第一篇：物流企业的财务管理
仓库物流企业的管理制度
1、目的：为了保障仓库货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规范，制定仓库管理制度，确保本公司的物资储运安全。
2、范围：针对物流部仓库和理货区。
3、内容：3.1、严格遵守公司和部门各项规章制度。3.1.
1、严格按照公司规定的作息时间上下班，做到不迟到、不早退、不旷工、不罢工、不代人打卡;上班时间内在各自岗位上尽职尽责，不串岗、不做与工作无关的事情。3.1.
2、非物控室和仓管室员工不得进入仓库，因工作需要的其它人员经请示上级同意后，在仓管员的陪同下方可进入仓库，任何进入仓库的人员必须遵守仓库管理制度。3.1.
3、非物流部员工不得进入理货区，因工作需要的其它人员经请示上级同意后，在理货员的陪同下方可进入理货区;物流部配送人员在进入理货区后，及时完成各配送线路的包装箱交接清点和单据签收工作，任何进入理货区的人员必须遵守仓库管理制度。3.1.
4、所有人员不得携带能够容装手机或配件的包装物品(如手提包、纸袋等)进入仓库和理货区，因工作需要携带，在出仓库时必须接受仓管员或理货员的检查。3.1.
5、任何人员不得在仓库和理货区内吸烟。3.1.
6、仓管员、理货员不得将水杯、饭盒、零食等东西带入到仓库或理货区，更不得在仓库或理货区内吃东西。3.1.
7、服从上级的工作安排，并按时保质保量完成上级交待的任务。3.2、严格执行仓库的货物保管制度。3.2.
1、仓管员严格按照“ISO9000”和“6S”的标准要求，规范仓库货物管理。3.2.
2、仓管员、理货员必须全面掌握仓库所有货物的贮存环境、堆层、搬运等注意事项，以及货品配置(包括礼品等)、性能和一些故障及排除方法。3.2.
3、理货员对所有入库货物的质量进行严格检查和控制。3.2.
4、贮存在仓库的货物，按照货物的品牌、型号、规格、颜色等分区归类整洁摆放，在货架上作相应的标识，并制作一个《仓库货物摆放平面图》，张贴仓库入口处。3.2.
5、同类型的货物，不同批次入库要分开摆放，发放货物时，要按照先进先出的顺序原则出库。3.2.
6、严格遵照货物对仓库的贮存环境要求(如：温、湿度等)进行贮存保管，定时对货物进行清洁和整理。3.2.
7、保证仓库环境卫生、过道畅通，并做好防火、防潮、防盗等安全防范的工作，并学会使用灭火器等工具，每天下班前必须检查各种电器电源等安全情况。3.2.
8、仓管员按照财务要求及时地记录好所有货物进出仓的账目情况，每天做好盘点对数工作，保证账目和实物一致。3.2.
9、仓管员、理货员不得挪用、转送仓库内的任何物品，其他人员需要到仓库借用货物，必须经过本部门负责人在借条上批准后才能让其借走。3.2.
10、仓库、理货区、包装箱及其它贵重物品的专柜锁匙由各组长保管，不得转借、转交他人保管和使用，更不得随意配制。
第二篇：现代物流企业管理制度的创新
现代物流企业管理制度的创新.txt43风帆，不挂在桅杆上，是一块无用的布;桅杆，不挂上风帆，是一根平常的柱;理想，不付诸行动是虚无缥缈的雾;行动，而没有理想，是徒走没有尽头的路。44成功的门往往虚掩着，只要你勇敢去推，它就会豁然洞开。现代物流企业管理制度的创新
随着社会的发展需要，现在物流企业要想立于不败之地，除了做好客户服务、开拓好市场、人才的战略等之外，最关键的一个就是制度的创新。这样企业才会稳固的向前发展、才能做强做大。
那么，物流企业应该怎样才能切合物流企业的实际操作来制订一套完善的、有效的管理制度呢?
