想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《电力企业知识型员工管理论文(精选3篇)》仅供参考，大家一起来看看吧。[摘要]企业发展的外部环境、企业战略发展体系及知识型员工的特征，决定了电力企业需要采用柔性绩效管理模式。同时，电力企业具备组织支持、企业氛围及员工特征基础，适合开展柔性绩效管理模式。电力企业柔性绩效管理模式包括基于差异性的绩效指标体系、基于双边信任的绩效辅导体系、基于员工参与的绩效反馈体系和基于声誉的绩效激励体系。
电力企业知识型员工管理论文 篇1：
电力企业员工管理创新思路探析
摘 要：电力企业在生产经营发展过程中需要适应市场需求，不断提高员工综合素质，增强市场竞争力。在员工管理工作开展方面，电力企业原有管理模式无法适应员工需求，难以发挥效用。基于此，本文主要对电力企业员工管理问题进行探讨，并对员工创新管理思路进行分析。
关键词：创新思路；员工管理；电力企业
0.引言
人力资源是电力企业生产经营发展中的重要基础，加强企业人才管理有利于提高企业创新力，促进企业长期稳定发展。在电力企业员工管理方面，需要加强员工培训管理、制度管理与疗养机构管理等，为员工生存发展提供稳定空间，激发员工工作积极性。在人才管理方面，部分电力企业缺少有效经营管理手段，导致人才流失。新时期下员工需求逐渐发生转变，电力企业在员工管理创新思路探索过程中需要多从员工角度考虑问题，提出针对性管理方案。
1.电力企业员工管理问题
1.1激励措施无法发挥作用，员工积极性难以调动
电力企业经营发展逐渐完善，在生产经营管理方面对员工能力提出的要求逐渐提高。在员工管理模式应用方面，部分电力企业依然保留传统模式，难以跟上市场经济体制。员工之间薪资差异不明显，没有体现出优秀员工与普通员工之间差异性，电力企业激励措施无法调动员工积极性。因为电力企业员工之间待遇差异性很小，所以能力突出者可能会消极怠工，造成整体工作状态偏差。电力企业员工知识结构缺乏更新，日常生产经营管理中所用设备、方法及工作思想等无法跟上企业发展需求。
1.2员工培训管理方式落后
电力企业发展政策与路径等都必须保持一定时效性，在员工培训管理过程中跟上时代发展潮流。当前电力企业内部员工培训管理手段比较传统，培训体系不够完善，培训管理工作缺少统一规划。在培训内容制定方面，多数是以项目推广、阶段性工作需要或者技能需求等为主，培训规划存在自主性与盲目性，无法达到理想培训效果。大部分员工都是被动接受培训管理，将培训作为工作任务，对员工成长发展不利[1]。在员工培训考核管理方面，电力企业考评方法存在局限性，很多员工为了应付考核而突击复习，培训内容理解与认知程度有限。因为电力企业员工培训考核机制比较落后，所以企业无法对员工实际培训效果进行了解，这对后续培训管理工作开展可能会造成一定困扰，导致企业服务水平有限。
1.3疗养机构管理缺少创新思维
疗养机构管理是电力企业员工管理中的一部分，主要为提高员工健康生活水平与幸福感。在员工疗养机构管理方面，部分电力企业创新意识比较薄弱，在管理模式、管理机制与管理理念等方面缺少创新思维。在职工疗养服务管理方面，电力企业经营管理水平有限，选择资格与服务质量不符合管理标准，这对员工健康管理效果可能会造成一定影响。当疗养机构管理无法为员工身心健康发展提供保障时，便有可能影响到员工工作状态，导致电力企业经营生成成本增加，不利于企业健康发展。
2.员工创新管理思路
2.1创新激励制度管理与人才管理
