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农业成本管理论文 篇1：
农业企业成本管理研究
[摘 要]随着全球化经济对我国市场的深入渗透，对于农业企业而言，不仅要朝着高新技术和绿色健康农产品的方向转型，提升可持续发展下的经济效益，还要重视对成本的控制。农业企业要想提高成本效益，提高市场竞争力，就必须要实施精细化的成本管理，从产品原材料价格、生产、销售以及人力资源等各环节的成本进行细化控制，尽可能地实现利益最大化，从而推进农业企业在新形势下健康且长足的发展。
[关键词]农业企业;成本管理;市场竞争力
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.21.047
1 引言
追求利益最大化始终是企业最终的经营目标，成本管理作为其中一项重要手段，必须要基于战略管理和成本效益的理念下进行不断强化和完善。但农业企业与其他企业不同的是，既要实现高新技术的突破，还依赖农业传统生产条件，因此在成本管理方面要更加复杂和多元。如果不加强成本管理，会不断加大农业企业的生产风险、市场风险、产品风险以及自然风险等威胁，从而让农业企业在愈加复杂的市场环境中如履薄冰。
2 成本管理的相关理论概述
成本管理，简言之就是对组织内部各项经营活动中的成本费用进行规划、核算、分析以及评价决策等系统化的科学管理手段，以此来帮助企业达到节约成本的战略目的。
我国企业最常用到的成本管理方法主要包括作业成本法、目标成本管理、战略成本管理等，具体如下所示。
2.1 作业成本法
作业成本法就是指以作业为单位建立的成本管理与核算的制度，这个作业指的就是各个环节的成本消耗的对象，比如客户、产品、服务等。作业成本法强调的是各个环节成本消耗的动因，从而核算每个作业成本对象，将成本管理延伸到供应链环节中，排除非增值作业，优化增值型作业，从而重组作业流程，以成本价值链的角度来对各项作业成本分别开展成本效益分析。[1]作业成本法让成本管理制度更细化，便于寻找到成本控制的關键作业环节，从而提高成本管理的效率。
2.2 目标成本管理
目标成本管理就是指对组织已明确的经营目标进行逐层级的分解，从而以成本预算方案为管理目标，号召组织内部全员参与到成本目标控制中来，并建立相应的绩效考核和评价反馈机制，从而实现事前到事后全过程的成本管理效果。这是很多企业都非常青睐的一种高效的成本管理方法，能够更加适应公司经营实际情况，建立可循环的科学管理机制。
2.3 战略成本管理
如果说目标成本管理更加注重对内部价值链的优化，而战略成本管理则在此基础上对外部价值链进行了延伸，从而使成本管理基于企业战略发展的高度之上，通过整合内外部信息和资源来扩大成本管理的范围，运用多种成本管理手段，最终促使企业实现长期战略发展目标，降低经营风险，提高管理水平。
3 农业企业成本管理的现状
3.1 战略成本管理意识薄弱
虽然农业企业普遍都已经树立了节本增效的理念，但是对于成本管理的科学方法认识还是不到位，依然还在沿用比如更换低成本的原材料、设备等传统成本管理的方法，实际却收效甚微。现代化成本管理不止强调事前到事后的全过程控制，还讲求与企业长期战略发展目标相结合，因此不能只核算成本实际发生额，更要考虑成本消耗动因、内外部环境对于生产的影响、产品生命周期等因素，才能适应现代化日益复杂的经营模式和成本耗费情况。现在很多农业企业还没有积极转换战略成本管理理念，从而使得成本管理方式单一、财务信息失真等问题频发。还有的企业照搬工业企业的成本核算模式，使得成本核算方法适用性较差，随之企业风险也越来越多。还有的企业没有将成本管理的范畴进行延伸，比如与供应商没有建立战略合作关系、销售链的激励效应不强等问题，使得成本管理难度进一步上升。[2]
3.2 成本管理体系不健全
一方面，是因为农业产品的生命周期较长，受到季节、技术、市场因素的影响较大，因此会导致成本管理在各个产品周期中会有不同的侧重点;另一方面，农业生产区域比较分散，对于自然资源比较依赖，因此在作业流转的过程中也会产生库存成本、人力成本、运输成本、销售成本等，这些因素都会提升农业成本的多元性和复杂性，使得成本管理难度加大。但是很多农业企业在成本管理体系上漏洞较多，使得流程不规范、管理机制不科学，没有高效的管理系统进行辅助，成本管理信息被阻隔，部门间协同效应不强，最终降低了成本管理效率。另外在成本管理制度上局限性较强，可执行力较差，针对性不强，让各层级人员无从下手，管理活动混乱。
3.3 成本信息失真，成本核算主体不明
