在当今社会，我们在很多情况下都会接触到制度。制度一般是指要求大家共同遵守的规章制度或行动准则，也是指在一定历史条件下形成的规章制度或一定规格。那么如何制定相关制度呢？以下是小编为您收集的《如何建立公司制度》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：如何建立公司制度
创业初期公司应如何建立制度
都说小企业无管理，不能让制度束缚了手脚，因为小企业要核心是要抓收入，也有人说规范化要从公司规模小的时候开始建立，到底该在多大规模的时候进行流程和制度的规范化?如何建立制度?在建立制度是有哪些注意事项和可以借鉴的案例?
对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度的规范化的问题，很难归结出统一的规范，不同的创业公司在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力上都存在一定的差异。但无论是什么类型的企业，制度和流程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长。
通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验，我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力(The key drivers of business growth)，或商业模式的核心要素。
比方说，一家10人的IT创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解。IT公司的商业成长关键驱动力在于创新力，在于产品开发和人员的激励，所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点，过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性。而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标，在于服务的质量和流程以及人员的能力，所以相对于IT公司来说，制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野。
一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解，那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解。比如对于新兴的电子商务平台来说，其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验，那么从一开始，包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程，成为这类企业关注的重点，这些要从开始就要做到规范化。
另外，一个创业公司在不同的阶段对于制度和流程的建立有不同的侧重点。在企业的初创期、发展期、成熟期各个不同阶段，每个阶段的任务不一样，对制度的要求也不同。
在初创阶段的核心任务是最大程度地激励员工、开发产品和吸引潜在顾客，聚焦于“创新式成长”，关键在于创业团队的“人治”，所以制度的和流程的规范化可能主要存在于基本的公司制度，比方说研发制度、生产流程管理制度等。
而在生存立足阶段，聚焦于“引导式成长”。关键在于固化完善核心流程和制度，特别是关于质量管理和人力资源管理等方面的制度和流程。
而在成功阶段，则聚焦于追求持续的增长，在这个阶段，公司开始有了清晰的组织结构，有了各种功能业务部门，所以制度和流程将着眼于如何更有效地发挥每个部门的协调效应，会更注重于像组织流程、风险管理、营销管理等。
需要注意的是，公司的创始人一般都会在早期对公司采取较大的控制，他们
对成功的自信，对战略方向的把握，对员工的激励等对于创业公司的早期生存是非常重要的成功因素。像华为的任正非和苹果的乔布斯，都是最典型的例子。这样的好处是便于实施创始人的愿景，更快地捕捉瞬间即逝的商业机会，更好地执行既定的计划。但一旦太控制就有可能遏制了公司内部其他员工创造性的发挥，打击到核心人员的创新激情，同时也有可能由于创始人的一意孤行，导致整个公司的发展停滞。毕竟像乔布斯那样的商业天才，还是极少的。所以我的建议是在早期依靠创始人的权威(lead by authority)迅速开局。 随着公司的发展和业务的壮大， 逐步借助于团队和能力的管理(lead by team and competency)。
有一些核心的事务，创始人必须亲力亲为，确保公司战略方向的正确和执行的有效。在这其中，最需要创始人掌控的是产品和招聘。产品是公司的灵魂，同时产品也是公司内最难以完成的工作，需要了解的信息和协调的利益太多，而创始人基于其为客户解决问题、增添价值的创业热情，往往是最了解客户需求，最能把握市场趋势的，例如苹果、亚马逊、腾讯等公司的创始人皆牢牢把控产品，通过“人治”确保产品的领先。招聘则与产品相辅相成，其好坏直接决定了创业公司能否找到合适的人来执行战略。总结来讲，在关乎公司发展战略的重大事务中，需要坚持创始人的“人治”，而涉及日常运营的事务，则可通过建立规范化的制度和流程进行管理，即所谓“抓大放小”。
最终的宗旨是：制度的建立是基于企业管理的需要，以目标为导向。对于创业型企业，其早期目标非常明显，就是在存活中寻求发展。
第二篇：如何建立薪酬制度
如何制定工资方案?
“关于薪酬这一主题，虽然我们讲得很多，但是我发现，每讲一次都会有新的收获。今天我也是抱着一种学习的态度，一种学习的心情来与大家交流，我相信从广州人力资源的管理者身上，从你们的发言和提问中，我们将学习到新的知识和方法。”这是深圳行天企业管理策划有限公司曹子祥博士在JOB168HR经理人俱乐部第13期活动上的讲话，他热情洋溢的开场白简洁而明快，顿时，拉近了同与会者之间的距离。
薪酬要合理制定
关于薪酬的话题是随着一个具体的案例而展开。
案例：制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了，月工资固定3500元，他技术水平高，工作努力，深得领导重用，考虑到领导对自己不错，几次5000的月薪的跳槽机会都放弃了，最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元，杨军呆不下去了，马上找公司领导递交了辞职报告书，杨军很快在另外一家运动鞋企业找到了工作，月薪6000元，还有月奖，年终奖。杨军走后，又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军的企业。
那么，大家从这个案例中看出这个企业在管理上存在什么问题的?希望大家踊跃发言。
代表甲：
我们讨论后认为，最大的问题就是薪资结构不合理。一般公司中同样的级别肯定有一个薪资的重叠度，员工级的重叠不高于6个，中层管理人员，主管级、经理级差距可以拉大，但是重叠的档次不能够太多，一般控制在
3、4个已经是很夸张了，而上面这个公司，5800——3500最低起码有5等以上，我想这是导致员工离职的直接原因。另外在杨军走后两个月内，又有一批骨干员工辞职，这说明公司没有及时处理这个问题。
曹子祥：
好，这个是从薪资的带宽角度来谈的。其实可以不从这个角度来谈，可以更加有力度一点，对不对?下面谁愿意再补充一点? 代表乙：
公司结构上面，这个3500和5800，它是直接导致离职的原因。为什么这个员工3500制定了一个标准，新来的却是5800，为什么他高过我，难道是他的技术水平非常好?所以制定工资应该有个标准。
曹子祥：
我们在说这个3500和5800合理和不合理的时候，可能应该做一些假设。杨军拿3500，因为他所在的这个岗位和任职资格就值3500，而另外一个岗位就值5800，他们是完全不同的岗位，如果是这种情况的话，那么公司的沟通有问题，没给大家讲清楚，什么情况下你该拿3500，什么情况下你该拿5800。就是说我们制定一个制度和标准，不是放到抽屉里面，关起门来执行的，我们要想得到员工的认可，获得好的收益，达到管理的效果，一定要让我们的员工了解，其次是认同。这是一种情况，另外一种情况，杨军的水平确实很高，值5800，但是没有拿到5800，而新来的却拿到了5800，所以杨军心理不服，凭什么嘛，好，既然我这么能干，却只给到我3500，另一位却能拿到5800，算了，此处不留爷，自有留爷处，老子不干了。
这就是薪酬不公平，我们中国人最怕不公平。为啥在改革开放以前，大家都很穷还没事，大家的心态都还好，因为大家都很穷，你没钱我也没钱，我没房你也没房。现在企业里矛盾很多就是因为不公平。那么，现在谁愿意再谈一下这个案例中存在的问题? 代表丙：
我个人觉得，一个企业的薪酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。杨军一听说新进来的同事的工资比自己高2000多，这个时候心理就不平衡了，这说明杨军的收入主要来源是工资，而工资是属于短期激励，这就说明公司没有长期激励，或者说有但是没有什么吸引力。
曹子祥：
说得非常好!我们要学习这位代表的这种思维方式和思维方法，他能够透过现象判断问题。杨军把工资看得那么重，这说明工资是他收入的主要部分，这个公司可能没有股票，没有分红，要是有的话，也可能很少很少的一部分，要么是压根对这个公司就没信心，或者对老板没信心，你给我股票干嘛，根本就是骗我的，是不是?
