第一篇：房地产公司项目管理
房地产公司工程项目管理
一、对施工资质资格的管理和合同管理
1、严格审查承包单位资质等级和营业执照，审核施工组织设计专项施工方案和工程预控措施，审查施工单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。
2、施工单位的资质等级和管理人员的资格等级必须满足所承建工程的需要。要求人证对应，严禁虚设和挂靠管理岗位。
3、严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。
4、施工合同管理
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1、合同管理的主要任务
1、建立合同管理机构，熟悉合同文件;
2、对合同的履行实施严格、有效的合同监督和控制;
3、积极开展索赔和反索赔，保护自己的权益;
4、尽可能减少和避免合同纠纷，并通过合法手段解决合同争议;
4-
2、合同管理的主要工作
1、建立合同实施保证体系;
2、建立合同管理的工作程序，规范合同管理工作;
3、建立合同文档系统，科学、系统地收集、整理和保存施工中各有关事件和活动的一切资料和信息;
4、建立报告和行文制度，各种工程实施报告、文件、通知单等均应由相应的交接手续、签收证据等;
4-
3、实施有效的合同监督，保证工程顺序地按合同进行
1、对施工单位、建设单位进行合同履行情况进行监督;
2、协调施工单位与建设单位、监理单位与建设单位之间的合同关系;
3、参与各种检查验收，并提出相应的报告;
4、对工程洽商记录、技术联系单、设计变更单和各种签证做合同方面的审查和控制;
5、经常性地解释合同;
6、收集、整理、保存各种工程资料;
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4、进行合同实施情况的跟踪
1、对实施工程资料进行分析、整理，通过施工现场的实际情况，直接获取工程的实际状况的信息。
2、分析工程的实际状况与合同文件的差异及其原因、影响因素、责任等;
二、图纸、设计变更和工程资料的管理和控制
1、工程项目技术负责人和监理工程师负责对工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改、设计联络单和设计变更等资料的审查。
2、工程技术和管理档案按单位工程和施工的时间先后顺序整理，分类立卷装订，每页要有编号，每卷有目录。
3、工程技术和管理档案，应真实可靠，字迹清楚，签字齐全，不得弄虚作假，擅自涂改原始记录。
4、施工图纸、工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改、设计联络单和设计变更等资料有关技术资料，必须由登记台帐收发员签字。
5、建筑工程竣工技术档案编制按《辽宁省建筑工程技术档案编制办法》执行。
6、项目监理部定期对施工单位的所有有关工程的资料进行检查，要求资料及时、完整、系统、科学、真实，编制人员持证上岗。
7、编制建筑工程技术和管理档案，必须从工程立项开始，按照工程序实际进度，及时进行编制积累，按地基与基础、主体、单位工程竣工三个阶段编制管理，贯彻在施工全过程中，做到及时、准确、系统、科学、完整。
8、做好施工过程中原始资料、影像资料的收集和保存。
三、工程质量管理和控制
1、监理单位建立质量保证体系：
(1)监理单位委派员具有相应资格证和注册证书的总监工程师、专业监理工程师以及专业技术管理人员等组建项目监理部。
(2)项目监理部针对本工程的特点和难点制定监理规划，并按监理规划编制详细的监理实施细则，重点突出施工过程的监督和管理。
(3)项目监理部的各种专业人员配套齐全，必须适应工程建设的需要，建立健全各种岗位责任制和规章制度，建立质量保证体系，并应得到认真贯彻和执行。
(4)按照国家法律、法规、建设工程质量强制性标准、设计文件、施工合同、监理规划和实施细则进行工程管理。
2、施工单位资质审核：
(1)严格审查承包单位资质和营业执照，审查承包单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。要求人证对应，严禁虚设和挂靠岗位。
(2)严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。
3、原材料、半成品、构配件的质量控制：
建设单位供应和施工单位自购的材料、构配件、成品、半成品必须是正规厂家的产品，有产品说明书、合格或检验报告，规格、型号、数量必须满足工程需要。工程部协助施工单位、项目监理部严把产品的质量关，严格产品的抽样、取样和送检制度，对质量不合格的材料、构配件、成品、半成品和设备，要求施工单位停止使用。未经监理工程师签字认可，建筑材料、构配件、成品、半成品和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下道工序。
4、施工机械设备的质量控制
施工机械设备的质量好坏对工程项目的施工进度和质量有直接影响，对其质量的控制就是使施工机械设备的类型、性能参数、技术要求与施工现场条件、施工工艺等因素相匹配。
(1)按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠、使用安全的原则选择施工机械设备，使其具有特定工程的适用性和可靠性。
(2)根据工程施工进度、工程施工质量的需要，正确确定相应类型、性能参数的机械设备。
(3)在施工过程中，派专人定期对施工机械设备进行校正和维护。
(4)操作施工机械设备的操作人员必须持证上岗，定期培训。
5、施工组织设计随着工程的进度和深入不断的细化和深化。对主要的项目、关键部位和难度较大的项目，制定方案时要充分估计到可能发生的施工质量问题和处理方法。
施工单位提交的施工组织设计和专项施工方案要有工程质量保证的预控措施和加强工序细节施工的管理;施工单位“三检制”落实的管理措施;要有针对施工过程中的质量通病的技术措施;施工单位必须严格按照批准的施工组织设计和专项技术方案组织施工。
