第一篇：银行绩效管理心得
论商业银行绩效管理
天元鸿鼎咨询集团琪涵
二十一世，纪全球经济一体化和信息化水平的不断提高。商业银行已逐步进入一个高速发展的竞争时代。在银行监管和竞争日益趋紧的今天，商业银行面临的不仅仅是简单的业务技能和管理水平的提升，而是要借助先进的绩效管理体系和工具来进行竞争力的全面提升。
绩效管理是一个完整的系统，是指经过绩效计划、绩效辅导、绩效考评以及绩效结果运用与改进四个主要环节，促进员工业绩持续提高并最终实现企业绩效目标的一种新的管理方式。现代商业银行由最初追逐规模的粗放型经营模式转向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，通过完善、完备的绩效管理系统，将绩效考核中以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。只有全面的管理与提升，才能使商业银行真正快速而有效地面对日益增长的信息时代挑战，并在竞争中得到长效发展。
随着我国经济金融体制改革的深化，近年来商业银行在绩效管理方面进行了积极探索与实践，初步建立了绩效挂钩机制。然而种种问题也随之显现，绩效管理流于形式化表面化：绩效管理被错解为绩效考核，绩效考核只是薪酬发放的依据;部门、岗位职责不够明确，部门目标和岗位目标之间未形成明确的分解关系;绩效考核指标不科学，对分支机构的考核过分倾向短期财务绩效，忽视成长性及可持续发展的需求，对管理级和一般员工，倾向主观的民主测评上，或简单与机构任务完成情况、个人营销任务完成情况挂钩，不能客观全面反映员工绩效;绩效信息收集和记录方式滞后，未能为绩效评价提供可靠有力的依据;沟通和反馈机制不畅，绩效实现过程中出现的偏差、问题往往不能及时纠正和解决;绩效结果应用不足，缺乏与绩效评价相配套的培训和激励措施。
面对日益激烈的市场竞争，绩效管理已经成为提升银行竞争力的有效手段之一，如何建立健全一套科学可持续发展的绩效管理体系，完善激励约束机制，已当下银行急需解决的问题。
一是提高对绩效管理的认识。开展绩效管理理论和技能的培训等形式，加深各层级员工对绩效管理正确、全面、深刻的认识和理解，认识到绩效管理关系全行绩效目标的实现、关乎每个部门、每位员工的切身利益，尽快从单一绩效考评向完整有效的绩效管理转变。二是建立部门、岗位说明书。各级部门要全面开展流程、岗位评估诊断，建立“流程清晰，结构
合理，设置科学”的分类分层的部门、岗位体系，明确每个部门和岗位的责权利以及工作流程、风险控制等，形成说明书，从而有效地将全行的绩效目标分解到部门再到岗位，形成较为明确而完整的绩效管理目标体系，使员工的行为和全行的战略目标紧密结合在一起。三是完善考核指标。可引入平衡记分卡方法，兼顾长短利益，建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的关键的考核指标，各类指标权重对不同部门、不同岗位应有所侧重，并根据全行战略适时调整。四是改进绩效记录。要充分地发挥科技支撑，建立绩效记录统计平台，提高绩效信息收集的效率，为绩效考评提供客观真实的依据和支持。五是加强沟通反馈。沟通贯穿于整个绩效管理的全过程，是实现绩效管理目标的保障，考核方与被考核方通过直接面谈等形式可纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价工作业绩，找出绩效根源，改进工作方法和技能提高绩效。六是加大绩效结果的应用。对绩效成绩的应用包括工资调整、绩效薪酬分配、层级职位的调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展几个方面。要抓紧改革完善基于绩效考评结果的薪资、培训、晋升等制度，创新绩效激励体系，努力建设形成健康向上的以绩效为核心的企业文化。
绩效管理，不是可有可无的形象工程，更不是奖惩员工的依据手段，而是有效的管理工具，是银行发展的“利器”。商业银行必须抓住关键成功因素，结合自身特点，建立符合竞争要求、适应企业未来战略发展的绩效管理体系，才能使企业得到可持续发展。绩效管理如今正处在一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着对现存问题的发现和解决，商业银行的绩效管理必定会逐步走向成熟、完善。
第二篇：银行会计人员绩效考核管理办法
为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本办法。第一章总则
第一条 目的
1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效率。
2、强化会计从业人员
日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。
3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。
4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。
5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。
第二条适用范围