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。所以说制度的制订是不可能一步到位的，有一个逐步修订并不断完善的过程。物流企业也如此。对管理者而言，诊断物流企业的管理现状，不仅是一个梳理物流企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解物流企业管理水平、企业对制度的依赖程序以及员工心理承受力和对制度认可度的过程。
首先，在物流企业制度的制订上要保证制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。以严格的制度规范企业员工的行为，保证企业向预定的方向发展。任何制度无论好与不好，关键在于其是否和物流公司制度面、策略面相符合;是否与公司的经营策略相连结;这个方法是否可成为帮助公司导向目标成功的途径之一;执行面、行政上的资源是否能有效配合;在实施的过程中行政的流程是否流畅;公司的文化如何等等。
其次要了解公司未来发展的方向，对自身的前途有一定的打算，并借鉴国内外成功企业的经验，制订出新的制度。具体做法是通过公司内部采用调查问卷、访谈等多种形式，了解员工的素质水平和关注点;在此基础上结合目前的公司现有管理制度和现行物流体系改革，针对该公司在未来发展的战略目标，制订出《员工手册》、《服务体系手册》《公司各部门的考核制度》《现代物流企业仓储、配送的管理制度》等类似规定。因为水能载舟，亦能覆舟。员工在管理制度的成败得失方面也同样扮演着十分关键的角色，在制订制度时，考虑员工接受改变的意愿如何是非常重要的。制度中必须明确规定，对服务的质量和标准进行严格规定，对开拓市场有功的单位和人员给予重奖。
管理制度制订好了，该怎样去执行呢?这是一个至关重要的问题。
执行者的盲目乐观、惯性的想当然，或者是等级制度下不敢讲真话，或者缺乏对执行从头到尾的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理的安慰以及情感强度上的脆弱等等原因，使企业“假像”大量存在，制度的执行就变得前途未卜，随时可能使企业偏离实际，与预定目标背道而驰。因此，制度的执行必须依靠决策层的大力支持、中间管理层的引进和推行，否则将会难以达到制度的预期效果，造成管理制度有等于无，形同虚设，领导者的所有其他工作都会变成一纸空谈。
在管理中有这么一句话：“好的决策还得要有好的执行来支持”。但是，大多物流企业的员工对自己的工作应采取怎样的方式、达到怎样的标准并不是清楚，对一些与自己的工作有关系的制度知之甚少，这样将对制度的贯彻和执行产生很大阻碍。所以，在执行管理制度的同时，一定要让员工对制度有一个全面的认识，树立员工的主人翁精神，尽量减少制度执行的过程中形同虚设情况的出现。
只有真正将制度执行到位了，真正进行内部的改革才能适应市场竞争的发展，最终获得企业预期的利润，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。而真正的利润的获得来自于制度的创新和执行;只有拥有创新意识的企业，才能在制度竞争的今天获得竞争优势;而只有具有执行力的企业，才能向着预定的目标前进。
第三篇：关于物流管理企业的经营与管理方案
一、公司架构分析：
针对物流管理企业：设立有集团、区域公司、管理处网点三级的组织架构，各级部门的管理内容均不同。公司总部和区域公司的管理层主要负责决策、经营、人力资源、服务管理、业务拓展职能。具体表现在：制定政策、编制业务操作标准、部分制约、人事管理、培训、制作财务报表(经济指标控制)、审批管理流程事项、检查业务开展状况等方面。管理处网点主要承担的是业务处理职能，一般是在公司制定的管理模式、规章、预算下执行业务，包括业务基础管理、综合经营服务、信息资源管理等。部分业务处理由服务商承担，服务商按照合同，执行具体的业务工作，管理处网点只进行监管。
从物流管理行业特点、环境状况和发展趋势来看，物流管理公司面临的管理问题有：
1.战略流程、人力资源流程、运营流程三大流程的协调发展和完善。
2.市场定位和战略目标不清晰，缺乏长远战略规划和核心竞争力。
3.缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，专业人员不足：专业人员在落实公司发展战略的过程中起着承上启下的作用，特别是服务管理、信息资源管理、综合经营管理等业务，既需要有管理理论，又要熟悉具体业务，还要有将设想转化为具体措施的能力。但具备这种素质的专业人员恰恰是目前最稀缺的。
4.运营流程方面，规范化管理需要加强：信息资源管理的质量体现在日常，防止信息外泄，避免给客户造成不必要的损失，而是因为承担具体执行工作的员工文化素质普遍比较低，加强员工职业流程作业操作培训。因此，对于物流管理公司人员的策划和落实业务的能力直接决定了物流管理的服务质量。要达到比较好的服务质量，必须规范每一项业务的流程，并通过培训和检查机制落实到位。