6、熟悉法律、法规、国家规范、地方标准、标准图集和施工操作规程，必须熟悉掌握工程标准强制性条文和各种施工验收规范。
要求施工单位、监理单位把开发公司项目“精品工程”的思想理念认真贯彻、全面执行。
7、组织施工单位、监理单位、设计单位进行设计交底和图纸会审，做好记录。编制工程管理的方案或办法，组织、协调施工单位、监理单位进行工程项目的工程管理。
8、测量标高、水准点、测量放线的复核
施工单位根据规划红线图和总平面图给定的标高和坐标进行工程定位放线，将测量结果填报“工程定位测量报审表”通知监理工程师，监理工程师对工程定位放线的测量结果进行复核，直至合格。
9、开工报告的审核
前期基础设施建设、施工环境、监视测量工具、施工机械设备、图纸会审和劳动力的配备等情况必须达到开工必备的条件。施工单位以书面的形式报项目监理部、工程部进行审批，否则不允许施工单位开工。
10、工序质量控制
工序质量控制包含两个方面的内容，就是工序活动条件和质量和工序活动效果质量的控制。即一方面控制每道工序投入质量(人、机、材、方法及环境)是否符合要求，另一方面要控制每道工序施工完成的产品是否达到有关质量标准。
在进行工序质量控制时，应从以下几个方面着手：
(一)确定工序质量控制流程
确定控制流程就是事前拟定工序质量控制工作计划，一般的做法是当每道工序完成后，施工单位要根据规范要求进行自我检查，合格后填报“工程报验通知单”，通知监理工程师，监理工程师收到“通知”后，立即对待检验的工序进行现场检查，并根据规范要求，利用试验设备、仪器进行检验，同时将检查结果填写到“工程报验通知单”上，并复制一份给施工单位，作为监理单位对该道工序的质量鉴定。监理工程师检查合格方准进行下道工序;反之，令施工单位返工，直至合格。
(二)工序活动条件控制是工序质量控制的对象，监理工程师只有主动地通过对工序活动条件的控制，才能达到对工序质量特征指标的控制。只有找准影响工序质量的主要因素加以严格控制，就能达到工序质量控制的目的。
(三)质量控制点是指为了保证工序质量而需要进行控制的重点或关键部位或薄弱环节。设置质量控制点，是对质量进行预控的有效措施。因此，在拟定监理规划或细则时，就应根据工程特点，视其重要性、复杂性、精确性、质量标准和要求，全面、合理地确定质量控制点。对所设置的控制点，事先分析可能造成质量隐患的原因，找出对策，采取措施加以预控。
11、施工作业监督和检查
加强施工单位的“三检”制(即自检、交接检、专职检)的管理，其中自检、交接检由各施工班组执行，专检由项目质量检查员执行。每一个检验批完成后，施工班组长会同项目质量检查员，对完成的检验批工程进行专检，经专检合格后报监理单位复检，复检合格后方可进行下一个检验批的施工。
工程部、监理部积极协助施工单位搞好施工过程管理工作，建立健全完善的质量保证体系和安全保证体系，使工程质量在施工企业的“三检”制，监理工程师的复检，政府主管部门监督的良好环境下运行。
坚持推广样板工程制度，每道工序施工之前，必须样板先行。如在主体砌筑施工中，按墙体的平整度、垂直度、水平灰缝、留槎、预留筋和试工洞等项的标准要求，先做一面样板墙，组织参观学习，使之标准形象化，以便各自制定措施，对照执行。经项目经理、承建单位(承建单位仅鉴定承建单位指定项目)和监理工程师鉴定达到要求并签证后，方可进行大面积施工。
12、隐蔽工程、分项、分部工程的检查验收
(一)隐蔽工程是指那些在施工过程中上一工序的工作结束，被下一工序所掩盖，而进行复查的部位。因此，对这些工程在下一工序施工以前，现场监理人员应按照设计要求、施工规范，采用必要的检查工具，对其进行检查验收。如果符合设计要求及施工规范规定，应及时签署隐蔽工程记录手续，以便承建单位继续下一工序的施工。同时，隐蔽工程记录交承建单位归入技术资料;如不符合有关规定，应以书面形式告诉施工单位，令其处理，处理符合要求后再进行隐蔽工程验收与签证。
(二)分项工程验收
监理工程师应按照合同的质量要求，根据该分项工程施工的实际情况，参照质量评定标准进行验收。在分期工程验收中，必须按有关验收规范选择检查点数，确定出该分项工程的质量等级，从而确定能否验收。
(三)分部工程验收
根据分项工程质量验收结论，参照分部工程质量标准，可得出该分部工程的质量等级，以便决定可否验收。施工单位得到监理工程师中间验收认可的凭证后，才能继续施工。
13、工地例会制度
(1)第一次工地例会由工程部项目经理主持，监理单位和施工单位共同参加。以后每周定期的工地例会由项目监理部总监理工程师主持，工程部和施工单位共同参加。
(2)专业监理工程师和总监理工程师汇报工程质量、进度和安全情况以及监理的工作情况，总结上周施工存在的质量缺陷和安全隐患，对好的方面进行表扬。提出这一周应注意和容易出现的质量缺陷和安全隐患，存在质量缺陷和安全隐患整改措施情况的落实。
(3)施工单位对监理部提出问题的反馈意见，质量缺陷和安全隐患整改措施的方案的编制时间。
工地例会必须形成会议纪要次日下发给单位和工程部各一份。工程管理部根据报告，对工程管理做出相应的调整。
14、工程部应加大工程质量的检查力度，建立各部门综合检查制度，必检制度、专检制度和巡检制度确保对工程质量的控制。
(1)综合检查制度：由工程部组织项目监理部、施工项目部对单体楼进行不少于九次的综合检查，其中基础工程检查不少于两次，主体工程检查不少于四次，装饰工程检查不少于两次，竣工预验收的检查不少于一次。
(2)必检制度：由工程监理部组织施工项目部，工程部协助，主要检查强制性标准和施工合同的执行情况。每周不少于一次。
(3)专检制度：由项目监理部组织工程部、施工项目部联合检查，主要检查整个工程的质量、进度、文明施工和监理工程师的工作情况。每周不少于一次。
(4)巡检制度：工程部的日常检查制度，主要协助工程监理部搞好日常的工程质量的检查工作。