1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。
2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。
3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。
第三条考核依据
根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。
第四条考核原则
考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真，造成不公平现象。
第二章 岗位系数确定及绩效工资分配原则
第五条机构岗位绩效工资分配系数
根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。
机构级类
所含机构
岗位职别
人数
岗位系数
一
类
涪城支行 营业部
会计主管
21.60
网点柜员
1.10
会计结算部本部机关
业务负责人
41.60
二
类
开发区支行 兴达办事处
会计主管
21.50
网点柜员
1.0
5三
类
科学城支行 临园路分理处
平政桥分理处 火车站分理处
游仙分理处 剑南路分理处
富乐路分理处
会计主管
71.40
网点柜员
1.00
会计结算部本部机关
一般员工
1.00
第六条 综合积分的组成及扣减原则
1、会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：①、出勤情况②、优质服务 ③、核算质量及内控管理 ④、业务学习情况⑤、其他
2、会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分，各考核项目积分按一定的不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际工作情况，按考核项目进行严格考核和及时记录，并根据实际记录情况按季进行员工季末综合积分的折算统计。
3、本考核办法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制”和分值“跨项目透支扣减原则”。“单一扣减制”是指所有考核项目积分分值只减不加;“跨项目透支扣减原则”是指当某项考核项目核定分值不足扣减时，可按顺序(①、员工出勤情况→②、优质服务→③、核算质量及内控管理→④、业务学习情况→⑤、其他)在下一考核项目中进行等值扣减，以此类推，直至当次需扣分值得到足额扣减。
第七条 会计绩效分配原则及流程
1、会计绩效工资总额=市分行当季拨付会计部可分配绩效总额
2、单位系数值=会计绩效工资总额÷∑(某类岗位人员人数X岗位系数)
3、某营业机构绩效工资总额=单位系数值X ∑(该机构某类岗位人员人数X岗位系数)
4、营业机构单位综合积分绩效工资对应值=该营业机构绩效工资总额÷该机构所有岗位人员当季综合积分总和
5、某员工当季绩效工资实际分配额=该营业机构单位项目积分绩效工资对应值X岗位系数X该员工当季实际综合积分
第三章 绩效考核内容、实施方法及标准
第八条 在区分不同工作岗位性质和业务属性的基础上，对各业务执行组及各会计前台营业网点的全体会计从业人员进行有效的日常监督和持续考核。
第九条本办法中的绩效考核内容包括：①、出勤情
第三篇：中国邮政储蓄银行的绩效管理
一、中国邮政储蓄银行 A 分行绩效管理现状分析中国邮政储蓄银行 A 分行概况 中国邮政储蓄银行有限责任公司于 2007 年 3 月 6 日正式成立，是在改革邮政储蓄管理体制的基础上组建的商业银行。中国邮政储蓄银行承继原国家邮政局、中国邮政集团公司经营的邮政金融业务及因此而形成的资产和负债，并将继续从事原经营范围和业务许可文件批准/核准的业务。邮政储蓄自 1986 年恢复开办以来，现已建成覆盖全国城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络：拥有储蓄营业网点 3.6 万个。经过 24年的发展，中国邮政储蓄银行逐步形成了涵盖储蓄、结算、保险、理财、贷款、对公、信用卡等多元化的业务体系。随着新业务的陆续推出，城乡居民将越来越多地享受到中国邮政储蓄银行更加方便快捷优质的金融服务。中国邮政储蓄银行已在广大公众中树立了社会知名、百姓信赖的业务品牌，所提供的基础金融服务已经深入人心，成为重要的零售金融机构。不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大群众提供更全面、更便捷的基础金融服务，建设成一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代银行是中国邮政储蓄银行奋斗的目标。中国邮政储蓄银行 A 分行成立于 2007 年 10 月，是中国邮政储蓄银行第一家挂牌成立的地市级分行，以“立足 A 市，服务„三农‟及中小企业，促进 A 市经济社会和谐发展”为宗旨，以“服从大众、鼎力为您”为经营、服务理念，着力在业务品种、服务功能、营销渠道上进行改革创新，并全面承担起完善 A 市农村金融体制建设、推动 A 市城乡和谐发展的重任。 1组织架构中国邮政储蓄银行实行总分行制。