以说6S是现代企业管理的关键和基础。
我们做过6S的同志就会有体会，6S 的每一个步骤都是基于如何提升效率、减少不增值活动的追求而产生的，也就是说，与精益生产的核心思想消除浪费一脉相承。 6S 既是精益理念现场管理的体现，又是推动精益生产落实的有力工具。因此，6S 既独立贡献于企业，又和其他管理方式(如TPM—全员设备维护，IE-工业工程)相结合，从而给企业带来巨大的效益和深远的影响。
所有的企业，不论性质、行业、规模是什么样的，经世界各地的生产管理及其它研究机构研究，还未发现有任何企业不适合采用 6S的 。不论是高科技的生物制药和IT行业 ，还是传统的机械和纺织，食品和家具， 6S 都能为之贡献良多。不管企业的现状是“运行良好”，还是“问题缠身”， 6S 都会对其发展有所助益。6S就像我们的健身运动，不论年老年轻，无论健康与否，适度和适量的健身只有百利而无一害。
第四篇：机械制造企业实施改善生产管理要点
机械制造企业实施改善生产管理要点生产管理历来是ERP实施的难点，不少机械制造企业的ERP项目到了实施生产管理时就会由于种种原因停滞不前或者望而却步，因此，ERP在机械制造企业真正运用的成功案例也比较少。
根据机械制造业生产组织方式的不同将其分为两种方式：推式生产和拉式生产。拉式生产多适用于按照加工对象进行工艺布局的流水线装配车间，其计划方式多为JIT拉动计划;推式生产多适用于按照工种类型进行工艺布局的机械加工车间，其计划方式多为MRP推动计划。
要依靠ERP系统对MRP车间生产过程进行管理，就是要编制符合生产实际的MRP计划，并对计划执行过程进行监控。MRP计划编制的基础是合理的期量标准(批量方法、提前期)，准确的需求信息和现有库存、车间在制、采购在途等资源信息;计划执行及其过程监控阶段控制的重点是按照计划进行生产派工和组织生产领料工作，并严格报工制度，做到车间在制账实相符。因此，ERP系统实施改善生产管理的要点包括一下几点：
1、严格库房业务管理，确保库房账实相符
严格库房业务管理的目的在于确保库房账实相符，其主要内容就是要求库房管理人员和业务人员按照“日清日结，账实相符”的要求及时准确地在ERP系统内完成各类入出库业务，其数量的准确性以实物为准，不以业务来源单据为准——业务来源单据只是申请的入出库数量，实际出入库数量才是库房账务变化的数量。需要特别强调的是，这里说的库房不仅仅包括管理采购物资的库房，还包括管理自制零部件、自制半成品的库房。同时，账实相符还有另外一个要求，那就是严格禁止物料编码的混用，坚决杜绝一物多码或者多物一码造成的账务混乱。许多机械制造企业难以实施生产管理系统的原因较大程度上与此有关——入出库业务离“日清日结，账实相符”的差距太大。例如，一些企业只能做到“月清月结”，也就是说当月发生的入出库业务集中在每月的最后几天办理，这样操作容易因为单据丢失、业务混乱等原因造成业务漏登，致使库房难以达到“期望”中的“每月账实相符”的要求。这种情况下是难以编制出准确的、能够指导实际生产作业的MRP生产计划的。
2、严格采购订单管理，提供准确的采购在途信息
这里强调严格控制采购订单管理的目的在于为计划编制提供准确的采购在途信息，进行订单正式下达之后，在没有完成到货入库或者被关闭之前，一直被视为“采购在途”。如果这部分数据不准确，就会造成可用资源数量的偏差。一些制造企业的用户往往忽视对订单状态的跟踪，下达订单之后出现数量上的变化或者取消合同的情况不及时修改订单数量或者关闭订单，造成MRP计划数量错误。
3、严格按照生产计划安排生产，并及时按照实际生产进度进行报工
在业务部门或者技术部门提供的期量标准的基础上，结合需求信息、库存现有量信息、采购在途信息以及车间在制信息，编制出MRP计划之后，车间作业层面还要编制工序作业计划，这要求各工序的加工时间要给予明确。计划编制之后，车间生产管理人员(车间计划员、车间调度员)按照计划规定的品种、批量、时间等要求，组织生产领料和生产作业。
生产领料环节的控制重点是严格按照投产计划的需求清单到库房领取对应物料，做到“计划投产什么品种，就为什么品种领料;投产多少就领取多少”，这里的难点是对于钢材等按重量计量的物料难以严格按照计划需求量领取，这就需要记录用料单位超计划领料的信息，并在下次领料时候将其扣减。另外，对于计划外用料，必须进行严格的审核控制。不少机械制造企业的车间内堆积了大量的钢材，不仅仅造成在制积压，甚至对车间工艺布局和工人作业造成很大干扰，其原因多源于不按照计划领料，或者生产临时转换或者批次生产结束之后不及时清理车间在制。