在电力企业员工管理创新思路探索方面，需要从员工需求出发，通过内在激励与外在激励手段相互结合提高员工工作积极性。在内在激励方面，电力企业需要对员工价值观念与思想认知进行更新管理，通过企业文化培养员工创新、探索与吃苦耐劳等精神，为员工实现自我价值提供方向。在员工创新管理过程中，电力企业应该重视员工成长，鼓励员工自我发展，根据自身需求、爱好等确定努力方向，提高员工思想认知水平，培养高端人才。在外在激励创新管理方面，电力企业需要绩效考核制度进行完善，突出优异员工与普工之间差异，根据分级发放制度发放相应金额奖励改善员工生活。针对电力经营管理中表现较差、经常出错等员工，电力企业可以根据员工管理规定要求采取经济惩罚措施，引起员工重视。在激励制度创新管理方面，电力企业需要以调动员工积极性为主要目的，使员工对企业产生归属感、责任感，增强企业凝聚力[2]。在人才创新管理方面，电力企业需要加强知识型人才规划管理，通过保护制度对知识型人才权利等进行保护。在知识型人才专业规划管理过程中，电力企业需要根据企业发展需要和员工发展需求制定个性化职业生涯规划，尽量满足专业人才各方面需要，以防高端人才流失。
2.2創新企业员工培训管理
在员工培训管理方面，电力企业培训管理工作者需要与时俱进，不断更新培训管理理念，对培训方式进行创新，以提高员工培训学习主动性。作为培训管理中的主导者，培训工作人员必须重视人格魅力提升，感染电力企业接受培训人员。在培训管理规划制定过程中，电力企业需要深入基层群体，了解普通员工实际需求，制定符合员工需要、企业发展的培训内容和培训方法。在同时，电力企业需要加强内训建设工作，对内部培训师聘任机制和选拔机制进行完善，吸引更多优秀人才加入培训师队伍，提高培训工作者综合素质。电力企业可以根据员工岗位设置政工、技术与营销管理等方面内训师，根据内训师专业水平划分等级。在专业团队建设过程中，电力企业内训师需要激发员工技能、创新思维，培养员工职业素养。在员工培训管理创新探索方面，电力企业可以建立信息化培训平台，集中优势资源提供优质培训服务，为员工学习培训提供便利。在培训方法创新方面，电力企业可以创新网络培训、信息培训活动和网络知识学习进度跟踪等，提高企业教育培训管理水平。（某电力企业员工培训现场如图1）
2.3创新企业员工疗养机构管理
在电力企业员工疗养机构创新管理方面，企业可以通过双控管理模式，利用公开招标与疗养机构名录管理方式确定符合资格人选。在疗养机构管理过程中，电力企业需要统一疗养项目采购指标，合理采购物资，统一疗养机构管理效果、管理标准与管理条件等，加强疗养机构管理风险控制。电力企业需要通过统一双控管理标准加强员工疗养机构管理，提高疗养服务质量。在员工疗养机构管理模式创新管理方面，电力企业需要对员工服务满意度进行调查分析，通过研究调查结果进行管理内容调整，提高员工服务满意度与健康水平[3]。针对疗养服务评价不合格机构，电力企业可以通过评价退出机制删除机构名录。在员工疗养机制管理创新方面，电力企业需要结合国家电网相关疗养管理规定要求进行疗养管理机制完善，对疗养费用支出、疗养资格与疗养类型等进行合理规划。针对员工疗养管理过程中存在的标准不一与选择范围较小等难点问题，电力企业应该加强疗养机构名录建设，通过平台建设扩大疗养机构选择范围。
3.结语
综上可知，新时期下电力企业员工职业要求越来越高，企业需要通过创新管理手段提高员工整体工作水平，以增强企业核心竞争力。在员工管理工作开展方面，电力企业激励制度、培训模式与疗养机构管理等仍然存在一定缺陷，导致员工积极性受到限制，电力服务水平难以提升。在员工管理创新探索方面，电力企业需要遵循以人为本原则，从员工激励制度管理、培训管理与疗养机构管理等方面寻找创新点，提高员工幸福感与满意度，激发员工工作热情。
参考文献：
[1]万川.深化改革 强化电力企业员工人才培养[J].低碳世界.2018（01）
[2]孙晓苗.电力企业技能型人才的开发与培训探讨[J].南方农机.2018（17）
[3]邓丽芳.新常态下电力企业职工培训的创新方向[J].管理观察.2016（15）
作者简介：