中国邮储蓄行 A 分行(二级分行)是中国邮政银行驻 A 市的分支机构，隶属中国邮政储蓄银行广东省分行(一级分行)管理，现设职能管理部门 8 个，辖属一级支行(含营业部)5 个，网点 82 个(一类网点 13 个，二类网点 30 个，代理网点 39 个)个。现有从业人员 412 人。邮储银行 A 分行组织结构如下：邮储银行分行办公室信贷业务部个人业务部公司业务部风险合规部财务会计部渠道与科技部审计部 5个一级支行信贷审批中心小企业贷款中心业务管理中心信用卡中心大客户中心资产保全中心网点82个自改制成立银行以来，邮储银行 A 分行各业务迅猛发展，资产业务从无到有，中间业务不断多元化，业务转型不断深入，经营效益快速攀升，通过实施“贷款下乡”、“贷款村村通”等活动，为解决农民贷款难问题打通了一条绿色通道，成为当地一支不可或缺的金融系统生力军。人员结构邮储银行 A 分行各类人员结构如下：按职级划分：分行行长 1 人，副行长 2 人部门总经理 5 人，副总经理 3 人(主持工作)，总经理助理 4 人，一般员工 67 人;一级支行级领导 11 人，二级支行长 42 人(一类支行长 12 人，二类支行长 29 人)，一级支行内设部门经理 15 人，一般员工 262 人。按岗位序列划分：管理序列 21 人，专业岗位人员 123 人，专职营销人员 55 人，柜面人员 142 人，后台操作岗位人员 71 人。管理人员5% 柜面人员35% 专业岗位人员30% 后台人员17% 专职营销人员13% 学历结构与分布邮储银行 A 分行人员学历结构为：本科学历 74 人，大专学历 209 人，大专以下学历 129 人。其中，本科生、大专生主要集中在分行营业部、财务会计部、办公室、财务会计部等部室。具体学历结构见图 2-2：其中，中高层管理者 21 人，学历结构比例本科学历 14 人，大专学历 7 人。具体见图 2-4：年龄构成现状截止 2010 年 9 月份，中国邮政储蓄银行 A 分行共 412 人，行内人员年龄结构为： 30 岁以下 134 人，31-35 岁 187 人，36-40 岁 55 人，41-45 岁 21 人，46-50 岁 9 人，50 岁以上 6 人。具体年龄结构图 2-4： 其中，中高层管理者 21 人，年龄结构比例为 30 岁以下 1 人，31-35 岁 9 人，36 岁 -40 岁 5 人，41 岁-45 岁 1 人，46-50 岁 3 人，50 岁以上 2 人。从以上分析可以看出，邮储银行 A 分行的员工年龄结构偏向年轻化，教育背景也相对比较均衡，特别是中高层管理人员，具有年轻、文化素质高、思维活跃等特点，成为邮储银行 A 分行实施绩效管理体系的极其有利因素。二 中国邮政储蓄银行 A 分行绩效管理现状自 2007 年 10 月 29 日挂牌成立以来，邮储银行 A 分行就一直在探索着符合自身实际情况的绩效管理制度。2009 年 5 月份，经过长达 1 年多的探索和不断修改的《2009 年薪酬绩效考核办法(试行)》终于通过行务办公会议讨论并印发实施。2009 年的薪酬绩效考核办法可以说是邮储银行 A 分行的第一部自产的绩效考核办法，自此，邮储银行 A 分行业开启了自己的绩效管理道路。2010 年，《邮储银行 A 分行 2010 年劳动工资计划管理及考核试行办法》、《中国邮政储蓄银行 A 分行 2010 年关键业绩指标(KPI)考核办法》、《中国邮政储蓄银行 A 分行 2010 年经营管理责任制考核办法》、产品计价考核办法、各业务条线专职营销人员管理等考核办法纷纷出台，自此，邮储银行 A 分行初步形成自身的绩效管理体系，开始真正走上了现代企业的绩效管理道路。自开始建立邮储银行 A 分行的绩效管理体系以来，邮储银行 A 分行一直采取年初对省行下达的各项经营目标进行分解、分配，重点结合关键业绩指标(KPI)，按季度对部门和支行进行考核，并根据考核结果进行绩效分配。邮储银行A分行员工的薪酬构成=岗位工资+综合补贴+技术等级津贴+加班工资+专项奖(业务发展奖)+绩效工资(含效益奖金+产品计价绩效)+工改过渡期补贴+保留工资+单列工资。 1.对各一级支行整体的考核基本原则：坚持合理、公平公开、效益为先的考核原则，以调动生产经营单位和生产者积极性为目的，通过对劳动工资切割和生产经营单位内部的二次考核分配，体现按劳分配，多劳多得分配原则。根据各单位劳动生产率及各关键指标综合完成情况计算可提绩效工资，计提绩效工资由各单位根据自身考核办法自主分配。邮储银行 A 分行针对各分支机构和员工制定的考核办法主要有：邮储银行 A 分行 2010 年劳动工资计划管理及考核试行办法、中国邮政储蓄银行 A 分行 2010 年本部部门关键业绩指标(KPI)考核办法、中国邮政储蓄银行 A 分行 2010 年各一级支行(营业部)关键业绩指标(KPI)考核办法、营销人员绩效考核办法、产品计价考核办法、中国邮政储蓄银行 A 分行 2010 年经营管理责任制考核办法。为推动个别业务在某一阶段的发展，另外制定了部分特别的绩效考核办法，各一级支行自行制定对下属机构及员工的考核办法。 2.对一级支行领导班子的考核总体思路：根据市分行 2010 年经营发展战略目标和工作重点，提出对经营效益影响较大的关键业绩指标，下达年度、季度计划，季末按照计划完成率或指标达成情况及权重计算总体得分(上限 x 分，下限 y 分)，考核结果与各一级支行行领导个人绩效工资挂钩，支行副职、支行助理人员绩效工资分别以正职绩效工资的 m%、n%为基数兑现。 