每周的必检、专检完成后，工程监理部将检查结果以书面的形式上报工程部，工程部进行核实，每周的工地例会将检查结果公布。每个月评比一次，实行奖罚。
15、工程部协同项目监理部搞好施工全过程质量、安全的检查、监督和控制，协调好影响工程质量的各种因素之间的关系。
四、工程进度的管理和控制
1、施工单位根据建设单位的工期总目标，编制工程总进度计划，对工程总进度计划进行分解，分解到月计划和周计划，并上到监理部进行审核。进度计划必须有组织措施、技术措施、经济措施及合同措施作为保证。
2、监理部根据工期总目标和施工单位上报的总进度计划和分解进度计划审核施工单位进度计划的真实性、合理性和有效性，审核工作要求三日内完成。
(1)检查进度的安排在时间上是否符合合同中规定的工期要求;
(2)检查进度安排的合理性，以防止施工单位利用进度计划的安排造成建设单位违约，并以此向建设单位索赔;
(3)审查施工单位的劳动力、材料、机具设备供应计划，以确认进度计划能否实现;
(4)检查进度计划在顺序安排上是否符合逻辑，是否符合施工程序的要求;
(5)检查施工进度计划是否与其他实施性计划协调;
(6)检查施工进度计划是否满足材料与设备供应的均衡性要求。
若在审定过程中发现问题，应认真向施工单位指出，并协助其调整计划。若对其他子项目产生影响，则需与其他单位共同协商，综合进行调整。
3、施工单位根据批准的施工总进度计划和分解计划，合理安排施工工序和施工顺序，确保工程按期完成。
4、加强工程进度检查，监理人员建立工程进度日志，如实记载工程实际进度。每击例会向工程部提交工程进度报告，反映计划进度与实际进度的差异。
5、项目监理部加强信息管理工作，及时收集施工单位的能力信息其中包括各类人员的数量;技术等级;劳动效率;技术装备状况;资金状况等，为进度控制提供基础。
6、严禁利用其权力，武断、主观、片面的瞎指挥，应通过指导、协调、考核，利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)、监督等方式进行进度控制。
7、当实际进度与计划进度发生差异时，监理单位协同施工单位;分析产生原因，提出进度调整措施和方案，并上报工程部项目经理批准实施。
8、当施工单位因自身的原因延误工期，则按合同和工程部的处罚办法进行经济上的处罚。
五、工程安全管理的控制
1、建立工程项目经理、项目负责人安全责任制，项目全体管理人员参加组成项目安全生产组织机构，对施工的全过程进行安全生产管理。
2、安全保证体系的职责是贯彻落实安全方针、政策、规章制度、安全生产标准等，加强安全教育与管理，保证施工生产实现防护标准化、规范化。严格检查安全生产技术措施的落实，确保安全生产。
3、施工单位、项目监理部设置专职安全检查员，安全检查员必须有较强的责任心，坚持原则、敢于负责、善于协调，掌握劳动保护方针、政策、法律、法规，熟悉安全管理和安全技术知识。
4、牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，坚决贯彻生产必须安全的原则，认真落实“安全生产、文明施工”的规定。
5、严格执行工程安全责任制，使施工单位、项目监理部各职能部门负起责任，确保各项安全制度措施的实现。全体管理人员均对安全负责。
6、实行多种形式的安全检查制度
消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一，包括日常检、定期检、专业检等多种形式。安全检查坚持领导与群众相结合;综合检查与专业检查相结合;检查与整改相结合的原则。
严格执行安全检查制度，以查思想、查制度、查领导、查隐患为主要内容，结合季节特点开展防洪、防雷电、防坍塌、防高处坠落物体打击和防中暑等五防检查。检查施工单位施工作业的安全情况，各种临建的建设必须符合标准要求;正确使用安全网、维护网;各种设备工作必须在良好工作状态。
7、执行安生产交底制度
工程项目施工前必须按照分项工程或专业工种进行安全技术交底，交底有记录，有交接人签字，各施工专业班组必须每天工作之前进行当日工作的安全技术交底，有记录。各班组在施工前对开展施工的场所，进行安全自查，发现隐患，经处理后，方可进行施工操作严格审查施工单位的安全技术措施、安全交底，是否真实、有效，确实起到保证安全施工的作用。
8、施工现场要有安全标语，安全管理规定的标牌，安全警示牌，危险部位悬挂安全标志。特种作业岗位上的操作人必须持有劳动部门颁发的特殊工种操作证，否则不准从事特种作业，不准上岗。
9、建立安全生产合同制、执行安全生产教育制
凡进场施工作业人员，均应进行三级教育，并在此基础上签订安全生产合同，以确定双方在安全的权利和义务。
加强对施工人员的安全意识教育，以提高安全防护意识，做到不自我伤害，不伤害别人，也不为别人所伤害。
加强检查、监督施工单位的职工三级安全教育和培训工作。
10、工程部、项目监理部定期或不定期组织进行安全大检查，由项目经理带队，全体管理人员参加，安全大检查必须按照《建筑施工安全生产检查评分标准》评定、打分，检查记录资料要齐全，对检查出来的安全事故和隐患必须进行整改，整改有记录、有反馈，按“三定”原则(定人、定时间、定措施)消除安全事故和隐患。
11、检查安全预控措施，对施工难度较大或技术复杂的分项、分部工程必须有安全技术措施，安全技术措施必须有针对性，可操作性强，严禁一般化、口号化。
12、发生工作事故或因工程质量引起的安全事故后，必须按规定在24小时内及时通报上级主管部门及有关部门，配合调查组分析事故原因，处理所发生的事故。所有安全事故一律按“三不放过”的原则进行严肃处理。
13、严格审查分包单位的安全管理
(1)、严格审查分包单位的企业资质、营业执照、安全许可证是否符合要求;
(2)、分包单位必须有专职安全管理人员或派专人进行安全管理，严格进行入场前的安全教育，做好安全技术交底。
(3)、分包单位必须全面贯彻执行安全生产的各项规章制度、标准、规范，实现安全生产。
14、建立安全生产奖罚制度