王翠玲（1980）女，安徽黄山人，本科，政工师，人力资源管理
作者：王翠玲 刘飞飞
电力企业知识型员工管理论文 篇2：
电力企业柔性绩效管理模式研究
[摘 要] 企业发展的外部环境、企业战略发展体系及知识型员工的特征，决定了电力企业需要采用柔性绩效管理模式。同时，电力企业具备组织支持、企业氛围及员工特征基础，适合开展柔性绩效管理模式。电力企业柔性绩效管理模式包括基于差异性的绩效指标体系、基于双边信任的绩效辅导体系、基于员工参与的绩效反馈体系和基于声誉的绩效激励体系。
[关键词] 电力企业;绩效管理;柔性化;知识型员工
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 058
0 前 言
绩效管理是人力资源中的重要概念，是对组织所属的部门及其员工工作业绩和效能的一种管理手段[1]。现代企业中，科学的绩效管理模式基本分为刚性管理和柔性管理两大类，其中，刚性绩效管理指的是运用一定的组织纪律、行政措施、规章制度来对员工是否完成工作任务进行考核，并依此决定员工的薪酬、奖惩、岗位聘用等情况;柔性绩效管理则不依赖于固定的组织结构、规章制度，而是采用非强制方式，将组织意志转化为员工的自觉行动[2]，注重发挥人的内在驱动力，方式灵活、适应性强，在应对组织环境、条件变化时能做出及时反应和迅速调整。
本文以电网行业A公司为研究对象，结合现实条件，认为该公司适宜采用柔性绩效管理的模式，本文将從必要性、可行性及管理模式三方面进行阐述。
1 柔性绩效管理的必要性分析
1.1 企业适应社会经济发展环境的需要
我国经济由高速发展转向高质量发展，对电力及相关能源开发利用提出了新的要求。2015年以来，国家开启了新一轮电力体制改革，对于电力市场监管、电力政策制定等均提出了新要求，清洁能源的发展成为大势所趋。近年来，全国用电量呈逐年上涨趋势，装备制造、新兴技术及大众消费品行业增长势头较好，制造业产业结构调整和转型升级效果开始凸显，电力消费结构优化。电力企业肩负着生产、销售电力产品的重任，是保证社会稳定发展的重要力量，也是构建和谐社会的重要组成部分。电力企业的自然垄断性要求电力企业履行更多的公益性社会责任，促进水力、风力、太阳能等可再生资源的发展，提高可再生能源发展质量及其在社会总发电量中的比重，改善高负荷用电地区用电高峰期的电力供应服务，严格执行电价制度。电力技术、设备的发展给电力行业带来了新的机遇，也是促进电力企业发展的重要力量，电力企业要加强特高压电网和城乡配电网建设，形成智能电网运行控制和互动服务体系，使技术和装备达到国际先进水平，还需在特高压、智能电网、电动汽车充放电站等关键技术的研发与示范应用等方面进一步发展，完成国家能源基础设施的升级换代。企业面临的社会经济环境决定了企业无法继续采用刚性绩效管理，只有采用柔性绩效管理策略，才能够适应社会经济发展环境。
1.2 企业战略发展的需要
2019年，A公司提出了新时代发展战略与实施路径，致力于支撑打造区域能源互联网，构建能源服务新业态。A公司在积极贯彻落实上级各项决策部署的基础上，坚定改革发展目标，坚持法治发展，创新发展，加快提质转型步伐，强专业，促融合，持续推动“专业工作特色化、能源服务品质化”，转作风，凝人心，不断增强“创新管理精益化、人才培养高端化”，出亮点，争领先，不断激发企业发展动力，为自身与上级单位各项战略部署落地落实提供强力支撑。
在企业战略发展体系下，A公司需强化规划研究引领，加强技术经济支撑，提升设计咨询水平，不断激发创新活力，提升企业管理质效，这些工作的完成离不开所有员工的努力，因此，如何激发员工的工作积极性、最大程度发挥员工的创造性成了一个亟待解决的问题。企业需要通过柔性绩效管理模式，将企业动态的发展战略引入绩效评价体系，有效发挥战略导向作用，在严格的制度化管理基础上，坚持以人为本，采取灵活、多样、动态、弹性的方式，激发员工的积极性和创造性，使绩效管理为企业战略发展服务。