生产作业的控制重点在于车间及时准确进行完工汇报和完工入库，要求做到“及时准确，账实相符”——车间报工仅仅做到“日清日结”是不够的，车间必须做到“及时准确”或者“近似及时准确”，所谓“及时准确”是指“加工一批、报工一批、传送一批”，车间作业完成一批零部件的加工或者组装之后，必须完成工票报工才能往下进行工序传递。所谓“近似及时准确”是要求车间每个一段时间(例如一个小时、两个小时、半个班次等等)进行一次统一的报工，这种方式短时间允许前工序先进行零部件传递后进行补充报工，所以称之为“近似及时准确”。
4、加强车间在制管理，压缩车间在制并提供准确车间在制信息
加强车间在制管理包括车间物料现有量管理和车间自制半成品数量管理，前者可称为车间物料在制，后者可称为车间产品在制。车间物料在制数量伴随着生产领料增加，车间生产作业的进展减少;车间产品在制数量伴随着生产作业的进展增加，车间完工入库作业减少。
进行车间在制控制的目的在于，减少车间的物料积压，减少工艺平面占用，降低运营资金占用，提高企业资金周转速度。车间在制管理的重点在于对生产领料、作业报工、完工入库作业规范性的监控，使其能够做到“及时准确，账实相符”，实现生产过程信息的可视化与透明化，为进一步的改善工作提供信息。严格的生产领料作业控制了车间物料入口，要求做到“需要的物料请进来，不需要的物料请离开”。严格的车间作业报工控制了车间物料的消耗，车间在制半成品的增加是伴随着车间物料的减少发生的，要求做到“物料减少多少，在制半成品就增加多少”。完工入库作业是半成品在制减少和库房产成品增加的分界点，要求做到“半成品在制减少多少，库房产成品增加多少”。为了及时消除不规范作业造成的“账实不符”现象，在一个阶段(比如一个月)的生产作业结束之后，生产管理部门还要及时组织车间进行实物盘点，确保车间物料在制、产品在制、产成品库存的准确性。
需要特别注意的是，车间在制帐的管理必须与车间实物在制的管理结合起来，否则就会变成“帐”和“物”两张皮的想象。这就要求ERP推进部门和车间密切配合，必要的时候必须让企业决策层参与，对于账实不符问题比较突出的单位进行问题分析与改善。
5、在实施过程中不断优化期量标准
期量标准本为MRP计划编制的基础，但是编制出来的计划可能与实际情况有些出入，甚至有些物料的期量标准与实际差别较大，造成计划无法指导实际生产，因此，在计划执行过程中，期量标准责任部门(如技术部门、生产管理部门、生产车间或其联合)要跟踪分析期量标准的合理性，例如：分析批量方法的实用性、批量数量的大小、提前期的长短等，并适时对其进行修改，使企业基础管理工作中的期量标准工作逐步提供，计划的准确程度也能够不断得到优化。
第五篇：制造业生产计划管理
一、家具制造业常见生产计划类型
家具制造业常见的生产计划，按分类标准不同有以下几类：
1.按时间分
生产计划可分为：年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。
(1)年度计划
是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
(2)月(季)度计划
是对每月(季)度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
(3)周计划
更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。
(4)日计划
根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。
2.按部门分
生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。
(1)生产部计划
是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。
(2)车间计划
是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。
(3)班组计划
比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。
3.按类别分
生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