代表丁：
我发现有很多公司都有一个通病：重招聘，轻内部培养。很多企业招聘的时候打的工资比较高，这样它招聘的机率比较大，在目前来说，分红和股份都还比较少，工资还是占比较大的比重。所以它为了吸引人才过来，就用高薪。这样它给新员工工资比较高的回报。但是就比较轻视老员工的作用。象案例中说的，杨军是技术人才，技术工种的人流动性相对来说是比较少，只要公司给他一个发展平台和公平的薪资待遇，一般他们是不会走的，都会留在公司里面。
曹子祥：
这样的现象非常有意思，我把它简单总结为：招来的女婿气走了儿。他们为了吸引新的人，就开出了比较高的薪资条件，但是
原来的老员工，自己的老班底反而待遇低，这样的现象非常普遍。不仅在小企业有，就是在全国知名品牌的企业都有。从这个案例中我们可以发现如下6个问题，这些问题也是在座各位设计薪酬时需要注意的。
1、薪酬内部不公平;
2、薪酬定得与市场价格不匹配;
3、没有战略导向性，也就是向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜;
4、没有激励性，没有激励性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬;
5、利益要均衡，雇主和员工利益要兼顾;
6、没有前瞻性;大部分企业的发展过程都是波浪形的，有好的和不好的时候，我们做薪酬就要考虑到好的时候，也要考虑不好的时候。
薪酬取决于三个因素
我们做咨询的时候发现很多人喜欢把各种各样的东西往绩效考核里面装，我们建议，其他零星的对岗位不是普遍意义的，不是常规的不要往绩效考核里面装，你如果把绩效考核装得很大，就不可操作，不可操作的结果只有一个那就是不操作，绩效考核体现了公司的主张完全正确，奖金也体现了公司的主张，但是奖金是一项补丁，把绩效薪酬没有包括的东西临时性的加了进来，例如一个安全奖，如果你把安全奖系数加到绩效考核中去就糟糕了，绩效考核往往是关键的业绩指标，常规性的。分红是从老板的利润里面拿出一部分，这就看老板是否愿意实行利益一致化了。提成和销售额相关。
三个方面的因素决定了薪酬，第一是岗位或个人对薪酬的影响，第二个是企业对薪酬的影响，第三个是外部环境。在一个企业里面有很多岗位，我举两个典型岗位，总经理和清洁工，这两个岗位薪酬肯定是不一样的，为什么不同的岗位薪酬不一样?工作难度不同，对企业的贡献不同，承担的压力不同，最重要的还是对企业的贡献不同。同一个岗位在不同的时期不同的条件下对企业的贡献一样吗?也不一样，这也就是为什么要体现公司薪酬激励性的原因。
第二个我想你们来说说，不同的企业为什么选择不同的薪酬战略。
代表甲：
我个人的观点是首先取决于企业的战略发展，他处于怎样的发展阶段，如果处于开拓期，他可能比较注重产品的研发和技术网络的建设，对营销和开发人员比较倾斜，如果进入一个稳定期，他侧重于产品质量和客户服务，另外还取决于企业文化，象外资企业与国内企业同一个岗位差别是很大的，与企业文化、价值取向有关。
曹子祥：
同样的岗位在不同的企业待遇为什么不一样呢?那位代表刚才说了，一个是企业处于不同发展阶段，第二个是企业文化造成的不同，业务不一样，薪酬也不一样。我举个例子，一个是富士康，另一个是华为，人力资源总监这个岗位在这两个企业的待遇相差特别大。华为是做交换机、3G的手机，还有一些网际的互联设备，华为的竞争对手是思科、北电这些国际巨头，与这些巨头争夺人才，必须有一个不输给他们的薪酬水准，华为的薪资战略是“我以外资企业的薪资待遇干民族的事业”。而富士康是一个典型的加工、制造业，他的竞争对手是加工机壳等企业，给出来的薪酬肯定不是惠普那样的。
外部环境怎么理解?同样一个企业，这是一个跨国企业，一个分公司在芬兰，另一个在深圳，大家想一想，这两个公司给出的工资一样吗?肯定不同，他从芬兰派了个经理到深圳，经理待遇一定不会按深圳的来给，还要给额外的补贴。但是后来发现了个问题，从芬兰派过来的人不比本土的强，只能实现人力资源本土化。
让员工保持长久的工作热情
下面，我们来看看这个话题，如何让业务部门的人员保持长久的工作热情?我提这个话题是因为我发现一个现象，好多企业说业务人员最好管，他们一般用提成的方法，认为只要给足钱就能搞定，但是业务人员跳槽最频繁。其实应该采用激励手段。那么有哪些更好的激励方法和手段呢?