把安全责任制落实到相关部门、各人员。定期组织安全生产大检查，并开展安全生产评比，对安全生产优良的班组和个人给予奖励，对于不注意安全生产的班组和个人给以批评，直到经济处罚。
安全生产要根据安全大检查的结果和平时的安全检查记录进行奖罚：
1、奖励安全生产好、交底记录资料齐全、认真按照操作规程进行施工、没有发生安全、质量事故的施工班组和相关人员。
2、对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、违反操作规程施工的以及发生安全事故的班组和相关人员进行处罚。
3、奖罚要及时兑现，每月在各个施工班组发放工资时兑现。
六、竣工验收管理和工程技术档案管理
1、施工单位组织相关人员对完成的单位工程进行自检预验收;自检质量等级合格、完成设计及合同约定内容。并有完整技术档案和施工管理资料。填写《工程质量保修书》、《工程质量保证书》、《工程使用说明书》、《房屋建筑工程竣工报告书》和工程竣工验收申请报告。报告应由企业技术负责人和企业法定代表人签字。
2、监理单位接到施工单位工程竣工验收申请报告后7日内对单位工程进行预验收，预验收检查必须按户检查(分户验收)，不留死角。检查的主要内容：
(1)抹灰工程：抹灰墙体空鼓、开裂的面积;砂浆强度;四周棚角、阴、阳角是否顺直;阳角方正;墙面的垂直平整;开间尺寸;天棚顶的平整度;门窗口是否过口;内外窗台空鼓、开裂;外窗台的排水坡度和鹰嘴角度;墙面污染;排风道排风是否畅通、主副风道间隔是否严密;楼梯间的抹灰质量要好于室内;
(2)门窗工程：门窗框垂直平整、对角线;开启、推拉是否灵活;五金件是否齐全;门开启是否达到90°角;封闭是否严密;门窗锁是否严紧;表面是否有损坏和污染现象;密封胶宏观质量;
(3)楼地面工程：地面砼强度，是否有起砂现象;地面砼空鼓、开裂;地面平整;周围四角是否顺直、平整;地面宏观质量;
(4)栏杆和楼梯扶手：栏杆和楼梯扶手的高度、立杆间距、平直段的高度和牢固程度是否符合强制标准要求;焊接质量;宏观质量;
(5)屋面工程：防水工程的闭水和淋雨试验是否达到要求(不渗不漏);排水坡度是否符合要求;保护层砂浆的强度;分格缝是否符合要求，是否用马蹄脂灌缝;宏观质量;
(6)卫生间防水工程：检查闭水试验是否达到要求(不渗不漏);卫生间地面与室内地面的高差是否符合要求;卫生间的卫生状况;
(7)外墙保温板工程：宏观质量是否符合要求;墙面垂直平整;窗上口鹰嘴角度;面层抗裂砂浆的质量;阴阳角是否顺直;翻包网的质量;墙面污染情况;
(8)水落管：水落管卡与墙体连接是否牢固;水落管卡之间的间距;与墙体的角度必须满足防水要求;水落管和管卡的质量是否满足耐久性的要求;
(9)水暖工程：各种试验必须合格满足使用要求;各种管线必须横平竖直;管卡牢固、间距符合要求;各种套管的密闭情况;防腐质量;保温质量;宏观质量;
(10)电气工程：各种试验合格满足使用要求;各种接头的挂锡情况;零、地、火线项的连接情况;各种箱盒安装质量;穿线质量;宏观质量;
以上是预验收检查部分项目，项目监理部根据工程实际情况确定工程检查项目。检查完成后对施工单位的工程质量进行讲评，对存在的质量缺陷确定整改内容和时间，并将检查记录以监理通知单的形式整理三份，施工单位、工程部各一份。施工单位按照监理通知单和确定的整改内容和时间进行整改。整改完成后由项目监理部组织施工单位进行复检，复检合格出具《工程质量评估报告》。评估报告应由总监理工程师和单位法定代表人审核签字。
3、建设单位接到监理评估报告后，建设单位组织施工、监理单位进行内部验收，合格后出具《房屋建筑工程竣工验收报告书》，并通知勘察、设计、环保、规划等单位进行分项验收。勘察、设计单位验收，出具《房屋建筑工程竣工验收报告书》，报告应由总工程师和项目负责人审核签字。安全环保保验收和规划验收合格后出具合格证明文件。
4、对各部门提出的问题施工单位负责整改，问题整改完毕后，建设单位组建验收小组，制订验收方案，7日内组织勘察、设计、施工、监理等单位在市质量监站的监督下组成验收小组按合同约定竣工时间组织竣工验收。
5、工程竣工验收合格后，建设单位提出工程竣工验收报告，到工程质量监督站备案。
七、工程竣工验收条件
1、完成建筑工程设计合同决定的各项内容。
2、勘察、设计、施工、监理等单位签署的质量合格文件。
3、主要建筑材料、构配件、设备的出厂合格证、检验报告和进场复试报告。
4、完整技术档案和施工管理资料。
5、施工单位签署的工程质量保修书和保证书。
6、城乡规划部门出具规划设计文件和复查后认可文件
7、公安消防、环保出具认可文件。
8、工程上的各种影像资料。 分户验收与竣工验收均是建立在建筑工程各分部、分项验收合格的基础上进行的。但两者有所不同，首先验收主体不同，分户验收的主体为建设、监理、施工单位和物业公司，竣工验收的主体为建设、监理、施工、设计、勘察单位等工程质量责任主体;第二验收对象不同，分户验收适用于住宅工程，而所有建筑工程在交付使用前均应进行竣工验收;第三验收阶段不同，分户验收应在施工单位提交竣工报告后住宅工程竣工验收前完成，分户验收合格是住宅工程进行竣工验收的必备条件，竣工验收是施工单位提交竣工报告后单位工程质量最终验收，竣工验收合格是工程竣工验收备案和办理产权的必备条件;第四验收内容不同，分户验收是涉及住宅工程主要使用功能及观感质量的验收，而竣工验收是工程质量综合验收(包括实体、观感、质量控制资料、涉及安全和功能的检测资料和抽查结果等)并对分户验收进行复核;第五实体检查数量不同，分户验收逐户全数检查，竣工验收对实体工程抽样检查
第二篇：房地产公司项目管理例会制度
昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度
目的
对在建项目的进度、质量、投资实施控制，提高工作效率，加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设过程中实际存在的问题。 范围
适用于项目部例会管理工作。 职责
项目部组织各类型例会，相关部门配合。 工作程序
1、项目部例会的类型