5.集中管理与放权的矛盾：公司要适应规模发展的需要，必须进行统一规划和管理，但分散在各地的区域公司和管理处网点要高效率地解决问题，必须有充分的自主权。在管理基础还比较薄弱的情况下，很难处理好两者之间的平衡关系。
6.公司总部对区域公司、区域公司对管理处网点的考核机制：对于物流管理公司而言，公司总部或区域公司不可能也不宜介入管理处网点的具体的业务，主要通过制定管理目标、规范操作流程、培训和定期审核来保证管理处网点落实管理要求。如何制定管理目标、怎样审核、采取什么样的激励措施，是物流管理公司必须解决的问题。 从经验式管理向规范化管理转变要做大量的工作。一方面，公司需要对公司的经营理念、发展战略、员工管理政策、服务方法、各项业务的操作程序、培训教材等等进行系统化的阐述，形成文字化的管理规范，这需要投入大量的人才、物力和时间等资源。
总体而言，任何一项管理活动都与其它活动相关联，公司发展战略、企业文化、人力资源管理、服务质量管理、技术手段等之间存在着相互促进的关系。目前，物流管理行业正经历着从经验式的管理向理性管理的转变过程，特别是物流管理公司正面临着地域分散与
统一管理、集中策划与放权执行之间的矛盾关系;公司总部集中了文化素质较高的人员，但对实际业务缺乏足够的了解;业务执行部门着重于处理具体的事务，不能从管理的高度提出规范的作业流程;物流管理作为服务性行业，不得不面对提高服务质量和管理费用有限、人
才不足的窘境。如何平衡各方面的因素，在有限的资源条件下提出有效便捷的解决方案，是当前物流管理公司都面临的难题。
二、外部环境分析：
众所周知，在当今的电子商务时代，全球物流产业有了新的发展趋势。现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求。不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。为了满足客户的需求，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品或相关信息进行由商品的产地到商品的消费地的计划、实施和管理的全过程。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
目前国内部分的物流业所提供的服务内容已远远超过了仓储、分拨和运送等服务。物流公司提供的仓储、分拨设施、售后服务、电子跟踪和其他具有附加值的服务日益增加。物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心，根据顾客需要而增加新的服务是一个不断发展的观念。可见电子商务与物流的紧密结合性;现代物流是以物流、信息流、资金流和人才流的统一;电子商务物流是信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化的结合;物流设施、商品包装的标准化，物流的社会化、共同化也都是电子商务下物流模式的新特点。
但是区域性物流发展的现状存在着很大的差异性，提供的服务和相关的管理差别很大，采用的管理方法也不同，这种管理方法我们称之为“行业性专业化管理”。物流行业(现在更多地是从供应链的角度来分析)，涉及的范围很广，物流业内本身又可分成不同的区块，如：运输、仓储、搬运与装卸、IT信息、分拣与配送、库存、资源、物资、供应链等。此外，依据不同的运输工具，又可分为汽车运输、轨道运输、海运输、内河运输、航空运输、管道运输以及多式联运，这里本身的差异性就很大。物流企业仍然是全社会物流活动的重点，专业化物流服务发展水平还比较低，加强企业内部物流管理仍然是全社会物流活动的重点;专业化物流企业多以及样化物流服务有一定程度的发展。所以，物流行业必须有实施专业化的管理。对于物流环节中的储存、运输和配送被称为物流的主要功能，包装、装卸搬运和流通加工被称为物流的辅助功能，信息是物流的支柱功能。因此，需进一步加速改变物流活动模式，发展第三方物流经营管理(即物流自营、物流外包、物流联盟、以及每种模式中常见的经营方式)。同时人们对于管理服务意识的增强，对于物流管理成本的关心日益浓厚，降低物流成本已经成为经营管理的首要任务;以及对于服务意识专业化要求更高。由于企业物流管理的理论和方法比较缺乏，因此对于企业物流的认识仍比较粗浅或存在着一些偏差。
整体来说，国内物流行业管理能力很弱，市场不够专业，管理漏洞大，从业人员素质低下，服务概念差，物流体系不完善，没有一套规范法律，唯有2009年10月1日实施的《邮政法》，针对快递行业的管理办法。适应现代物流发展方向，以最小的综合成本来满足顾客的需求，要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。企业竞争战略方面更多采用低价竞争，着眼于客户需求的提供量身定做的增值服务能力。
三、业务价值分析：
恰天虎物联网，在物流行业采用了领先的信息管理技术，在行业中搭建了优质信息服务平台。引进国际物流运营模式，将网络平台和实体结合，拥有目前最完善物流行业资料库，以及拥有最专业的物流信息服务机制，面向全国各个城市设立分公司，共同发展，打造中国最优质的物流综合服务体系