代表甲：
对业务员进行分组竞赛，把所有业务员分成若干小组，每个小组指定一个目标，根据时间划分为月度、季度、，获得优胜的有额外奖励。还有一个方式是对业务员的能力和素质进行规划，我们在考核个人销售能力的同时，还有他个人培养新人的能力，把他们分成不同级别。
代表乙：
现在很多业务人员是基本工资加提成，我把基本工资改成责任工资，这样有个好处，譬如基本工资是1800，奖金是700，如果他完成不了任务，我只能扣他的奖金的话，他并不会有太大的感触，责任工资是你的考核在没达标的情况下，你的基本工资也是可以扣的，这也是种激励。对公司主张卖的提成高，对公司不主张卖的提成低。完成的利润越高提成的比例也越高。
代表丙：
我和市场部的一位业务人员关系很好，她刚进公司很起劲，后来她说很累，很没意思。我说，你工资增加了，为什么还没意思。她说，以前干得起劲是因为部门经理他经常会给我沟通，给我信心，但我发现他现在在这方面做得很不够。直接上司的关注很重要，
要注重团队建设。
曹子祥：
那么，我们的业务人员不能保持长久的工作热情除了薪酬体系之外，还有很多因素，我给大家列一下。业务员的上司们经常犯的20大错误：
1、员工在为“你”工作;企业没有考虑到员工自己的利益;
2、不关心是什么驱动着员工：什么让他们兴奋?什么使他们热情高涨?又是什么让他们厌倦和情绪低落?
3、不尊重员工：让员工觉得自己是下属;
4、员工对公司的整体运作一无所知;
5、没有让员工了解竞争对手如何做的;
6、惩罚冒险行为、不重视创新;
7、没有根据绩效激励;
8、不帮助下属改进错误，取得进步;
9、沟通不足，不关心员工的认同感;
10、吝啬赞扬;
11、对员工的期望很低;
12、不注重培训;
13、单调的福利，一刀切;
14、不注重非薪酬激励：一张便条;庆功会;礼券;买些花;等等
15、大权独揽，不授权;
16、没认识到员工在实现企业蓝图中的重要作用，觉得员工无关紧要;
17、对未来信心不足，会影响到下 属的工作热情;
18、不信任下属;
19、不重视下属工作中的乐趣;
20、冷漠，没有激情。
第三篇：如何建立装饰广告公司
装饰公司最低资质要求注册资本为50万元,最好你在公司名称中加上"工程"或"广告"二字,以避免公司以后的业务被限制,经营范围中可向工商局的人参考一下,能多写就多写,如果超出范围了工商局就给删除了,下面是公司成立的程序:
企业名称预核准(工商局)--验资(会计师事务所)--办理相应的前置审批手续--申请营业执照(工商局)
要注册一个公司，首先想好经营什么，怎样经营好，再来注册。要不，注册了也没有用，注册了公司是需要很多成本的，不是一件“好玩”的事情。前期可行性分析调查，建议你自己认真的考虑一下。接下来谈谈如何注册公司，需要哪些手续、怎样操作。
一、选择公司的形式：
普通的有限责任公司，最低注册资金3万元，需要2个(或以上)股东
从06年1月起新的公司法规定，允许1个股东注册有限责任公司，这种特殊的有限责任公司又称“一人有限公司”(但公司名称中不会有“一人”字样，执照上会注明“自然人独资”)，最低注册资金10万元。
如果你和朋友、家人合伙投资创业，可选择普通的有限公司，最低注册资金3万元;如果只有你一个人作为股东，则选择一人有限公司，最低注册资金10万元。
二、注册公司的步骤：
1.核名：到工商局去领取一张“企业(字号)名称预先核准申请表”，填写你准备取的公司名称，由工商局上网(工商局内部网)检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业(字号)名称预先核准通知书”。
2.租房：
去专门的写字楼租一间办公室，如果你自己有厂房或者办公室也可以，有的地方不允许在居民楼里办公。
租房后要签订租房合同，并让房东提供房产证的复印件。
3.编写“公司章程”：
可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了。章程的最后由所有股东签名。
4.刻私章：
去街上刻章的地方刻一个私章，给他们讲刻法人私章(方形的)。费用大概20元左右。
5.到会计师事务所领取“银行询征函”：
联系一家会计师事务所，领取一张“银行询征函”(必须是原件，会计师事务所盖鲜章)。如果你不清楚，可以看报纸上的分类广告，有很多会计师事务所的广告。
6.去银行开立公司验资户：
所有股东带上自己入股的那一部分钱到银行，带上公司章程、工商局发的核名通知、法人代表的私章、身份证、用于验资的钱、空白询征函表格，到银行去开立公司帐户，你要告诉银行是开验资户。开立好公司帐户后，各个股东按自己出资额向公司帐户中存入相应的钱。
银行会发给每个股东缴款单、并在询征函上盖银行的章。
注意：公司法规定，注册公司时，投资人(股东)必须缴纳足额的资本，可以以货币形式(也就是人民币)出资，也可以以实物(如汽车)、房产、知识产权等出资。到银行办的只是货币出资这一部分，如果你有实物、房产等作为出资的，需要到会计师事务所鉴定其价值后再以其实际价值出资，比较麻烦，因此建议你直接拿钱来出资，公司法不管你用什么手段拿的钱，自己的也好、借的也好，只要如数缴足出资款即可。
7.办理验资报告：
拿着银行出具的股东缴款单、银行盖章后的询征函，以及公司章程、核名通知、房租合同、房产证复印件，到会计师事务所办理验资报告。一般费用500元左右(50万以下注册资金)。
8.注册公司： 到工商局领取公司设立登记的各种表格，包括设立登记申请表、股东(发起人)名单、董事经理监理情况、法人代表登记表、指定代表或委托代理人登记表。填好后，连同核名通知、公司章程、房租合同、房产证复印件、验资报告一起交给工商局。大概3个工作日后可领取执照.