(1)项目部内部会议，分为晨会、周例会、月例会。 (2)项目部对外会议分为例会、协调(调度)会。
(3)项目部专题会议，分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。
2、项目部内部会议 (1)晨会
①也称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理或委托相关人员主持。
②晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒项目部当天的重要事项。 ③晨会一般控制在15分钟以内结束，由各与会人员自行记录。 (2)周例会 (2)周例会
①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开，由项目经理主持，当天的晨会不再单独召开。
②周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒项目部本周的重要事项，解决一周来存在的问题。
③周例会一般控制在30分钟以内结束，记录由项目部资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 (3)月例会
①月例会于次月初择日召开，由项目经理主持。
②月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒项目部本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目部人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。
③月例会一般控制在1小时以内结束，记录由资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 质检研讨会，月末9：00到12：00， 不定期举行专题例会
3、项目部外部会议
(1)监理例会(工程协调会)
监理工程协调例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定，一般不得随意更改。
(2)监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。 工程临时协调、专题会议会 (3)遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织临时工程协调会或者专题会议，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要或牵涉到造价调整的，须通知成本可核算部、合同管理部、公司有关领导、有关部门参加会议。
(4)工程协调会由项目经理主持，资料员负责会议记录，并请各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。 (5)监理例会、工程协调会可经协商同时举行。
4、例会事项的跟踪落实
为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目部必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。
属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。
5、会议事项跟踪落实情况纳入相关责任考核，会议决议跟踪落实表由项目经理签字后交项目管理部，汇总上报相关监督考核部门及领导(运营管理部、行政人事部、工程副总、常务副总、总裁、董事长)
附：《会议决议跟踪落实表》
第三篇：房地产公司管理手册
第一部份 组织系统
一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图
一个上级原则
责权一致的原则
既无重叠，又无空白的原则
二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书(草案)
NO：YR-2-002
管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及
金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
——马克斯.韦伯
在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之
以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
——卡斯特
一、 董事会职能
1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理
二、 总经办职能
1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理
3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务
6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩
15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
三、 营销策划中心职能
1、对总经办负责。
2、根据公司有关经营发展战略，制订、季度、月度推广方案，呈报总经理。
3、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。
4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。
5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。