2010 年，分行对支行的考核指标主要有：业务收入、客户资产增长、中间业务收入增长、银行卡业务增长、电子银行业务增长、个人金融业务增长、公司业务增长、信贷业务增长、利润、金融创新指标、对公贷款增长、安全运行指标、 服务质量指标、反洗钱指标等。支行领导班子绩效考核得分的计算方法是：对上述指标分别确定标准值(或计划)及标准得分，然后按照完成标准值(计划)的比例计算综合得分。 3.对部室的考核分行部室绩效考核办法的主要思路是：分行根据各部室职责和本行年度的指标计划确定部门考核指标及权重，三大业务经营部门按照本部门 KPI 考核得分(上限 x 分，下限 y 分);非直接经营部门(如财务会计部、渠道科技部、风险合规部)m%与部门 KPI 指标完成得分挂钩，n%与经营部门的 KPI 平均得分挂钩(上限 x 分，下限 y 分);其他中后台部门 m%与 KPI 指标完成得分挂钩，n%与经营部门的 KPI 平均得分挂钩(上限 x分，下限 y 分)。考核结果与各部室员工绩效工资挂钩。以下分别以公司业务部和财务会计部为例说明：公司业务部的关键业绩指标有：公司业务收入、公司存款新增、结算帐户新增、网上银行净增客户等，各项指标得分均以最高得分为该项得分权重的 m 倍，单项指标得分下限为零(即不得分,负增长不倒扣分)。财务会计部的关键业绩指标有：自营业务收入、考核利润、资金运用率等，考核得分上限 x 分，下限 y 分。各部门的公共考核指标包括：金融创新指标、安全运行指标、反洗钱指标，按相关规章制度执行得分。 4.员工的日常绩效考核分行部门的内部考核参照分行本部部门 KPI 考核，从目前看，均为季度考核结算。各支行对员工的考核办法总体思路和分行对各一级支行的考核办法相似，既设定业务指标(个人业务、公司业务、信贷业务等)、个人任务分解指标及公共指标(如安全、服务质量指标等)，根据所在单位的不同各类指标权重有所不同，根据各自指标完成情况及相应权重计算个人考核得分。 5.绩效考核结果运用 目前，邮储银行 A 分行对员工的绩效考核结果的运用仅用于绩效工资分配。分行根据可支配工资的总量，确定各职务层级绩效工资兑现基数,按照个人得分，计算个人应得绩效工资。根据特别绩效考核办(各阶段产品计价考核办法)所确定的绩效工资另行下达。三中国邮政储蓄银行 A 分行绩效管理存在问题的访谈研究结构化访谈提纲的设计与实施为充分了解邮储银行 A 分行院绩效管理的概况，本研究通过结构化访谈法，对分行领导、各职能部室和经营单位的负责人访谈来了解目前绩效管理状况。首先，在导师的指导下设计绩效管理访谈提纲，并确定访谈的重点为邮储银行 A 分行的领导层(副行长)、8 个职能部门负责人以及 5 个经营单位(一级支行)行领导。访谈的具体工作由邮储银行 A 分行负责人力资源事务的管理人员实施。访谈进行时，由研究人员对访谈对象提出问题，然后在这一范围内进行拓展与自由交谈，并由研究者进行引导与控制，机构化访谈能够充分发挥访谈双方的主动性与积极性，从而挖掘大量有效的信息。本次访谈时间为两周，由研究者与上述中、高层管理人员约定时间，分批次赴各单位或部门进行面对对访谈。结构化访谈的结果分析通过资料分析和专家结构化访谈，对邮储银行 A 分行绩效管理目前存在的问题有了深刻认识，只有对现存问题的准确把握，才能有针对性设计有关制度方案。各级领导认为，通过长期来的努力和实践，中国邮政储蓄银行 A 分行已经基本建立起了自己的绩效考核管理制度。访谈中的焦点是，我们的考核指标任务目标值的设置问题，大家认为，总体上，我们的指标值是根据中国邮政储蓄银行 A 分行的战略目标确定和设置的，基本是科学合理的，同时，一个科学合理的指标值，是通过努力奋斗能够实现的，是需要经过实践证明的。目前我们的绩效考核管理制度已经越来越趋近于现代商业银行绩效管理，打破了大锅饭传统，KPI 考核取向非常正确，目前的绩效考核管理制度能够较好地体现多劳多得的分配导向，激励广大员工增收创收。 1.目前绩效考核管理制度的优点：(1)量化考核取向使得目标清晰、科学;(2)能够结合中国邮政储蓄银行 A 分行的经营战略设置指标及目标值;(3)能够较好地盘活人力资源，提高员工工作积极性;(4)较好地平衡收入指标及业务规模指标的发展。 2.目前绩效考核管理制度的不足：(1)考核指标任务目标值设置没有充分的综合考虑时间进度及目标进度;(2)各业务条线专职营销人员考核管理与一级支行对该类人员的管理脱节，不利于经营单位对营销人员的有效管理;(3)缺乏信贷产品的计价考核办法;(4)绩效考核结果的评估、反馈、运用机制急需建立健全;(5)考核的改革力度偏强，使得小部分员工积极性受到挫伤;(6)岗位职责制尚未建立健全，不利于差异化考核。
第四篇：构建商业银行的绩效管理工作体系
为企业创造价值，为社会创造效益，为员工创造施展才华的登台，是银行愿景管理、价值观管理和企业文化管理的核心内容。绩效管理工作体系文化是一个目标管理的完整过程。
加强绩效文化的制度设计
绩效文化的形成要靠稳定的制度设计。明确绩效管理工作体系考评的定量指标和领导成员评分指标的权重。将领导成员评分的影响程度划定在合理的范围内。制定清晰的评分细则，使每项得分指标有明确评价的依据，使绩效考评评价标准更趋客观和量化。领导人员对绩效文化的影响起到决定性作用，重视绩效文化建设，绩效考核结果不受到领导人员主观意志的影响，绩效考评指标确定后一般不作调整。朝令夕改，将对绩效管理工作体系、绩效文化建设形成巨大影响。