目的：倡导资源共享、促进企业互帮互助、行业健康发展。
一、服务性业务扩展
(一)、广告宣传
专业分类设计，通过各种有效网络媒体、专业杂志宣传，提高知名度和影响力。
(二)、信息服务
全面收集区域内所有的企业货源和物流企业信息，根据公司专业经营业务程度进行分类，以最佳有效的优质服务提供给相应企业会员，进而可以让企业会员进行直接业务洽谈，便以市场供需问题及时解决;促进企业会员公司之间互相合作，避免同行恶性竞争，实现利润最大化。
(三)、信息管理
拥有全国最大、最全的货运信息数据库，为全国各地企业会员公司提供、准确、安全及时的车辆信息查询;协调物流公司和司机之间的关系;协助司机解决运输过程中遇到的困难;为司机提供安全、准确的货源信息。
2、根据不同从业岗位，建立专业化人员信息分类档案管理库。
3、建立诚信企业会员考核监督机制。
(四)、商业服务
1、车辆团购服务，车辆保险团购服务，车辆加油维修服务。
2、对物流企业会员公司的从业人员提供相应的专业服务培训指导。
3、对于物流企业会员公司提供专业化使用工具团购，以及专业使用工具的售后服务。
4、提供专业的物流方案：根据企业客户产品实际销售区域分布情况，针对性的制定更加合理的物流方案，由产品特性及运输要求，提供多家符合要求的物流公司组合方案。降低企业物流成本，提高运输效率。
5、绿色采购通道服务：为提高会员服务范围和服务质量，专门建立了优质企业产品采购通道。由全国会员物流公司推荐当地优质企业，天虎物联网根据企业产品进行分类，推荐给其他需求的优质企业。以物流公司的特性为纽带，串联企业供需关系。提升物流服务深度，促进产业升级。
(五)、咨询服务
1、业务咨询
2、管理咨询
3、法律咨询
2013年5月2日星期四
阿党
第四篇：物流企业并购中的财务协同与财务整合
冯淳 陈顺卿
论文关键词：并购 财务协同 财务整合 国际竞争力
论文摘要：探讨了物流企业并购的本质内涵与ASC,.义，论述了物流企业并购成功的关键为财务整合，深入分析了物流企业并购中存在的4大财务整合问题。据此，提出了提升物流企业并购中财务整合水平的系列策略。
1 物流企业并购的本质内涵与战略意义
物流企业并购，就是指在市场机制的作用下，物流企业为了迅速扩大市场空间，通过一定渠道和支付手段，依法取得其他企业全部或部分所有权，从而接管该企业的一种投资活动。在我国，由于上市公司股权结构和上市审批制度的特殊性，物流企业并购包含了兼并、收购、投资控股、股权转让、资产转置、借壳、买壳等诸多资本运作行为。
显然，作为一种能力和资源的聚集手段，物流企业并购增强了我国物流企业的国际竞争力，扩大了市场份额，并使运输网络结构趋于合理，协同效应得到一定体现;而被并购的物流企业也借重组良机逐步实现核心能力的快速增长和自身实力的发展壮大。因此，物流业并购的实施非常有利于我国物流企业加速国际化进程，实现低成本扩张。并购重组尽管是物流企业快速成长的一种方式，但其交易本身并没有刨造价值，真正的价值刨造在于交易后的资源能力整合上。因此，在完成了企业形式上的并购后，如何进～步加强资源能力的整合管理已经成为并购活动最终成败的关键。作为并购整合的出发点和核心，财务整合不力无疑是造成物流企业并购效果不理想的首要因素。
2 物流企业并购中财务整合与财务协同的互动关系
2，1物流企业并购成功的关键：财务整合
一般来说，物流企业并购需要占用大量的流动性资源，导致企业资产的流动性降低。因此，物流企业并购中如果不能顺利地融通资金，现金流量安排不当，就会导致流动比率大幅下降，影响物流企业的短期偿债能力，给并购方带来企业扩张中的财务风险。
近些年来，随着国内外物流企业战略性重组的频繁发生以及物流企业并购的愈演愈烈，有些物流企业期望以享受政府金融、税收优惠政策为目的，通过换牌子而甩掉银行的债务。但企业并购后的整合工作不仅仅是更新公司名称等形式上的整合，更重要的是包括财务整合、文化整合、人力资本整合、组织整合、经营战略整合在内的具有实质内容的一系列整合。并且，由于并购方对被并购方的生产经营实施有效控制的重要前提就是具有充分的信息，而财务本身便具有较强的信息功能，更是并购方获取被并购方信息的重要途径。因此，物流企业并购后进行财务整合、统一财务会计口径是并购整合成功的核心内容和重要环节。在整合过程中，若物流企业没有建立一套健全高效的财务运行机制和统一的会计财务制度与核算体系，便会导致成本费用加大、不良资产增多、资产结构不合理以及投资效率不高等一系列的负面影响。正因为此，为了保证财务上的稳定性及在金融市场和物流市场上的良好形象，物流企业并购双方必须不失时机地做好财务整合工作，在财务制度上互相沟通，实现资金管理和使用上的协调一致。
2.2财务整合的基础：财务协同
2.2.1协同效应。协同理念一直是物流企业在制定多元化发展战略、策划企业并购与重组、成立跨国联盟或建立合资企业时所遵循的一个最重要的基本原贝0。它是指物流企业在兼并后，两个企业的总体效益(价值)大于两个独立企业效益(价值)之和，即并购企业通过有效地控制目标企业的资源并重新配置，实现双方的资源共享及能力和知识的相互转移，提升两家的综合价值与资产的收益率，产生“1+1>2”的协同效应。