6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。
7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。
四、 工程管理中心
1、向总经办负责。
2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预
结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。
3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。
4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。
5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。
6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。
五、 企业管理中心
1、向总经办负责。
2、协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事务。
3、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督。
4、负责资金计划、资金调度和控制管理。
六、 销售部职能
1、向营销策划中心负责。
2、负责公司商业物业、物业内公共场地、广告牌等的招商、租售工作。
3、协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略。
4、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。
5、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。
6、负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。
7、协助财务部收取客户需缴交的各项费用。
8、配合其他部门做好客户服务工作。
七、 策划部职能
1、向营销策划中心负责。
2、根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。
3、负责房地产广告的制作及实际操作。
4、负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。
5、协同销售部进行物业招商、租售工作。
八、 设计部职能
1、向工程管理中心负责。
2、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。
3、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。
4、负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。密切与预算造价部配合。
5、收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。
6、组织本部门人员承担一个土建设计室的完整图纸生产工作。做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。
7、负责设计室对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作。
8、与设计合作公司的交流、配合工作。
9、完成其他工作。
九、 工程部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。
3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。
4、协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作。
5、进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标。
6、负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系。
7、做好材料、设备、人员的管理工作。
8、整理有关资料、图纸，做好归档工作。
9、负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。
十、 总工室职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责处理和解决各项工程技术问题。
3、参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。
4、参与工程建设成本的分析和控制工作。
5、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。
6、参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。
7、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
8、审批各工程项目施工、组织设计方案。
9、收编并保管工程项目的全部技术档案。
十一、 装修部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责工程项目的外装修及内装修的施工计划、资金计划的制定并组织实施。
3、参与工程招、投标工作，协助总工室对工程项目进行质量监控。
4、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
5、审批各工程项目施工、组织设计方案。
6、解决装修工程中的各项工程技术问题.