1.3 知识型员工管理的需要
A公司主要负责在战略研究、电网规划、技术经济、设计咨询等方面提供全方位的技术支撑与服务，员工均为知识型员工，即主要依靠脑力劳动从事以知识创造、生产和知识共享、传播为主的知识创新及传播工作，拥有更深更广的知识储备，能够掌握组织的核心资源和关键技术，对组织的发展至关重要，可替代性差的群体[3]，而知识型员工的工作特征决定了A公司需要采用柔性绩效管理模式。首先，知识型员工学历层次高，主要从事知识创新型工作，工作过程难以监控，工作成果以思想创意、技术发明、管理创新等形式出现，难以用刚性指标进行测量与考评。其次，知识型员工具有较强的自主性和明确的奋斗目标，追求成就感和自我实现，期望得到社会认可，他们更多地追求满足社交、尊重和自我实现的需要，不能简单以契约实现激励。柔性绩效管理模式能为知识型员工提供更多的自由度和选择权，组织仅对其发展方向和发展程度进行引导，通过他们完成组织需要的活动，并通过活动来实现他们对组织战略目标的贡献。
2 柔性绩效管理可行性分析
2.1 组织支持基础
A公司的各项规章制度健全，员工招聘、考核、晋升、评优评先等工作均公平公正，组织中各项沟通机制畅通，这些组织支持基础适宜柔性绩效管理工作的开展：①程序公平公正。组织实施规范化管理，一切循章而行，注重在对员工的评价和提升中遵循公平公正的原则，让员工体会到组织的公平公正，从而使他们产生对组织的信任感，在行为上认同组织的各项决定。②上级支持下级。上级特别是员工的直接领导往往对员工的影响最大，员工会把直接主管对待自己的克度看作组织支持的信号和体现，因此员工与其直接主管之间的关系对员工的工作态度和行为具有显著影响。③有效沟通交流。扁平化管理结构保证了组织内信息流通的快捷性和准确性，又使组织决策的制定、执行等环节透明化，基层员工可以向上级直接反馈，上级的指示也很容易下达。④制订职业规划。组织注重员工个性化职业生涯规划的制订，让员工清楚地看到在组织中通过努力工作会获得什么样的机会以及自己的发展前景，激发工作的主动性和积极性。
2.2 企业氛围基础
A公司坚持把以客户为中心的理念贯穿于公司生产经营全过程，以市场需求为导向，大力弘扬工匠精神、专业精神，不断提升专业能力和水平。作为研究型企业，坚持用以人为本的理念处理员工关系，以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、依靠人。企业视人才为第一资源，坚持以人为本、共同成长的社会责任准则，善待员工，切实维护员工的根本利益，充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发展;通过建立完善规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的劳动关系，为员工提供机遇和舞台，充分调动员工的积极性、主动性和创造性;坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的发展实现员工成长，带领员工热心公益、遵守社会公德，引领社会好风尚，获得员工的心理认同。
2.3 人才素质基础
知识型员工的特点决定适宜采用柔性绩效管理的模式。首先，知识型员工学历高、专业素质高，对于岗位职责、岗位目标等均有较为清晰的认知，能够给自己设定目标并完成目标。其次，知识型员工自主性强，良好的工作环境以及工作时间、工作方式的灵活性可让他们感受到被信任、被认可，从而使创造性思维活动的效果得以发挥。再次，知识型员工差异性大，不同的教育背景、心理结构和人生经历，使他们具有不同的价值观和需求结构，个体差异性大，可以根据自身的能力结构自主设定及调整工作任务和工作目标。最后，知识型员工成就动机强，在完成自我设定目标的工作过程中，善于控制自己尽量不受外界环境影响，充分利用时间，正视并有效处理工作过程中遇到的困难和挫折，圆满完成工作，并能从工作完成中获得满足感和愉悦感，进而在此基础上设定新的更高的目标，形成一个良性循环。