9.凭营业执照，到公安局指定的刻章社，去刻公章、财务章。后面步骤中，均需要用到公章或财务章。
10.办理企业组织机构代码证：
凭营业执照到技术监督局办理组织机构代码证，费用是80元。办这个证需要半个月，技术监督局会首先发一个预先受理代码证明文件，凭这个文件就可以办理后面的税务登记证、银行基本户开户手续了。
11.去银行开基本户：
凭营业执照、组织机构代码证，去银行开立基本帐号。
开基本户需要填很多表，你最好把能带齐的东西全部带上，要不然要跑很多趟，包括营业执照正本原件、身份证、组织机构代码证、公财章、法人章。
12.办理税务登记：
领取执照后，30日内到当地税务局申请领取税务登记证。办理税务登记证时，必须有一个会计，因为税务局要求提交的资料其中有一项是会计资格证和身份证。
13.申请领购发票：
如果你的公司是销售商品的，应该到国税去申请发票，如果是服务性质的公司，则到地税申领发票。
最后就开始营业了。 注意每个月按时向税务申报税哦，即使没有开展业务不需要缴税，也要进行零申报，否则会被罚款的。
有二点你可能比较关心：
1.公司必须建立健全的会计制度，你可能担心自己不会，怎么办?刚开始成立的公司，业务少，对会计的工作量也非常小，你可以请一个兼职会计，每个月到你的公司帮你建帐，
二、三天时间就够了，给他200-500左右的工资即可。
2.公司的税额：
营业税：销售商品的公司，按所开发票额的4%征收增殖税;提供服务的公司，按所开发票额的5%征收营业税。
所得税：对企业的纯利润征收18-33%的企业所得税。 小公司的利润不多，一般是18%。对企业所得税，做帐很关键，如果帐面上你的利润很多，那税率就高。所以，平常的购买设备都要开发票，你吃饭、坐车的票都留起来，可以做为你的企业运作成本
第四篇：如何建立健全销售制度
一、目标管理制度
市场行情变幻莫测，销售人员要想从容应对，首先必须具备良好的执行能力。提升执行力的方法，除了认真严谨的工作态度外，还需要科学的目标管理制度。
目标管理不仅会帮助企业达成销售目标，更为重要的是，它将提升销售人员的执行力，从而帮助销售人员达成销售目标。
1.制定目标
建立目标管理制度，首先要科学合理地制定工作目标。制定目标时需要注意以下几个方面：
提供适当压力
俗话说“没有压力就没有动力”，但是绝对的压力并不能制造出绝对的动力。
图1 压力与绩效关系图
图1显示的是压力与绩效的关系，其中横轴代表压力，竖轴代表绩效。我们可以清楚地看到，在一般压力范围内，压力的大小与所取得绩效的多少是成正比的;当压力达到中间值时，绩效达到最大;当压力越过中间值，达到超常压力的范畴时，压力越大，所取得的绩效越少，两者成反比。一言以蔽之，压力与绩效之间是倒U字形的关系。
对于销售团队来讲，压力多半来自于销售目标。在了解了压力与绩效的关系后，管理者就要据此合理制定销售目标。目标过低，无法对销售人员形成压力，无法激发其斗志，无法取得好的业绩;目标过高，超出销售人员的承受范围，则容易使其产生沮丧放弃的思想，也无法取得理想业绩。总而言之，适当的压力才能创造出高绩效。
目标认同
目标制定后，管理者要让其成为整个团队的目标，而不仅仅是管理者个人的目标。团队成员都认同目标，才会齐心协力为此奋斗。
目标合理化
【案例】
一场关于销售额的讨价还价
某企业从年销售额250万元做起，现在年销售额已发展到高达4000万元。如今又到了岁末年关，该是制定下一年销售计划的时候了。“明年企业要做到多少销售额”，围绕这个问题，总裁甲和销售主管乙进行了一场对话。
甲：今年完成了4000万，相当不错，明年得向8000万冲刺。 乙：这恐怕难度太大了，以目前的实力，能保证4000万就不错了。 甲：我相信你的能力，8000万肯定没问题。
乙：真的达不到，这是不可能的事情，撑死4000万。
甲：那可不行，咱们不能原地踏步啊。我不管你想什么办法，与今年相比，明年必须有飞跃。这样吧，7500万。
乙：您可真是太难为我了，6000万行不行? 甲：6200万，不能再少了!
案例中的对话在很多企业的管理人之间都曾出现过。每到制定销售任务时，企业总负责人总希望将任务定得越高越好，而具体执行销售任务的人又会千方百计地将任务量拉低。这种无原则无依据的讨价还价只是一场文字游戏，对科学制定销售任务没有任何意义。
2.寻找方法
销售目标制定之后，接下来就要寻找到能够完成目标的工作方法，这是建立目标管理制度最重要的一件事。
【案例】
如何做到8000万
某公司今年的销售额是4000万元，由于市场竞争日趋激烈，如果企业不能更上一层楼，就有被淘汰的危险。因此老总下达了死命令——明年销售额必须达到8000万。销售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技术力量，8000万元是不可能完成的任务。如何才能达到老总的要求，帮助公司更好发展呢?
经过对现有销售状况的深入分析，这位负责人终于找到了方法。首先是开源，公司从建立到现在一直在做内销，眼看国内市场竞争越来越激烈，想要发展就必须开拓更广阔的国际市场，尝试外销。其次还要改变销售方式。目前，企业在各省的业务多通过经销商展开，利润要被分掉一部分，现在可以考虑抛弃经销商改做直营。不过，这位销售主管也发现，以公司目前的财力很难做到在全国开设直营店，而在各省省会城市率先尝试直营则是可行的。
在找到了合适的工作方法后，这位主管再对任务目标进行评估，发现8000万销售额并不是遥不可及的。
销售工作中很容易遇到类似“不可能完成的任务”，怨天尤人无济于事，积极寻找达成任务的工作方法才是优秀销售人员应该做的。找到适合的工作方法后，再对工作目标进行细算和磋商，可以帮助目标制定得更合理。
3.分配任务
完成既定任务目标需要团队协同作战，任务分配是至关重要的一环。
图2 埃及古夫王金字塔
【案例】
古夫王的秘密
埃及金字塔堪称世界奇观，迄今为止，人们已经在埃及发现了119座雄浑的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有显露在外的金字塔中，最雄伟壮观、体积最庞大的是古夫王金字塔。
古夫王金字塔重达370多万吨，是由300多万块石头砌成的。和其他金字塔一样，它也是一座空心建筑，而令人啧啧称奇的是，在组成古夫王金字塔的300多万块石头当中，位于底部的石头平均每块重2.5吨，而位于顶部的石头平均每块重达64吨。
顶上的石头反而比底下的石头沉，古夫王为何没有因此倾倒，又是什么让全部119座金字塔历经4500多年的风霜雨雪依然屹立不倒?多年来，人们一直没能解开埃及金字塔之谜，甚至有人认为金字塔非人力可建，它是外星人的作品。
古夫王究竟经过了怎样的建造过程，我们已不得而知，但有一点毋庸置疑，组成古夫王的300多万块石头，每一块的体积、重量都恰到好处，组合在一起，才形成了它稳固无比的结构。显然，在建造古夫王金字塔之前，设计者已将建筑数据精细到了每一块石头。工匠们按照数据把所有石头打磨合适，才最终建成了令人叹为观止的古夫王金字塔。
如果将企业达成销售目标的过程看作建造金字塔，那么金字塔就是企业的整体销售目标，而组成金字塔的每一块石头则相当于对整体目标的分解。