2.2.2财务协同效应。财务协同效应主要是指并购后财务整合给物流企业在财务方面带来的种种效益，使并购后的物流企业获得最大限度的目标利润，从而实现企业内部的资源优化配置。物流企业并购后的财务协同效应主要表现在：一是合理避税。这无疑是最主要的一种财务协同效应。首先，物流企业可以利用税法中的亏损递延条款来实现合理避税。其次，物流企业可以通过资产重估而增加的折旧来实现合理避税。物流企业在并购中，需要对目标企业资产价值进行重估和调整，若被兼并方的资产价值增加，年折旧额就会相应地增加，折旧抵税的作用将会增大。另外，若折旧会计方法改变为加速折旧方法，又会带来税收延迟的好处。二是融资成本降低，财务能力提高。一般情况下，合后企业整体的偿债能力比合并前的单个企业的偿债能力强，而且还可以降低资本成本，实现资本在并购双方之间的有效再配置。特别是由于物流企业在整合过程中能通过促进资源协同、不断吸纳新的核心能力、重建价值链来培育和提升市场与服务方面的核心能力，巩固企业品牌形象、行业地位及资源要素的优化配置，促进自身核心能力的迅速增强，故而并购整合无疑会使物流企业在资本市场的形象得以提升，为其通过资本市场融资创造出更为有利的条件。三是自由现金流量的充分利用。自由现金流量是指物流企业现金在支付所有净现值投资计划后所剩余的现金流。在我国物流业，处于发展初期的及一些经营不善的中小型物流企业往往存在大量的资金需求缺口，而处于行业成熟期的大型物流集团则常常存在大量的现金流量盈余。在这一情况下，通过并购就可以使两个具有不同自由现金流量水平的物流企业充分利用其自由现金流量。
3 物流企业并购中的4大财务整合问题透视
3.1财务管理目标导向模糊问题
从企业成长角度看物流企业的重组并购能促使企业规模的扩大和实力的加强、运输网络得到完善、市场份额逐渐扩大、运营成本有效降低、经济效益持续增长，但受财务运行过程的影响，物流并购企业在整合期内可能存在着财务收益与预期收益相背离的可能。
在物流企业并购过程中，并购企业原本应该按照协同效益最大化原则实施财务整合和科学监控，以达成战略并购的目标，但由于物流宏观环境和微观环境的不确定性，再加上一些先天存在的行业和企业的结构性缺陷造成了调整速度缓慢，两者结合起来对我国物流企业并购整合的深层次发展产生了不小的障碍。此时，并购企业内部若财务管理目标导向模糊，发生整合管理失误，则可能导致物流企业偏离并购的预期目标，面临财务风险和财务危机。
3.2会计人员及组织机构管理过于分散问题
并购后，物流企业普遍存在着对会计人员及组织结构的调整重视不够的问题。由于并购双方在财务机构设置、财务职能、财务管理制度、财务组织更新方面存在差异，再加上财务集权、分权的程度模糊，导致并购后物流企业财务管理机构的设置很难与财务管理职权应承担的责任相适应，对会计人员及组织机构管理过于分散，从而给并购后的协同整合埋下隐患。
3.3资产整合与分享问题
在物流企业并购中，如何进行资产的整合与分享是一个重要的问题。现阶段，我国物流企业在资产整合环节尚有诸多问题未得到有效解决：一是资产核定标准不一，二是大多时候仅注重有形资产的整合而忽略了无形资产的整合，三是行政对资产整合干预过多，四是无法实现资产整合的协同效应。这些问题的悬而不决，导致了大多数物流企业在对不良债权、不良投资的清理和处置上颇有欠缺，尤其是尚待整合的无形资产在新企业中无法发挥预期的作用i而对于不协调的资产业务，并购双方往往都坚持采用对自身有利的方案，互不相让，进而影响了并购的最终实现。
3.4债务重整问题
物流业是个高投入、高负债、高风险的行业。随着物流成本持续走高，国内各大物流企业资产负债率相继增高，不同程度地出现了经营困境。可以说，高度负债是物流企业经营业绩不良的主要原因之一。而重组并购也为物流企业带来了不小的债务压力。尤其是并购后的高速扩张，物流企业付出的现金流巨大，掌控多家经营不善的小型物流企业，也不可避免地要背上一些旧债务。因此，并购之后对物流企业进行债务重整是非常必要的。
4 提升物流企业并购中财务整合水平的系列策略
4.1财务管理目标的战略整合
并购企业整合财务管理目标十分重要，只有进行了目标的整合，才有助于财务运营的一体化。并购后要想使物流企业的财务管理水平与其战略发展的要求相匹配，首先要对并购双方的财务管理目标进行整合，然后根据财务管理目标导向进行各项经营管理活动。不管怎样，物流企业经过财务整合后，其财务管理的目标应该是清晰的、明确的、可计量和可控制的，并且要符合成本效益原则，它可以是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化。
42财务组织机构和职能的战略整合