3 柔性绩效管理模式探索
A公司主要工作职能为战略研究、电网规划、技术经济、设计咨询，在外部环境的影响之下，需要建立与企业战略相结合的、全方位的、能综合反映企业业绩状况、支持企业战略管理的绩效管理体系，即在相对稳定的业绩评价框架下，根据环境变化等因素调整战略目标、指标体系、指标权重等，实现以战略为中心的柔性绩效管理。
3.1 基于差异性的绩效指标体系
绩效指标体系的设计与人力资源工作体系、员工工作、经验战略、组织结构、工作安排等因素均有相关[4]。基于差异性的绩效指标体系，是指组织不规定员工在一年之内完成怎样的设计、科研和服务等方面的任务，而是由员工根据自身工作方面的需要，同组织签订契约，决定在未来的一年、三年或五年的时间里自己的工作重点。如员工可以自行决定在未来几年中的工作重点，可以选择将设计工作作为重点，将科研工作放在其次，如此几年过后，他们可以选择将科研工作作为重点，而组织则根据这份契约所约定的内容对员工进行考核。依据基于差异性的绩效指标体系，每个员工都可以在一定的计划时间内自行选择和转移自己的工作重点。在员工的职业生涯里，工作的兴趣可能会自然或创造性地转移，组织应该允许甚至鼓励他们根据自己的兴趣来转移工作重点，将自主权交给员工。尊重员工在不同的职业发展阶段的差异性，允许员工根据自身面临的挑战和任务，自行确定一段时间内的工作重点，让自己的个性和创造性得到充分發展，在自愿、愉悦的基础上开展工作，使工作顺利进行。
3.2 基于双边信任的绩效辅导体系
基于双边信任的绩效辅导体系，即在互信基础上的互动、沟通、交流模式，管理者就当前工作的进度、质量、数量、态度、难题等情况，与员工进行持续沟通，寻找存在的问题，及时制定纠偏对策，并提供知识、技能、经验及其他帮助，促进目标的实现。首先，管理者需信任员工具备自主设计绩效目标并完成的能力，为员工创设丰富的资源环境，保障员工目标的顺利实现。如员工需要，可与其建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并提供支持;可营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习;还可提供学习机会，把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进而为目标实现和能力提升提供机会。其次，员工信任管理者的引导，明确绩效改进的要点，通过向管理者或有经验的同事学习、观摩他人的做法、参加企业内外的有关培训、参加相关领域的研讨会、阅读相关书籍等行动，在完成工作的同时，提升自身的能力和素养。此外，员工在工作过程中，如遇到需要征求他人意见、希望解决某个障碍或者问题、面临新的职业发展机会、工作业绩出现问题等情况，可积极主动地寻求管理者的辅导。
3.3 基于员工参与的绩效反馈体系
基于员工参与的绩效反馈体系，管理者不仅要反馈员工的优势和不足，还要共同探讨问题的成因，促进员工的反思，并提出行之有效的改进方案，以帮助员工在下一考核周期尽快提高工作绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效反馈的内容要与员工切实情况相关，包括以下几个方面：①管理者要将员工绩效目标完成情况清楚细致地传达给员工，并对考核维度做出具体说明，结合考核标准对打分情况予以解释，使员工充分了解自己的工作情况并及时反馈自己的看法;②通过面对面的沟通和交流，管理者和员工共同分析绩效差异的具体原因，从知识、技能、态度、环境等多方面进行剖析，找到改进的方向;③管理者要帮助员工找到提高绩效水平的方法，提出行之有效的改进措施;④管理者要向员工提出期望和要求，督促并帮助其制定合适的目标，给予适当的压力，激发员工的潜能。