(1)生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。
(2)设备计划
根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。
(3)人员计划
根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。
二、生产计划的制定与管理
1、制定生产计划的基本要求
(1)实事求是的原则
◆不可超出企业的生产能力;
◆不可背离材料供应实际;
◆不可不顾资金现状;
◆要与企业工艺技术水平相适应;
◆要充分考虑现场的负荷;
◆要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际的大跃进。
(2)符合企业长期计划的原则
生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。
(3)交期原则
生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。
(4)作业量平衡原则
◆同样时间段的作业量相同;
◆同样生产能力的工序工作量分配相同;
◆同一时期各部门的工作量相同。
2.制定生产计划要注意的问题
(1)明确分工
◆不同类别的计划由不同的人员去完成
比如某综合性家具厂，同时生产酒店家具、办公家具、民用家具，这三大类不同的产品各有不同的特点，在制定生产计划时，各类计划分别由专人负责，然后统一综合，这样可以使计划更加准确可行。
◆不同级别的计划由不同的人员去完成
企业的生产计划可以分为总体计划、部门计划、车间班组计划等很多级别，高级的计划要全面、概括、指导性强;低级的计划要求具体、明确、操作性强。不可千篇一律，每一级的计划都不可能是上一级计划的简单分割和下一级计划的机械加和，而应该各有特色，各有重点，一般地说，不同级别的计划由不同的人员去完成，能使计划真正做到实际、实用、实事求是。
◆不同类型的计划由不同的人员去完成
计划可以有表格型、可以有图解型、也可以有叙述型，它们在表述上各有特色，应根据不同的需要和内容去选用。在计划的制定上，当然也不可能是每个人都十分熟悉这几种不同手法的使用。因此，对于同一计划，由不同的人员用不同的方式去表现，会更加生动，图文并茂，起到互相补充的作用，更能使人明白，并且造就一种计划管理的气氛。
◆不同级别的人员，对计划负有不同的责任
一般来说，生产计划系统中的高层管理人员负责主生产计划以及综合生产计划和总体计划的制定，而一般计划员负责分解计划以及更为详尽的计划的制定。这主要也是考虑到高层的管理人员更了解全面的工作，而一般计划员更了解生产实际。
(2)全面收集信息
完善的生产计划的制定，信息是必不可少的，这些信息包括：
◆市场信息
今天的市场现状，明天的发展趋势，竞争者的情况等。
◆客户资料
己订货的，准备订货的，有可能追加订货的等等。
◆生产能力
企业的整体生产能力、车间及班组的生产能力。
◆物料供应
供货周期、总体情况、材料质量。
◆工艺技术
企业现有的工艺技术水平，能否达到客户的要求，是否会因为工艺技术的不成熟而拖延生产时间。 ◆特殊刀具
特殊刀具应提前订做，以免影响进度。
◆样板确认
是否会因为样板、色板、材料、工艺结构、产品性能等各方面原因而占用时间。
◆品质要求
过于苛刻的品质要求，显然会降低生产速度。
三、“MWD”三级计划管理与“3P”控制模式
1.“MWD”三级计划管理的内容
“MWD”三级计划管理”模式，指的是：“月计划为龙头，周计划为指导，日计划为目标”的三级计划管理。
在这一管理模式中，始终贯穿计划的主线，并且把计划按照时间进行数量上以及细微程度上的分级，更好地体现了计划管理的思想。“MWD”三级计划管理的每一级都有其特有的重要作用，缺一不可。只有“三级”计划管理的巧妙结合与共同作用，才能实现整个管理目的。
(1)及时的月计划(M-MONTH)
月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的，可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在
计划中起着指引和方向性的作用，月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。