7、收编并保管工程项目的全部技术档案。
十二、 预决算部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责工程预结算书的编制工作。
3、参与工程施工合同的编写工作。
4、协助财务部审议工程付款情况。
5、参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。
十三、 项目拓展部职能
1、各综合管理中心负责
2、负责项目的开发。
3、负责对公司项目的立项、申报。
4、负责土地的规划、征用开发和管理。
5、负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件。
6、协助做好前期工程的服务工作。
7、协助办理企业注册等各项审批工作。
8、协调好与相关政府部门的关系
十四、 人事行政部职能
1、向综合管理中心负责。
2、编写制定公司人事行政管理制度。
3、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。
4、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。
5、协调并支持、配合公司各部对人力计划、行政开支的管理工作。
6、协调配合公司各部对人事、行政方面工作的支持。
7、组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作。
8、组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。
9、依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考。
10、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。
11、配合支持公司对外人事、行政事务工作。
12、做好员工到任、离职的交接工作，保证各个岗位的工作衔接正常。
13、公司的各种规章制度的落实和执行。
14、整理建立公司的档案，统一公司的公文格式
15、对外协调好政府劳动管理部门的关系。
16、负责日常的接待工作。
十五、 培训部职能
1、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。
2、订公司培训制度及建立完善的培训体系
3、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。
4、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作。
5、组织安排对新员工进行职前培训。
6、组织管理、业务短训班、研讨班、讲座等培训活动。
7、合理安排培训人员，检查培训质量，组织人员考核。
8、组织编写、翻译、审核培训教材及资料。
9、教学仪器设备的保养、维修及购置。
10、管理和控制外派学习的员工，审核员工申请报销业余学习的学费。
11、负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。
十六、 公关部职能
1、责树立公司良好的形象。
2、责公司对外有关单位、政府职能部门的联系、沟通工作。
3、参与公司重大新闻发布会组织筹备工作。接待重要宾客的来访。
4、接待重要业务单位来访。
5、经常调查研究、收集整理有关资料，了解国内外有关的经济政策和行业发展情况。
6、负责办理公司所需的各种政府批文。
十七、 财务部职能
1、向综合管理中心负责。
2、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。
3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。
4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定
5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作
6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工
工资、奖金。
7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收。
8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案
9、拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。
十八、 物业管理部职能
1、向总经办负责。
2、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。
3、协助制定有关公司的物业管理发展战略。
4、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。
5、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。
6、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。
7、协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。
8、协助主管副总经理做好、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核与控制。
9、协助主管总经理处理各种突发及投诉事件。
十九、 财务部职能
1、向综合管理中心负责。
2、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。
3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。
4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定
5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作
6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工
工资、奖金。
7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收。
8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案
拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。
三、岗位图
高管层
总经理董事长 营销策划副总经理 工程管理副总经理 企业管理副总经理 总工程师 财务总监
部门层
销售部经理 策划部经理 设计部经理 工程部经理 装修部经理 项目拓展部经理预决算部经理 人事行政经理 物管部经理 培训部经理 财务部经理 公关部经理
主管层
售后服务主任 施工主管 车队长 总经理秘书 销售主任 培训主任 施工主管 设计师 安检工程师 质检工程师
员工层
售楼员 文案 出纳 策划助理 预决算员 开发助理 人事助理 行政秘书 文员 接待员 售后服务员 司机 会计
第四篇：房地产公司项目工程管理月报
公司
项目工程管理月报
(年月)
本月天气情况：晴天天
阴天
抄报:戴总 莫总
抄送:设计管理中心 成本管理中心
项目管理月报
第一部分
项目基本资料
1 项目基本信息
1.1 技术经济指标
第2页，共17页
项目管理月报
1.2 项目工程信息
第3页，共17页
雨(雪)天 项目管理月报
2 资源变化
2.1 项目公司人力资源变化情况
(说明对项目影响)
2.2 主要合作单位(设计、监理、总包等)的资源变化情况
(含人力、机械、材料等，并说明对项目影响)
3 本月重大事项
第4页，共17页
项目管理月报
第二部分
工程月报
1 计划管理
1.1 本月工程形象进度
1.1.1进度描述
第5页，共17页
项目管理月报
1.1.2进度形象图片
第6页，共17页
项目管理月报
1.2 关键节点完成情况
1.2.1 本月到期关键节点完成情况及偏差分析
1.2.2 下月到期关键节点分析
2 设计管理
2.1本月设计完成工作情况及偏差分析
第7页，共17页
项目管理月报
2.2下月设计工作计划
第8页，共17页
项目管理月报
3 工程管理
3.1 进度管理
3.1.1 本月工程进度计划完成情况及偏差分析
3.1.2 下月工程进度计划
第9页，共17页
项目管理月报
3.2 质量管理
3.2.1 本月质量情况综述
3.2.2 项目公司、工程管理部检查时发现的质量问题、整改情况
3.2.3 集团检查时发现的质量问题、整改情况
第10页，共17页
项目管理月报
3.3 安全文明施工管理
3.3.1本月安全文明施工情况综述
3.3.2项目公司检查时发现的问题、整改措施
3.3.3集团检查发现的问题、整改情况
3.4 技术管理
月度项目技术管理表
第11页，共17页
项目管理月报
3.5 项目公司月度对合作单位管理
3.5.1 对合作单位月度管理工作存在问题及建议
3.5.2 对合作单位月度履约评价
3.6 材料管理(主要材料)
第12页，共17页
项目管理月报
本月材料进场，材料送检及验收情况
4 采购、招标、合同管理
4.1 采购计划完成情况
4.1.1 本月采购计划完成情况及偏差分析
4.1.2 下月采购计划
第13页，共17页
项目管理月报
4.2 招标管理
4.2.1 本月招标计划完成情况及偏差分析
4.2.2下月招标计划
4.3合同管理 第14页，共17页
项目管理月报
5成本管理
5.1成本工作计划完成情况
5.1.1本月成本工作计划完成情况及偏差分析
5.1.2下月的成本工作计划
5.2工程进度款
本月工程款支付情况和下月进度支付计划
第15页，共17页
项目管理月报
5.3工程变更、签证情况
5.3.1本月工程签证、变更情况(超出签证变更授权分析原因)
5.3.2至本月累计已发生签证变更情况
5.4工程结算情况
第16页，共17页
项目管理月报
第三部分
需集团领导或集团各中心协调解决的事
1.本月协调事项完成情况
2.下月需要协调事项情况
第四部分
合理化建议
第17页，共17页
第五篇：房地产项目公司运营管理思路
随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。
一、领导力五要素
在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素(激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则)。
1) 激励人心。
建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标(关键业绩指标，即KPI)，再分解为各部门的关键业绩指标(KPI)，各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标(KQA),以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标(KMA)。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的(百分制)。关键业绩指标(KPI)与奖金、底薪增长、职位提升
1 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。
2) 共启愿景。
项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。
3) 使众人行。
进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。
根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。
组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息;主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
2 成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列;带领1000人的队伍，我站在队伍的中间;带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。
4) 挑战现状。
很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应3～6个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级
3 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。
5)以身作则。
要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。
二、项目管控方面
1. 项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。
财务管控：