明确任务
和建造金字塔一样，企业在确定了整体销售目标后，还要对此进行分解，将一个大任务拆分成若干小任务，以便由不同的员工共同完成。这就要求企业中的每个人都清楚地知道自己的任务。只有明确了任务，并据此执行，最后小任务合在一起，才能最终达到整体目标。
需要特别注意的是，一个企业的销售业绩不是光靠销售团队创造的，还需要设计、生产、维修、财务等不同部门的配合才能完成。因此，不只销售人员要明确自己的任务，企业中的每一个人都要明确自己的任务。
落实任务
管理者将整体任务被拆分后，还需要将每一个小任务都落实到人。
【案例】
没能完成的1000万
某公司老总交给销售主管1000万元销售任务，主管拍胸脯说保证完成。老总有些不放心，追问这1000万任务准备如何分配。主管觉得老总管得太细了，就说：“您放心，这1000万任务我担下来了，无论怎么分配最终都能完成。如果完不成，您拿我是问。”听这话，老总也不好再说什么。
回到部门，销售主管组织全体销售员开会，将老总的信任和下达任务的事情告诉大家。他满怀激情地鼓励大家多多努力，一定要完成这1000万的任务。在他看来，部门有这么多销售员，每人卖出几百万，1000万不是很容易就凑成了嘛。
可是到了年底，他并没能兑现对老总的承诺。非但1000万的任务没完成，销售额甚至比以前下滑了。
企业出现案例中的情况并不奇怪，由于没有明确的任务，每个人就没有了相应的责任心，都在指望别人多做一些，自然就无法完成任务。
一名称职的销售主管会将任务具体到人，不止依据不同销售员的能力大小科学分配任务，还会将分配情况落实到纸上，并抄送财务、人力资源等部门一同监督。如此一来，每名销售员都知道自己的任务和完不成时需承担的责任，自然就会尽心尽力了。
赏罚分明
将任务落实到人后可以增强销售人员的责任心，这时要注意对销售人员进行客观的奖惩，避免管理者根据个人喜好奖惩下级，造成不公平。正如人的两只拳头，赏和罚是管理者最常用到的管理方法，赏罚分明也是最有效的管理方式。
4.把控过程
对于销售行业来说，结果和过程哪个更重要，是一个需要思考的问题。
以学校考试为例：一名学生考了100分，因为他始终刻苦学习;另一名学生考了100分，他不用功，但恰巧这次的题目不难;还有一名学生也考了100分，他学习很差，但作弊水平很高，这一次恰巧没被抓到。事情的结果是三名学生都得了100分，过程显然截然不同。
相类似的，销售人员完成销售目标是事情的结果，而不同销售员完成销售目标的不同手段则是事情的过程。销售团队总希望取得好的销售业绩，但好的销售业绩是因何出现的呢?如果是因为运气，下一次也许不再这么幸运;如果是因为投机取巧或更不光彩的手段，那下一次也许就会彻底失败，甚至给企业带来更大的危害。只有踏踏实实做好各项销售工作，才能呈现更多的好结果。
归根结底，要想不断出现好的结果，只有选用正确的过程。因此，对销售人员来说，把控好做事的过程比得到好的结果更重要。
要点提示 建立目标管理制度的六个步骤： ① 制定目标; ② 寻找方法; ③ 分配任务; ④ 把控过程; ⑤ 激励成长; ⑥ 绩效评估。
5.激励成长
从表面上看，目标管理制度的目的是帮助销售团队达成目标，实质则是推动每一位销售人员提高个人能力。
【案例】
到底怪谁
小杨是某公司一名优秀的销售人员，连续多年取得销售冠军的好成绩。随着公司发展壮大，在日本东京开设了分部，主管小杨的部门经理被提拔为东京分部的老总。面对经理晋升后空出的销售主管位子，很多人都在猜测会是谁坐上去。而对这个情况，小杨势在必得。在他看来，整个销售部中自己资历最老、经验最丰富、销售成绩也最好。经理走了，这个职位理应轮到自己。但在公司董事会宣布任命时，小杨却傻了眼，因为新销售主管另有其人。
小杨怎么也想不通，为什么自己没有被选中。他拿着自己历年来的辉煌战绩找人力资源主管，想了解自己没有得到销售经理位子的原因。人力资源的主管告诉他，作为一名业务员，他无可挑剔，但要想成为销售主管，业务好是远远不够的，还要懂得管理学、心理学及人际交往等各方面的知识。而一段时间以来，不少分公司的同事都向领导反应，他为人倨傲，对客户热情，对同事却是一副看不起的样子，很多同事对此颇有意见，因此公司董事才没有考虑他接替原来的销售主管。
小杨听了这番话，意识到了自己的问题所在。但他同时也很无奈，工作这么多年来，每一位领导都鼓励自己做个优秀的销售员，却没有一位领导告诉自己以后还会有更大的发展，要以更高的标准要求自己。
以为自己已经达到了领导的要求，却不知还差得很远。但这样的结果又能怪谁呢?!
好的管理者不仅会鼓励员工成为一名优秀的销售员，还会给员工制定更高的奋斗目标。适当给员工多一些压力，也会激发其更多的动力，从而带动整个团队素质的提升。因为只有个人进步，团队才能进步，只有个人成长，团队才能成长。一名销售人员会不会做销售，决定的是企业的今天;而一名销售人员是不是在不断成长，则决定着企业的未来。
6.绩效评估
在任何行业中，无论是员工个人的成长，还是团队的整体进步，归根结底都要体现在工作业绩上。销售行业更是一个拿数字说话的行业，需要不断进行绩效评估。
绩效评估不等于简单的销售额排行。很多企业喜欢对销售人员采用末位淘汰制，以为这是鼓励竞争的最好方式。但一个不争的事实是：采用末位淘汰制的企业多半发展并不顺利，急于借此摆脱现状;而就销售团队来说，也多半是发展遇到问题时才采用这种竞争方式;更为普遍的是，企业往往只对销售部门采取末位淘汰制。众所周知，销售并不只是销售人员的事，还需要企业各部门的密切配合，因此只在销售部门推行末位淘汰制，将所有压力压在销售人员身上，很可能取得不了想要的结果。
【案例】
谁是真英雄
在可口可乐公司中国区的往届销售业绩排行榜上，上海总是稳居第一，而最后一名则非西藏地区莫属。3月份的销售业绩统计出来后，结果依然如此。上海地区销售额达到了两个亿，而西藏地区只有两千万，两者相差十倍。所有人都认为，这个月的奖励又要被上海区销售负责人夺得了。但出人意料的是，公司总裁却将这笔丰厚的奖金颁给了销售业绩最后一名的西藏地区销售主管。
面对大家惊奇的目光，总裁做出了自己的解释。他说，上海是繁华都市，消费者的购买力强，因此公司投入的财力物力最多，给予了最大的市场支持。按照上海市场以往的表现，经过精确计算，3月份上海的销售额至少应该达到两亿七千万元，而实际只销售了两亿元。虽然仍是业绩最高的，但根本没有完成任务。而根据西藏市场的实际情况，公司在3月份为其制定的销售目标是1500万，而实际销售金额达到了2000万。虽然仍在销售业绩排行榜上垫底，但却是超额完成了任务。
听了总裁的解释，所有人恍然大悟，上海区的销售主管也输得心服口服。原来，3月份西藏区销售主管才是可口可乐真正的英雄。
这个案例表明，由于实际情况不同，每个销售人员都要有自己的合理目标。作为一名管理者，应该鼓励员工挑战和超越自己的合理目标，而不是不加区分地只凭销售数字给销售员排队。
二、薪资晋升制度
【案例】
我的工资谁做主
小张是某公司的销售员，他的销售业绩一直在公司遥遥领先。工作了一年，小张的优秀表现得到了公司众多领导的肯定，这让他倍感骄傲。但同时，小张似乎也有怨言：我做得这么好，为什么还不涨工资呢?