3.4 基于声誉的绩效激励体系
基于声誉的绩效激励体系是根据知识型员工的主要特性，以他们在知名度、关注度、认可度、美誉度方面的需求为基础，建立适当的绩效奖励制度。声誉水平的提高可以满足员工对地位、尊重及自我实现的需要，产生激励效果;声誉水平的降低则会导致员工地位下降、职位变更等后果，产生惩罚效果。研究表明，声誉越高的员工越担心声誉损失，因此会为组织整体绩效的提升付出努力，因为声誉高的员工如果不更加努力提高组织绩效，将比声誉低的员工失去更多，如已经获得的良好声誉、预期的高水平工资等[5]。声誉水平越高的员工对声誉惩罚越敏感，而声誉水平越低的员工对声誉奖励越敏感。
基于声誉的绩效激励途径包括以下几点：①获奖情况，包括员工在组织内部所获奖项，还包括政府相关奖项（如国家级、省级、市级奖项）、经济奖项、各类社会组织所评选的奖项等。②兼职情况，包括业内兼职、社会兼职和政府兼职，业内兼职即在该行业内其他企业的兼职情况，社会兼职指在一些学校、商会、学会等非营利性机构的兼职情况，政府兼职则是指在政府机关有兼职身份地位。对于绩效表现好的员工，可以推荐其加入行业协会，或在某类学会中担任理事，获取头衔，扩大声誉。③岗位调整，更高的岗位意味着更多得到关注度、知名度的机会，具有较强的吸引力与感召力。
主要参考文献
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[3]李磊，丁浩国，李绍芳，等.公共教育类高知识型员工柔性绩效评价研究[J].山西大学学报：哲学社会科学版，2011，34（6）：106-110.
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[5]韩亮亮，杨隆华.声誉激励、声誉惩罚与公司业绩[J].当代财经，2016（4）：72-81.
作者：孙苒 方敏 冯浩 张玲玲
电力企业知识型员工管理论文 篇3：
成就电力系统知识型员工的成就感
摘 要：该文首先阐述中国改革开放以来企业的发展对人才的需求特点，讨论了知识经济新时代人才对企业来说显得越来越重要，指出在新知識经济时代电力系统知识型员工特点；分析了电力系统企业的知识型员工刚进入企业不同阶段的特点，指出与高知识水平相伴随的是对职业满足感和成就感是这些知识型员工的需求；最后讨论如何留住新知识经济时代电力系统知识型的员工。
关键词：电力 知识型 成就感 人才
1 新知识经济时代电力系统知识型员工特点
资源是社会生存、发展的物质基础。从经济学的角度来说，资源可以产生新的使用价值和经济价值，而资源包括物质资源和人力资源。20世纪80年代，西方学者将“人力资源”当作“资本”，是可以为企业和社会带来利润。而人力资本的智力资本是关键，20世纪90年代后期，世界进入知识经济新时代，知识就是力量，掌握高科技知识的人才是企业最宝贵的资源。在目前的知识经济时代，人才对企业来说，显得越来越重要，从某种意义上来说，企业的竞争从人才的竞争的角度反映出来，如IBM公司的创始人汤姆斯·丁·沃特森所记：你可以直接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我就可以重建IBM，人才已成为企业兴旺之本。