实施并购后，并购企业就形成了对被并购企业的产权投资关系。而现阶段，除了股份公司、有限责任公司等以现代企业制度建立的物流企业产权关系较为明晰外，我国还存在许多产权关系比较模糊、分属地方或中央、由不同政府部门管理、所有权和收益分配关系十分复杂的物流企业。因此，要合理处理由此产生的产权投资关系，首先应对被并购企业实施财务控制，注意机构的设置与集权、分权的程度相适应。然后可采取有效措施对被并购企业的财务组织机构进行整合：一是委派或重新任命财务主管人员，去接管被并购企业的财务机构，并通过财务主管实施对目标企业所有财务人员的重新调整;二是财务主管做为并购企业的派出人员，必须对派出方负责，其人事、工资关系均由并购企业来管理，工作业绩也由并购企业来考核;三是对被并购企业的一般财务人员可实行资格管理制度，即由财务主管审查其上岗资格，然后报并购企业备案。
4.3财务制度的战略整合
对于业已展开并购重组的～些物流企业来说，企业并购的完成只是相对于法律概念来说的，而从管理的角度来看并购的全过程远未完成。我国物流企业并购的不规范性和特殊性，使得并购后物流企业的财务制度很难在整合中建立。而财务制度的整合归根结底是物流企业对所要实行的一系列财务政策的选择。但由于处于不同利益主体地位的各物流企业在并购前的财务管理状况多多少少存在着差别，所以在选择财务政策时不能再仅仅从单个物流企业角度出发，而应当以并购后整个企业的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。为此，物流企业应当根据财务战略的总体目标，结合被并购企业的实际情况，实现对财务制度的全面整合和重新建立。这些制度包括资金管理制度、财务预算管理制度、内部审计制度、财务网络信息化管理制度等等。对这些制度的一体化运作，将为并购后的物流企业在财务管理的协同和整合上提供强有力的保障。
4.4资产的战略整合
在资产整合过程中，由于我国物流企业追求规模扩张与多元化经营，故而对并购后整个系统运作的高度协调性和配合性提出了极高的要求，也只有这样，才可以产生规模效应。对此，要按照协调性的原则来解决在资产整合环节存在的诸多问题，促使被并购企业的资产现状与自身的资产量、结构相协调并相配合，以产生经营的合力。同时，在资产整合中应遵循两项基本原则：一是成本收益原则。
资 产的使用与运营必须考虑所付出的成本与获得收益的大小，只有当其产生的收益大于其使用成本时，该项资产的使用才是合理的。二是可用性原则。被并购企业的资产必须符合已调整的企业经营目标和总体发展战略，可用的资产应予以保留和重组，不可用的则应进行剥离，通过先“合”后“剥”的方式实现4个分离——主体业务与辅助业务分离、优质资产与不良资产分离、亟需人员与富余人员分离、企业职能与社会功能分离，目的是把物流企业的资源配置到产生最佳效益的部门。
在资产的整合过程中，并购双方需要主动进行协调，以获得互补性的有形资产和无形资产，增加各自原有核心要素的“位势”优势，加强对关键资源的绝对控制和统一调配。
4.5债务的战略整合
有些物流企业为快速求大求全，到处并购亏损企业;而被并购企业的高额负债，使并购企业陷入债务危机并为其带来较大风险。因此，物流企业并购后对债务进行重整不仅必要而且急需。它可以通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构等手段，达到降低债务成本和减轻偿债压力的目的，并由此获得财务协同效应，提高自己的运营能力与经济效益，最终达到提高核心竞争力的目的。其内容主要包括：一是合并财务报表。合并后的财务报表一方面可以综合反映整个物流企业经济实体的运营状况与偿债能力，满足政府有关部门、股东以及债权人等会计信息的要求;另一方面为物流企业以后的财务政策制定提供依据和参考。二是优化资本结构。并购以后，物流企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘自身的负债潜力。三是调整偿债期限结构。合理的债务结构可以避免产生由于现金流量不足、不能按时偿还债务而带来的风险。调整物流企业偿债期限结构是通过与债权人谈判，改变债务的偿还期限或借长期债务偿还短期债务来实现。在物流企业处于经营极度困难的时期，将债务转化为企业股权在短期内对并购企业也是非常有利的。
4.6对资金实行统一的管理
由于物流企业并购后所面临的资金流量和财务压力相当大，因此并购后的资金管理非常重要，财务整合的主要任务其实就是要满足并购后经营调整和组织调整对资金的需求。即提供充足的资金以支持经营、组织的调整，拓宽融资渠道，获得多方面的资金支援。为此，物流企业并购后的首要任务就是实现对目标企业的资金控制，实行一体化的资金运作。其措施主要包括.一是及时锁定被并购企业的银行帐户，及时回笼货款，清理往来账款，对融资和长期投资实行严格控制。二是在资金使用上实行预算管理制度，严格审批手续，实现对目标企业资金统一调控的目的。
第五篇：浅谈现代企业物流管理的创新
随着经济全球化步伐的加快和中国经济的快速发展,全球商品贸易规模逐渐不断扩大,物资空间移动的深度和广度也随之扩展,因而对于物流的快速反应能力、物流信息化、物流活动的效率都提出了更高的要求。同时,物流需求高度化、个性化、多元化,要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式,提升物流服务,有针对性地开发新型物流服务,以适应物流市场的变化,提高企业的竞争力。