眼看着在别的公司工作的几位同学，有些干得不如自己，可收入却纷纷超过了自己，小张坐不住了。他找到销售主管要求加工资，主管想：小张给公司创造了这么多销售额，加工资是应该的，就一口答应了。
小张很高兴，更加卖力地又干了一年。随着工作有了进一步提升，他再次找到销售主管要求加薪，主管还是二话不说就同意了。
到了小张第三次站在销售主管面前时，他要求的已不再只是加工资而已，他提出要做经理助理，并言明，如果公司不能满足，自己就要辞职。
这一次主管犯了难，这已不是他能决定的了。
案例中的情况在很多企业都曾出现过，它暴露了很多企业管理中的一个问题：缺乏明确的薪资晋升制度。
薪资晋升制度包含两方面内容：报酬提升和职位晋升。
1.报酬提升
在企业工作中，如果员工努力工作而薪资得不到提升，久之就会极大地挫伤工作积极性。有员工忍耐不住，亲自找管理者要求加工资，如果得到应允，就会形成一种心理印象：工资必须去要，否则永远不会涨。因此员工便会三番五次找领导者要求加薪，而员工间的交流更会让这种风气弥漫整个团队。
如果企业有明确的薪资晋升制度，就可以避免上述情况发生了。在明确的薪资晋升制度下，员工会一心努力工作，争取早点达到规定，提高收入。在迈上新的薪资层级后，还会继续向更高的目标攀登。因此，薪资管理制度能够极大激发员工的工作积极性，是企业管理必备的手段之一。
2.职位提升
丰富自己的知识
很多销售人员，特别是一些优秀的销售人员都会有一个想法：职场如战场，能者上，靠的是实力，我的工作业绩突出，职位就应该得到晋升。殊不知优秀的销售人员不一定是一位出色的管理者，因为管理和销售是两门不同的学科，管理还需要很多销售以外的能力和知识，比如管理学、心理学等。
图3 职位与能力要求示意图
图3直观地显示出在一个企业中，员工从最基层的销售代表到最高管理者——全国经理的晋升阶梯。阴影部分代表每一个职位要求具备的工作能力，企业情况不同，对每个职位的要求也不同。不难发现，职位越高，需要具备的能力就越全面。
因此，虽然一个人在某一职位表现出色，并不意味着他能够胜任更高的职位。只有当其达到了更高的职位要求，拥有了更高职位需要具备的能力后，才能得以晋升。获得这些能力需要一定时间的积累，即所谓的积累经验。
【案例】
从小兵到总经理
康师傅华东事业群总经理李彦从和饮料事业群总经理闫一兵，最初都是德记洋行最普通的销售人员。
凭借勤奋和努力，两人的工作表现相当出色，也都希望能在德记有更大的发展。但当两人满怀希望地向上级主管提出升职请求时，却被主管迎头泼了一盆冷水：“没有学习过销售的专业知识还想升职?再说，你们才刚干了多少时间，取得一点小成绩就以为自己了不起了，还是踏踏实实干吧。”
听了主管的话，两人一下子泄了气，不再想要求升职，但转眼又被激起了更大的斗志。他们了解到，德记有一套严格的晋升程序，不仅需要学历过硬，还要经过一定时间的锻炼，积累足够的经验才能获得晋升的机会。
于是，两人在工作之余重回学校继续进修，除了学习专业的销售知识之外，还主动进修了财务管理、人力资源管理、管理心理学等课程。与此同时，在长期的工作实践中，阅历和经验也变得越来越雄厚。
多年来，遵循着职位晋升制度，两人一步一步稳扎稳打地走上去，李彦从和闫一兵终于从小兵各自成长为德记洋行独当一面的总经理。
明确的职位晋升制度能够为企业员工搭建公平竞争的平台，让员工知道自己努力的方向，了解升至何种职位需要达到何种水平，可以有效避免员工向上级管理者要职位的现象。
寻找合适的位置
【案例】
为何流泪
某公司客户服务部共有40个人，是公司最大的部门，也是业务最繁忙的部门。他们每天要负责接收订单电话、将订单输入电脑、跟踪货物配送，就连训练和管理零售店促销小姐也是他们负责的范畴。部门吴经理已经在公司工作8年了，他带领着这个公司最重要的部门，是公司内一个相当重要的角色。 近期，公司来了一位新的销售总监，他非常欣赏吴经理的工作。基于公司业务的发展，他觉得公司应该好好栽培像吴经理这样的好员工，于是决定提拔吴经理担任通路行销经理职务，带领一位助理主导全公司的促销计划。
通路行销经理是一个非常重要的职位，是全公司很多人都梦寐以求的。谁知，吴经理接到这个任命后并没有欣喜若狂，反而流下了难过的泪水。
加拿大工程师彼得发现了一个有趣的现象：很多人梦寐以求想升职，可往往却在刚被提拔不久就辞职了。为什么会出现这种情况呢?