企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：
财务预算――关注什么，投资什么
法制文化――对财务结果一视同仁 ，重视成本控制。 结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。
客户管控：
以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，
4 以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：
1) 我们的客户在哪里?
2) 我知道客户到底想要什么吗? 3) 如何传递价值给我们的客户? 4) 我们的客户满意吗?
渠道管控
渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：
1)战略选择，多赢发展
2)简单化、直接化、成本控制优先
质量管控
实现产品质量100%合格。
产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意;没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行
5 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。
1)对质量“三重属性(相对性、依赖性、情感性)”的塑造来获取超额利润 2)如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。 3)我们的质量形成需要阶段性目标。
组织管控
各有其职、各尽其能，各尽其责， 团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。
1) 组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2) 建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3) 为组织储备后备力量。 供应商管控
从容应对供应商危机，实现双赢。
供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明?应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：
1) 供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业， 比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。
2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。
6 2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。
事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案;事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等;事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：
1)事前控制(设计工作开始之前)：
(1)选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。
(2)对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：
a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案; b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核; c、设计人的技术等级和主要作品表;
d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款; e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员;
f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款;
g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换;新换人员对以前设计成果负责修改到位;
h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定; i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款; j、乙方设计水平差甲方可中止合同;
k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约;
7 l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约;
m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款;
n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》; o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求; p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求; q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人;
r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制; s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位;
t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期; 2)事中控制：
及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a) 检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向;成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。
b) 发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。
c) 乙方设计负责人有特殊情况(请假、换人等)影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。
8 d) 由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后;在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。
e) 甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。
f) 到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。 设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权;对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。
设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单;
设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计;对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认;
3)事后控制
设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ABC级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。
a) 进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。
b) 以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。
c) 利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。
d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。
9 e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。 再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1)事前控制
严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。
2)事中控制：
a) 规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。 计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。
b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按
10 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。
c) 信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。
d) 控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：
1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。
2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。
3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。
3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。 预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划(项目战略目标)。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划(战略目标分解)。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金
11 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。
三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会(由研发部总工领导，相关部门领导参加)、施工招标委员会(由工程管理部部长领导，相关部门领导参加)、采购招标委员会(由采购造价部部长领导，相关部门领导参加)、工程管理委员会(由工程管理部部长领导，相关部门领导参加)、营销委员会(由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加)。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构;公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。
审计监督：
1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可
12 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。
2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求;物资采购计划的编制依据是否科学;调查预测是否存在偏离实际的情况;计划目标与实现目标是否一致;采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。
3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。
三、结语：
总之，项目公司的管理还会有很多新的问题出现。但是我坚信，人的因素是首要的。再多的技术手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中灵活运用、推陈出新的。将合适的人放在合适的岗位上，焕发其工作的积极性、主动性，不断学习，扬长避短，不同的人之间长短处互相补充，一定可以为公司创造更大的价值!
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