(2)完善的周计划(W-WEEK)
周计划除了生产日程安排之外，更加注重各方面的配合作业，以确保计划的按时完成。比如：物料的配置，图纸及工艺资料的发放，刀具、辅料、包装材料的到位等等。周计划可以留有一定的生产变更余地，但一般余地不大，周期计划至少要保证明信80%以上的准确。
(3)详细的日计划(D-DAY)
日计划是一种非常详细的计划，日计划一般在执行前一周至3天内制定，变化不大，所以，日计划在执行时的条件应该已经确定了，在这种情况下，日计划也就更具有操作性，日计划在一般情况下不能随意变动。
2.“MWD”三级计划管理在实施时应注意的问题
(1)月计划应该以产品数量为单位进行制定，各车间部门的工作分配应该明确合理，在计划的制定时应该充分考虑产品的配套问题和产品的交接问题，应该考虑车间的实际生产能力，应该注意工作量的平衡分配问题，并应该同时注意各方面资源的协调配置工作。月计划的制定必须符合企业的年度计划及总体计划的要求，要充分考虑市场的需要，库存的情况以及客户的订单，要与相关部门沟通，以切实掌握物料的到位情况，以及客户要求等，使月计划的可行性更强。并且，月计划要给车间留有一定的生产自主空间，以便于车间能动性的发挥。
(2)周计划最好是由各车间根据生产部门的月计划而自行制定，再报生产部审批，这样制定的计划才更为可行和便于落实，因为车间更加了解生产的进程，了解生产能力与生产实际。
作为生产部要做好的另一项工作是，要认真研究各车间周计划的衔接和一致性，要注意产品生产的配套。如果有产品承接关系，车间之间的周计划相差太远，则应该由生产部门进行统一协调，否则就变成了各自为政，单打独斗，必然会影响到整个生产。
(3)日计划是一种十分明确的计划，也是最为具体的生产计划。日计划要明确到产品的零部件，要明确到日加工量，明确到个人，日计划常常要在生产看板上公布，以便小组成员相互间的工作交接。日计划必须严肃，完成不了应采取加班等方式在当天弥补。采购管理
3.“3P”控制模式
“3P”控制模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的是：“产前计划、产中监控、产后总结”。它通过生产前周密而精细的计划，在生产过程中根据计划对生产进行监控，再通过生产完成之后的详细总结来实现整个生产管理过程。
具体程序：
(1)产前计划
产前计划是生产进行之前所进行的准备与筹划工作。
①制定计划的主要依据
◆上期生产计划完成情况;
◆企业的技术能力;
◆生产能力;
◆材料供应状况等。
②制定计划的要求
◆生产任务与生产能力的平衡;
◆生产任务与人力资源的平衡;
◆生产任务与物料供应的平衡;
◆生产任务与技术水平的平衡;
◆生产任务与资金占用的平衡。
(2)产中监控
产中监控是一种过程管理，过程管理是现场管理人员的重要工作之一。
产中监控要注意的问题：
①不可忘记以计划为主线，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计划对照。进度的差距与落后的部分就是要通过监控来改进的部分。
②监控工作要制度化，专人负责，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位，生产部管理人员要经常深入车间，发现问题，解决问题。
③要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作，注意问题多发班组，以及难度大的订单，急单的监控管理。
④在监控中要注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止进度上出现大的偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。计划的完成应该和时间的进程对等，或者做到前紧后松，这样才能保证生产任务的按时完成。计划完成前3天的生产监控，是生产计划完成前的最后一次检验，其重要性绝不可忽视。
(3)生产总结
生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。
生产总结的主要内容
◆订单完成后的总结
详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。
◆月计划总结
详细总结月生产计划的完成情况。
◆各部门工作总结对所在部门的工作进行分析。