彼得对此进行了深入的研究。他发现，出于各种原因，绝大多数人都想升职，当他们一步一步得到晋升后，终有一天会上升到一个自己能力不能及的职位，他们在这个职位上感受到的只有挫败，因此会选择辞职。这就是管理学中的“彼得定理”——在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。
因此，在企业中，作为员工，应该清醒地认识自己的能力，知道自己能够胜任的工作;作为管理者，应该将最合适的人放到最合适的位置上，帮助他们实现自己的价值。
三、差旅管理制度
销售工作经常需要出差，差旅费用是销售团队最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度对销售团队至关重要。
1.对销售人员差旅行为的管理
对销售人员差旅行为的管理，不仅包括控制差旅费用，还包括管理时间成本。在某种意义上，控制时间成本比控制差旅费用更重要。管理者应该要求销售人员在出差前做好详细的计划，清楚时、地、人、事、物等因素。
规划时间
在差旅计划中，对于时间的规划是第一位的。这里的“时间”并不是笼统的几月几号，而是越详细越好。例如，销售员甲的差旅计划中写的是“*号拜访某位客户”，假如当天只用上午两个小时就拜访完毕，那么下午的时间就被浪费了。因为在甲的意识中，当天的工作已经全部结束了。相反，销售员乙不仅将一天中的上下午分别安排了工作，甚至将时间规划细致到小时，不难想象，他的工作效率比甲高得多。
此外，销售员的每次出差时间以三天内为宜，且应该每天向主管领导汇报工作进程、收获和问题等。这样，一方面可以监督销售人员是否积极工作，另一方面也有利于管理者动态地掌握工作进程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。
规划地点
面对不同地点、不同城市的客户，有的销售员选择一天拜访一位，有的销售员则会在拜访一位客户后，利用剩余时间拜访相邻地点的客户，两者的工作效率自然不同。这就是对地点的规划。
规划拜访者
销售员需要设法拜访关键人物，但是很多问题不是关键人物一个人能够解决的，很可能涉及不同部门的其他人。在出差时，有的销售员只拜访关键人物，而有的销售员则会在拜访前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差机会，尽可能多拜访几位。这就是对拜访者的规划。
规划内容
对销售人员来说，事先计划所谈内容是最重要的。在实际工作中，有的销售员拜访客户时喜欢搞突然袭击，见到客户后对自己此行的目的从头谈起;有的销售员则会在拜访前通过电话、电邮等方式，将想要和客户沟通的内容预先告知对方，并简要表达公司的想法和建议，以便双方一见面就能切入正题，为客户节约时间;还有的销售员会预设可能出现的情况，并一一想好对策，毫无疑问，他拜访客户时成功的几率相当大。
2.对管理者差旅行为的管理
除了一线人员，销售团队的管理者也经常需要出差检查基层人员的工作，这同样需要事先计划。例如，每个地方用几天的时间，需要检查哪些工作，进行哪些座谈等。管理者的出差计划最好能够事先下发给基层团队，以便提前准备，提高效率。
四、销售会议制度
几乎每个销售团队都有定期召开销售会议的习惯，在销售会议上，领导总结成绩、指出问题，销售员相互交流经验。通过冷静的观察，不难发现很多销售会议不会对后面的工作产生实际意义，甚至让人感觉是浪费时间。为了避免这种现象，召开销售会议时需要注意以下几个方面：
1.明确会议目标
很多管理者在召开销售会议前，会将开会的时间、地点、议题、需要哪些人做哪方面的发言等，详细通知每一位与会者，以为这样就会提高效率。但事实上，销售会议仍然让人感觉是在浪费时间，其根本原因是没有会议目标。没有目标，也就无所谓达成目标，因此很多销售会议变成了走过场。
2.明确会议内容
很多团队喜欢在销售会议上做工作汇报，其实销售会议的内容不应该仅限于此，还应该包括近期工作中的问题。需要注意的是，管理者应该在开会前将工作汇报下发给相关人员，大家仔细阅读后，找出存在的问题，拿到会上讨论，群策群力找出解决问题的办法，这才是销售会议的内容。
五、信息跟踪制度 优秀的销售团队管理者能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，做到这一点的基础是掌握信息。管理者要想了解最前沿市场的信息，主要通过一线销售人员。因此，绝大多数管理者都会要求销售员定期填写工作报表。
事实上，很少有销售员喜欢填写工作报表，而且管理者能够从报表中获取的信息相当有限。
【案例】
“早产”的报表
一天，某公司销售主管接到在外出差的业务员打来的电话，业务员说自己正和一位重要客户谈判，却忘了某项重要数据，请主管帮忙到文件中查一下。主管按照他的指引，在其抽屉里找到了文件，顺利查找到所需的数据。
挂上电话后，主管将文件重新放回去，无意中发现抽屉里有一摞工作报表。主管将其打开后，发现现在明明才年中，可直到年底的报表都已经填好了。
拿着这些“早产”的报表，主管哭笑不得。他终于明白为什么每次销售员交上来的报表总是言语含糊、模棱两可，让他看不到任何具体的内容了。
不可否认，销售人员之所以不认真填写报表，敷衍了事，真正的原因在于很少有管理者认真看报表。管理者对待员工的态度，决定了员工对待管理者的态度。如果管理者能够认真研究每一份工作报表，对反映出的问题和销售人员的建议提出自己的想法和意见，再将其反馈给销售员，和其就报表内容进行探讨，相信销售员预先填好报表的现象就会减少很多
第五篇：如何建立案件质量评查制度
案件质量评查是法院内部监督的一个方面，是对已审结、执结的案件进行质量监督。如何建立和完善一套符合审判工作规律的案件质量评查体系，对案件实行有效的监督，是人民法院不断探索的课题。根据2006年我院制定的《岗位目标考核办法》、《工作差错及违规行为责任追究办法》及往年的做法，结合我院工作实际，现就案件质量评查的有关问题谈些看法。
一、案件质量评查的性质、任务及目的案件质量评查是对已裁判、执行的案件，从立案到结案的各个程序及实体处理情况等方面进行的一种事后监督，也就是对案件流程管理、审执程序、实体处理、法律文书质量、档案装订、是否严格执法等情况进行评查验收。任务是保证及时公正审执每一件案件，杜绝一切违反法定程序现象的发生，达到增强审判人员的责任心、提高审判人员的业务水平，保证“公正与效率”的效果目的。法院司法统计结案是以评查验收的数据为唯一依据，因此，案件评查虽然是一种事后监督，但对法院的整体审判工作来说，能够起到动态监督的效果，为院领导及时掌握全院案件审执情况、工作进度、案件质量提供可靠的信息。