企业如何保持核心竞争力为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?纵观中外名企,现代化物流管理极其重要,尤其是供应链管理对原材料供应商、工业企业、商业企业、零售业等组成的物流供应链在物流信息、资源配置、物流流程、成本控制等方面进行控制、创新和调整。
据相关机构统计,近年来,我国每年新增物流企业以超百分之十的速度增长,目前全国已有82万家物流企业或者物流相关企业和机构,但从网络、管理、功能、业绩、服务等方面综合评价,具有现代物流竞争力的企业却少之又少,规模以上物流企业更是凤毛麟角。物流管理是指在生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的科学方法和基本原理,对物流活动进行指挥、计划、组织、协调、监控,使各项物流活动实现最佳配置,从而达到提高物流效率和经济效益,降低物流成本的最终目的。 尽可能低的总成本下最大程度实现客户要求服务水平是实施物流管理的目的所在,即寻求成本优势和服务优势的一种动态平衡,并由此提升企业的战略优势。按照这个目标,物流管理要需要面对的根本问题,就是把适当的产品以适当的数量和适当的价格在适当的地点和适当的时间提供给客户。
降低物流成本,优化企业内部物流管理已成为目前很多国内物流企业最为强烈的变革方向。面对激烈竞争、高深莫测的市场环境以及顾客需求个性化和多元化、消费层次不断提高的市场需求,传统企业看似完整但缺乏系统的生产、采购、销售模式,已没有办法适应需求,加强企业物流管理水平,缩短产品开发到流通的周期,降低从供应商到制造商再到终端用户的全过程的供应链管理系统成本,已成为提高企业在国内、外市场上的生存和竞争能力的主要手段。 1.现代企业物流概念和特征分析
随着时代的进步和发展,企业物流的概念也不断地发展和完善,不仅物流活动的功能范围不断扩大,物流的内涵也越来越丰富深入。现代物流表现出如下特征: 第
一、现代物流是系统整合的协作物流。从企业内部来讲,它是对信息、运输、物料供应、搬运、存货管理、包装、仓储、实物配送等分散的物流作业流程的综合协调整合;从供应链战略管理的角度出发,现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业,实现供应链的协调。企业物流不仅要考虑自己的客户,而且要考虑自己的供应商;不仅要考虑到客户的客户,而且要考虑到供应商的供应商;不仅要致力于降低某物流作业的成本,更重要的是要致力于降低整个供应链运作的总成本。
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二、现代物流是物流策略的选择。在物流中,尽管就成本而言,它是非常重要的,但现代物流的重要性,不仅仅是节约成本,最重要的是要平衡成本与企业长期效益、客户服务水平的关系,并且在于企业如何选择物流策略来获取竞争优势。
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三、现代物流是客户服务物流,客户服务是物流创新的原动力。当今的经营管理理念的核心已从产品制造转向市场营销和客户服务,与此相适应,企业的物流动作在产品生产组织的基础上也同时向企业生产过程的上下游延伸,特别是增加了产品的售中和售后服务等一系列活动,现代物流将更多的以企业的客户服务为价值取向,强调物流动作客户导向性,成为客户驱动物流。 2.现代物流管理创新是提高企业绩效的手段
中国成为世界工厂和中国国内市场而不断发展,企业的成本优势或价值优势将是企业生存和成长必需取得的目标。企业的竞争优势可以通过管理创新、技术创新、市场创新等手段来获取。沿着价值优势的轴线,物流管理创新能够缩短提前期,增加可靠性,快速反应能力,提供个性化服务。
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一、现代物流管理创新的中心在于对现有企业的核心业务流程的创新。从工业化以来,企业的核心业务流程被不同的部门和人员分割成一个个孤立的步骤。这些分割了的业务流程,差错多、步骤多、周期长、反应慢,这些都是竞争力的杀手。创新就是要缩短周期、减少步骤、加快速度。伴随步骤减少,产品的积压和库存也就相应减少了,从而得到了更高生产效率。现代物流管理注重的是整个物流系统总成本的合理控制和整个供应链物流的管理。要提升整个企业的竞争力,企业的重点不能仅仅放在技术创新和生产线的优化上。向生产要利润、要成本降低的空间有限,我们要着手物流管理,通过卓本文由论文联盟http://收集整理越的物流效率,创造企业的成本优势,提高企业利润,增加企业市场份额。