纵观中国改革开放以来企业的发展，按照需要知识的程度划分，可以将企业发展分为几个阶段：80年代初，刚刚改革开放，人的思想观念比较保守，谁的胆子大，谁能打破陈规，谁就能赚钱，这就是“胆量”企业，这个阶段创业的人员是不怎么需要知识的；20世纪80年代末开始到90年代中期，劳动力开始从农村向城市转移，鞋业、服装业、建筑业等企业像雨后般春笋一样诞生，这些行业只要简单的文化知识就可以进行大规模生产，熟称“劳动密集型”企业；90年代初开始，已经有一部分得益于改革开放拿到第一桶金，开始学会用钱赚钱，一些企业和个人开始大规模社会集资，即为“资金”企业；从90年代中期开始，现代化的信息技术开始被新一代毕业的大学生掌握，同时大量的留学生开始回国，带来了世界的技术，企业开始向拥有知识的人员靠近。这时光有“胆量”和“资金”已经不够，其特征符合“知识经济”企业的特点，即企业需要丰富知识的人才；从2000年开始，世界进入新知识经济时代，新的企业不仅需要理论知识，而且需要实际的经验知识，拥有专业技术和工作经验的人才是企业的第一资本，这个阶段称为“新知识经济”企业。
新知识经济时代的电力系统企业中，大部分员工动不动就是本科或硕士甚至博士，这部分员工的特点是受过很好的高等教育，如何做好知识型员工的工作，如何激励他们的创造性发挥出他们的最大潜力是电力企业管理的重点。这些知识员工是电力企业知识的载体、是电力企业核心技术的载体，企业的知识、技术和经验就藏在这些知识型员工的大脑里。知识型员工的离开将会严重消弱电力企业的核心竞争力，给企业造成严重的后果。所以知识型员工是新知识经济时代电力系统企业的宝贵财富。
因此，一个现代的电力企业，不仅要注重企业的技术、市场、更要注重人才的培养和爱护，舍得在人才上花本钱。知识型员工的特点是：（1）把具有挑战性的成就看作是人生最大的乐趣，喜欢从争创造性工作；（2）做好工作达到自己设定的目标；（3）注重独立性的特点，喜欢自己特定实现目标的最好工作方法；（4）不宜进行但敢的招手，切忌来用行政充气的方式来执行工作；（5）企业需要为知识体现员工承担的任务提供发挥的舞台，保障资金。物质和人力资源的保障，胡萝卜的顺利的开发；（6）喜欢被列为最优秀的员工荣誉。
2 新知识经济时代电力系统知识型员工的需求
高新技术企业的知识型员工的离职率为20%-50%，特别是企业的第一年一过，第二年就成为高峰期。在电力系统企业的知识型员工刚进入企业的时候斗志很高、想法丰富、想干一番事业，但是经过第一年之后，就被电力系统企业就得体制束缚，变得得过且过、随遇而安，而没有进入企业的斗志，那么电力系统企业如何激发知识型员工的积极性？
首先分析这群员工的特点，在新知识经济时代电力系统新进的知识型员工里，90%的员工都是大学学历。特别是研发部门，甚至100%为大学毕业，50%以上为研究生。这样一年到头高素质高的员工与一般企业的员工不一样，管理的好，能为公司创造出大笔财富，管理的不好，流动很大。
可以用三个字来概括知识型员工的特点，“高、强、难”。高，学历高、素质高、目标高、欲望高（参与欲望、成就欲望）；强，学习能力强、创造能力强、自主性强；难，难用数字评估、难控制。与高知识水平相伴随的是对职业满足感和成就感是这些知识型员工的需求：（1）创造良好的个人发展平台。充分了解知识型员工的个人需求和直言发展意愿，以人才的特长设岗，做到人尽其才。电力企业尽可能提供上升的平台和个人发展的空间，努力建立一种宽松的工作氛围，给与相适应的责任和权利，使其能在既定的组织结构内实施组织目标和任务；（2）创立竞争环境。谁有本事，就给谁配备相应的设备、助手；谁有销售才能，就赋予相关的人财，物调动权；（3）赋予创造的权利。高学历人才是有强烈实现自我坐标的愿望，热衷于有挑战性的工作。当然，挑战性的工作是在企业总体战略目标的前提之下。这样，知识型员工就有动力去创新；（4）强烈期望得到社会的承认和尊重。把攻关看作是一种乐趣，一种体现自我价格的方式。因此可让这部分员工参与公司的业务。体现利益直接相关的决策的充分授权；（5）增强这些员工对电力企业事务的参与和自主。他们的自然承担相应的责任，实践中，知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往是了解问题的状况、方式以及客户的真实想法，授权员工云处理，公司可以得到很低的成本到更高的效率；（6）重视对知识员工的评价。知识员工的成就感和荣誉感特别强。经常进行短期业绩评价，只要有成绩，就给与肯定，有贡献就奖励。