二、案件质量评查的主体法院的一切改革的终极目的是提高审判质量，践行“公正与效率”的世纪主题。为对全院各项工作进行考核，我院成立了以院长任组长的考核领导小组，下设考核办公室，考核办公室设在审判监督庭，分管院长任办公室主任，审判监督庭庭长任副主任。我院已将审判质量管理工作纳入审判监督工作范围之内。这一作法符合最高法院和省高院对审判监督工作的要求，符合重新界定审判监督职能的要求。因为审判质量的高低，不仅取决于法官的业务水平及道德素养，还取决于审判质量监督管理体系是否科学完善。案件质量评查是审判质量管理工作的重要组成部分，审判监督庭将按照我院两个《办法》规定的基本原则和要求对全院所有案件进行评查验收，提出评查意见，向考核领导小组报告工作，由考核领导小组对评查中发现的问题作出评判和责任追究。
三、案件质量评查的内容根据我院两个《办法》的规定，审判监督庭应对全院所有已审(执)结的案件进行评查验收(包括对被上级法院改判、发还的案件)，以此确定各单位审判工作任务的完成情况。审判监督庭对案件进行评查不是指导办案、干涉办案，评查的重点应是对程序的动态监督上。《追究办法》对一般过错属于案件质量评查方面的有6项，重大过错的有2项，归类后有以下几个方面：
(一) 2 立案环节。立案是否及时、是否依法收费、是否违背管辖原则、是否及时移交审判庭等。
(二)庭审、执行准备环节。案件立案后，承办人是否在法定期间内送达应诉文书、向申请执行人发出举证通知书，向被执行人发出执行通知书;是否合法传唤当事人、是否在法定期间内告知当事人相关事项，对应当组织庭前证据交换的是否进行证据交换等等。
(三)庭审、执行程序是否合法。审理和执行环节是否做到合法是案件能否得到公正处理的关键。这个环节中包括应当回避的是否回避、是否告知必须告知的权利、是否依法收集证据、依法质证、是否依法定程序作出裁判，裁判文书是否依法送达、是否严格按裁判文书执行等。
(四)从立案到结案是否有事实违法行为。包括是否有私自收案、不当采取强制措施、私自制作文书、毁损证据、篡改笔录、不按法律文书及法定程序处理财产、对保全财产未尽保管义务致财产损失等行为。
(五)审理、执案件中是否依岗位职责各行其职。如是否按规定拟稿、审核、签发文书、装订档案、填写流程表，签名、送验等。
四、案件质量评查的方法评查方法是否科学、适用、恰当，直接影响评查结果是否准确，及时。然而如何进行评查，我院还没有一个具体的方法。虽有较明确的评查内容，但由于
3 验收人员的工作能力、工作态度客观上存在差异，在没有一个具体、操作性强的评查方法的指导下，难免出现纰漏。不仅案件中的问题没有发现，而且评查资料的收集也是不完整、不准确的。而每年度的司法检查活动主要依据的资料之一就是法院自己对案件评查验收的情况记录。所以，目前要着手完善案件质量评查体系，最紧要的是制定一个完整、科学、操作性强的评查方法。
在具体方法没有形成之前，我们只能借鉴以往的做法和其他法院的方法，通过看、听、评、报的形式，认真评查每一件案件。实践中，感觉到这种形式强调了案件评查验收人员的主观心态。态度端正、心情舒畅，评查案件可能会很仔细，问题不会遗漏，评查记录也会很详细，否则，很可能只是走走过专场，没有一个客观的程序对评查验收人员进行必要的约束。当然，再具体的工作，都需要有良好敬业精神为基础才能完成。
在各单位送验案件后，审判监督庭调取相关案卷，根据事前确定的评查内容，逐一进行监督，从立案、送达、庭前准备、庭审过程、审限、裁判到最后归档的各个环节，做好记录。一个案件验收完毕后，没有问题的案件直接归档;有问题的，应当听取承办人的解释，避免因我们的片面认识对案件作出错误的评价。从实际验收情况看，大部分问题是可以及时纠正的。在今年几期送验案件中，我们发现许多适
4 用督促程序的案件，在向被申请人送达支付令的回证上，承办人载明“被申请人临时外出，留置送达”，这种做法明显不合法。我们及时向承办人询问情况，并将案件退回重新送达，如不能送达被申请人，应当终结督促程序。否则，这样的案件进入执行程序后，法院的工作将会很被动。
对于评查过程中发现的问题，我们将根据《追究办法》的规定，哪些是一般过错，哪些应确定为重大过错，哪些问题应提交纪检部门，提出初步评议意见，认为属于一般过错的，由考核办确定;认为属于重大过错的，应由考核办提请考核领导小组决定。
五、评查后的实体处理及程序
(一)对于评查验收的情况，按确定评查的内容，登记造册，建立质量评查档案，保证各单位随时查阅送验案件的相关情况。
(二)每一期案件评查结束后，对全院的案件质量情况，建立定期通报制度。不仅是对问题的通报，还应当及时总结审判实践中好的作法，好的经验，向全院推广。对其中存在我院《追究办法》第五条、第六条规定的工作差错的8件案件进行了通报。具体到案件，到承办人，到是什么问题。对评查中发现的问题，不论事后的补正情况如何，都将按规定定期通报。
(三)考核办公室有权对一般过错作出认定，对重大过错由考核领导小组作出认定并确定责任追究。对认定、
5 追究结论不服的，我院自去年开始就实行了复议制度，责任人应当在接到通知之日起七日内向考核办申请复议。对复议如何处理，我院两个《办法》没有作出具体规定。比照往年的做法，可以由考核办公室提出意见，由考核领导小组对复议申请作出决定。
(四)在追究责任的通知书生效后，由考核办通知院财务室按规定对责任部门及责任人进行相应的经济处罚，必要时通知责任人所在部门和相关职能部门对责任人进行其他处罚。
六、做好案件质量评查工作应注意的方面法院的审判工作要接受来自各方面的监督，但最根本的是要积极地做好自我监督，自我完善。案件质量评查的实质意义就在于提高每一个审判人员的工作责任心，做好每一个环节的工作，为公正处理每一件案件奠定基础。应注意以下几点：
(一)端正工作态度，强调工作方法。对案件进行评查，不是指导办案，也不是干涉办案。所以，在验收每件案件时，应从一个旁观者的角度去发现问题，从履行法院内部监督者职能的角度去思考问题的共性，客观地分析出现问题的原因，提出解决问题的建议。要讲究工作方法，绝对不能带半点嘲讽、轻视的情绪与承办人交换意见。
(二)案件验收人员，必须提高自身业务水平和素质。如不加强学习，提高水平，不仅问题发现不了，还可能将正确的当成错误的。
(三)正确处理与案件承办人、其他审判业务庭的关系。案件质量评查是法院内部监督的一个方面，审判监督庭与案件承办人、其他审判业务庭在案件质量评查方面，是一个监督与被监督的关系。对评查中出现的问题，应当与承办人交换意见，征求承办人的看法，形式可以多样;向承办人所在业务庭负责人反映情况，提出建议，建立良性的监督与被监督的关系。
(四)评查后的实体处理，应充分发挥集体的作用。主要是对问题把握不准的，必须经庭内合议。争议较大，可以提出多种意见，向考核办主任或分管院长汇报，再提交考核领导小组决定，确保评查结果的准确性、公正性。