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二、现代物流管理可以优化供应链的价值创造过程,提高企业核心竞争力。竞争优势来源于企业能比其他竞争企业创造出更高的价值,这种价值是通过成本高低差异来显现。对于顾客来说,价值可以独一无二的服务,也可以是低价格。价值优势就是与竞争对手的价值差异化能力。一个物流管理技术娴熟的企业,如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平,就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。一个拥有卓越物流能力的企业,可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。
高效的物流管理水平决定了企业的利润水平,也同时决定了企业的核心竞争力。随着信息技术的发展以及互联网的广泛应用,一直扮演辅助角色的物流管理在构建企业核心竞争力中起着越来越重要的作用。
3.提高企业物流管理效率的途径
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一、建立物流信息系统,提供物流管理平台。现代化的管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。物流管理信息化必备条件主要有三点:(1)一套完整的物流信息管理系统,为物流运作提供电子化管理;(2)一个能快速、方便、安全、可靠的交换数据的方法电子数据交换平台。(3)为用户提供个性化的物流信息服务。为此,企业应加大投入,建立计算机支持的物流信息系统。
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二、建立行业物流服务模式。行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式,在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上,在某一行业领域内,提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域,然后对这个行业进行深入细致的研究,掌握该行业的物流运作特性,提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体,是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
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三、不断改进物流过程,增加新的服务内容。首先,实现库存合理化。库存水平在很大程度上影响着物流成本的高低。企业应在保证供应的前提下,尽量降低库存水平,争取达到“零库存”。如果缺乏优化控制,运输路线过长,运输批量过小或采用运输代价过高的运输方案,就会造成运输成本的直线上升。因此,应制定合理的运输批量,选择经济的运输路线和运输方案,以节约运输成本。再次,增加物流服务的内容,让顾客“参与”物流。最后,建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心,产品能否通过供应链快速地到达目的地,这取决于物流配送网络的健全程度。
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四、实行企业物流服务整体外包。当前,企业应打破自办物流传统观念的束缚,树立第三方物流理念,积极寻求与第三方物流提供着合作。其优势在于从库存方面看,使用“第三仓库”可以一方面节省资金投入,减小企业财务方面的压力;另一方面也减少了企业的投资风险。
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五、设立专门的物流管理部门,进一步完善企业物流体制。企业内部属于物流业务的主要内容有:(1)采购:采购谈判、采购方式、供应商管理等;(2)库存管理:库存数量的决策,库存物品保管;(3)仓储设施:仓库数量与地点的决策,仓库的类型与设备的选择;(4)物料处理:物料的分装与拣选,包装材料选择与包装设计等;(5)信息管理:与物流有关有的信息管理;(6)运输:运输方式的决策、时间安排、路线的选择等,包括采购运输与销售运输;(7)供应计划:根据生产需求制定原材料。这些业务大多数早已存在,只是分属于各个职能管理部门,如采购部门,运输部门,流程控制部门,物资供应部门,市场营销部门等,现在需要重组这些业务部门,统一归物流部门实行全盘化管理。在重组大物流中,要求企业对从原材料进厂、中间存储过程、到最终产品出厂交给用户的物流全过程,统一实施计划、组织、管理和控制,形成企业内部物流一体化。
从国外优秀企业经验看,获利与物流管理已成常态,但国内现代物流业发展起步晚,基础差,技术和观念都有待提高,物流管理能否给国内企业带来丰厚回报,这需要行业的共同努力。随着中、西部大开发的影响,电子商务的发展,企业应抓住机遇,调整市场定位,找准市场位置,从国外引进先进物流技术,开发适合中国本土市场需求的产品,提高企业的综合竞争力与提高整个企业物流管理的整体水平。在不远的将来,企业物流管理必将成为真正的“第三利润源泉”。