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强化绩效管理工作体系的执行力
绩效管理工作体系方案的执行是绩效管理工作体系有效落实的关键，绩效管理工作体系方案执行最大问题是对绩效管理工作体系制度缺乏信心与执行力。对绩效考评结果的任意调整都是对绩效管理工作体系文化的巨大破坏，无论绩效管理工作体系方案设计得多完美，注定都要面临失败。在绩效管理工作体系考评中形成的剪刀差，只能强化对各机构管理人员对绩效管理工作体系执行力，加强绩效考核方案的有效性。通过绩效考评结果的有效反馈,避免内部人情关系的影响。
普及绩效管理工作体系的理念
绩效文化是一种价值判断和行为准则，通过绩效管理工作体系文化对各级管理者和员工进行宣传教育，实现绩效文化的普及。绩效管理工作体系文化得到各级管理者与员工的理解和认可，各级管理人员要做执行绩效文化的表率，通过绩效文化知识培训、绩效文化成果展示、绩效文化先进事迹报告等丰富多彩的宣传使绩效文化的思想深入人心。管理者和员工有时需要的是一种社会环境对工作绩效的认可，而不是一味的绩效补偿获得。
遵守绩效管理工作体系的行为
管理人员和员工中绩效管理工作体系文化的典型事迹,要采取积极措施强化手段，进行表扬和物质奖励，榜样的力量是无穷的。对不符合绩效文化的行为则要采取坚决的处罚措施，使这些行为削弱或消失。绩效管理工作体系强化执行力就是塑造绩效文化有效方法。
第五篇：论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
摘要：本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度讨论了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险控制，切实提高经营效益和核心竞争力。
关键词：
城市商业银行平衡计分卡关键绩效指标
目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析出其中的关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。
实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。
财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿;客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务;内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点;风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况;学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。
台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理;客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问;内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制;风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告;学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。
这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。
而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标;客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标;内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标;风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标;学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升/表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。
总之，运用平衡计分卡要切合银行的实际情况，有所侧重地设计指标，构建科学、合理、有效、可量化的绩效评价体系，对于如客户满意度这样的不易量化的指标要采用如市场调查一类的变通办法取得，此外还需要高效的信息化数据管理系统支持。由于城商行资产规模较小，开展业务较少，地域相对独立，所以运用平衡计分卡评估经营效益较容易，也便于开展内部测评，但也要考虑到如地方政府等非商业因素对城商行的发展的影响和约束，因此这项应用既有广阔的前景又面临现实的挑战。