3 如何留住新知识经济时代电力系统知识型的员工
在以知识型员工为主的现代化电力企业中，员工的公平意识很浓，他们渴望通过自己的努力来获得应用的地位。对员工的评价，职位和待遇不一定具有必然的联系，在电力企业管理者眼里职位是分工不同的标志，只是一定岗位上的称谓，因此薪酬越高的员工不一定占居越高的岗位，一句话，不看职位，看贡献来评价知识型员工。
不一定职位越高，薪酬也越高。不看职位看贡献，如果用传统待业的员工管理办法来管理知识型员工，如：凭职位经验给工资、凭资历来升职位、干好干坏一个样、硬性规定岗位的绝对工资。很容易引发内部矛盾，因此许多电力企业愤怒现在的员工不好管理，这些电力企业没有去分析什么原因，如果仅因自己的阻历来判断，已经不够，因此电力企业管理者从一开始就要设定比较公平的竞争环境。
为了实现公平竞争的环境，就需要制定相应的薪酬评价体现结合考核体系以及在职资格职任体系。这样，有为的员工就能凭借着自己的努力得到相符的薪酬和相应的地位。电力企业管理者需要让企业员工成员意识到，某一天，企业的新进的知识型员工无论从职位还是薪酬有可能超过原始团队，对于公司，应有意识淡化职位的作用，强调个人对企业的贡献，实际上是一种体制上的创新，体制创新才能激发整个公司的活力。因为不同岗位的员工创造的价值不一样，开发人员创造的价值大于行政人员创造的价值。一般而言，岗位工资可以一定，公司主要考核的绩效工资和技能工资，即可以在整个公司实现对岗位的评价，又可以实现在同一岗位，不同员工对的不同贡献。所以有了好的岗位，不一定能有多大成就，不好的岗位就不能干出大贡献。
因此，电力企业管理者从员工到公司，不是天天说重视人才而是重要采取实际行动，让人才有发挥的舞台，并付出有回报。每一个企业都可以根据自己的企业的特点。开发出一套人力激励制体，但万变不离共中，一些大致的方案针对一样的他们是：（1）提供舒适的工作环境，包括硬件投入，人文环境，良好的环境可以提高员工的工作效率，适当的文化活动使员工高于到企业中，并入松精神，投入到下一个需要的工作中；（2）提供相对公平，公正，公开的薪酬制度，福利制度，保证员工的基本生活，放心工作，比如随着公司业绩的好转，增加员工的工资，生活福利等；（3）提供培训。学习和升职的机会，培训不仅可以提高员工的业务水平，而且能激发员工奋发向上、拼搏的精神。晋升能让员工有工作成熟感，在工作岗位上更准关注，更能在合适的岗位上发挥他的特长。（4）提供与员工交流。参与管理上的渠道，员工广泛的参与可以培养员工的意识，有些是管理层无法看到的或意识到的，一旦合理性的被利用，就用提供奖金进行奖励；（5）建立奖金制度。对为公司作为突出贡献的員工进行表彰和奖励，对给公司造成损失的员工，需要给营造处罚、降职、降薪、甚至开除的处罚。
4 结语
在高科技企业中，有一份调查：企业的80%的效益是由最关键的员工制造，这些员工普遍具有硕士研究生学历。在电力企业中，事实也是如此。这些有学历的知识型员工要当成价值的主要制造者，是电力企业人才的核心，他们的去留将影响企业的发展。同时与一般员工相比，金钱并非是最佳行政管理的激烈，调查表明的，对电力企业中的知识型员工需要顾及个人发展和成就为主辅的新激励体制，这就是成就电力系统知识型员工的成就感，留住知识型员工最好的措施之一。
参考文献
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作者：张海华