一方面是因为会计核算人员专业素养较低，对于成本信息核算界限划分不明晰，或者因为工作失误，而导致成本信息核算失真;另一方面是企业管理者出于某种目的而故意虚减成本，使得企业虚盈实亏。有的人员会将非经营性成本支出计入生产成本中，而误导管理者做出错误决策。同时一些农业企业所采用的核算方法还是以手工记账为主，成本核算管理系统构建不全，降低了成本核算信息的真实性和完整性。同时没有普及应用作业成本核算法，较多的企业依然还在用分步法和品种法，对于作业成本法进行核算的企业少之又少，降低了核算效率和准确性。
3.4 内控监督机制失效，激励效果不佳
如果没有内控监督机制加持，成本管理制度也将被架空，无法调动全员执行的责任意识和积极性。但是目前很多农业企业都没有专门建立成本管理小组，内部审计机构的监督地位也不高，使得监督机制流于形式主义，成本管理制度执行力度下降。对于原料采购招标、出入库管理、人力资源管理等关键环节的成本监督效力不强，出现高价采购、吃回扣、冗员等问题，加大了农业企业的经营风险。同时在绩效考核机制中也没有将成本预算控制目标纳入绩效考核体系中，没有建立岗位责任制、激励与惩处机制，从而使得全员参与性不强。
4 农业企业成本管理的有效优化对策
4.1 强化战略成本管理意识
4.1.1 内部价值链分析
管理者要全面考虑到企业内部所有的价值链成本要素，涵盖企业产供销、人力资源、技术开发以及行政管理等增值型活动，从而充实成本战略管理的内涵和价值。一方面是管理者要兼顾对无形资源、组织资源以及物质资源等成本控制关键点，提高成本管理方式的先进性，即通过引进先进农业生产技术、提高对农业产品的创新力度、打造自有农产品品牌等方式来达到节本增效的目的，实现规模经济的可持续发展;[3]另一方面要加强对成本动因进行分析，企业管理者应当以作业成本管理进行成本核算，将战略成本管理目标作为核心思想，以作业成本为单位，探寻成本发生的原因，延伸到顾客价值链、供应商价值链以及销售价值链中。要对农产品整个生命周期进行成本分析，将成本动因全方面考虑进去，以此来细化成本管理范畴。
4.1.2 外部价值链分析
战略成本管理同样也包含了外部价值链的成本因素，具体如下：①行业价值链包括竞争企业的威胁、采购议价能力、销售定价策略、替代产品的竞争力等因素，确定企业在获得最大化资本回报率的基础上应当实施的成本控制力度;②客户价值链包括市场需求度、客户满意度等，通过成本分析，从而降低生产风险和成本;③供应商价值链，农业企业需要有效降低采购成本以及流通成本等。
4.2 健全成本管理体系，规范成本管理流程
农业企业要根据成本战略管理理念的指导，重新设计一套关于组织岗位、制度流程、会计核算、监督、信息系统的科学化成本管理体系。首先，农业企业需要创建专门的成本控制部门，并且加大对成本管理人员的培训，提高人员管理能力，保证制度的贯彻性。其次，要完善成本管理制度，根据本企业实际经营规模和农产品种类、经营业务类型进行细化，规范成本管理流程，考虑影响农产品生产经营的所有因素，合理设置岗位，安排人员，减少冗员，减少人力成本以及对物资的不必要消耗。同时制定不相容岗位分离制和岗位责任制，明晰各个成本管理岗位的权责，强化内控的执行效力。同时还要注重对不相关的成本控制流程进行精简和撤销，减少不必要环节，提高成本管理流程的适应性和最大利益相关性，减少不必要的管理成本。[4]
4.3 创建作业成本核算法
农业企业应当积极响应我国财政部的号召，创建一套高效科学的成本核算规程，从而规范成本核算流程，保证成本会计信息的真实性和完整性等。而作业成本法将作业作为成本核算中心，开展成本确认、计量，分析成本动因，强调费用发生原因，这就要求农业企业对不同产生成本的活动细分为成本作业，然后进行成本归集和分配。通过根据作业—资源消耗—费用产生的原理，对所有的成本作业进行动态化的跟踪与反映，从而保证成本核算信息的准确性和真实性。
4.4 加强内部监督力度，充分发挥激励效果
农业企业在生产中会涉及临时工单价成本过高、银行卡使用随意性较大等问题，加大了人力成本，因此农业企业可以成立零散劳务用工问题专门核查小组，来监督用工成本和管理成本。充分发挥内部审计的监督机制，保证内部审计的独立性，避免受到上級领导和其他部门的干扰，提高对成本信息以及风险的监督与识别分析职能，保证成本信息质量。成立内控监管部门，以此来发现在成本管理活动中存在的各项制度漏洞、流程漏洞、失职、渎职等问题，从而及时进行信息反馈，并做好绩效考评工作。建立有效的激励机制，不能光有考评，而疏于对成本管理优异部门和人员进行奖励。激励机制有助于充分调动人员的积极性，从而强化全员的成本控制意识。
5 结论
综上所述，农业企业管理者要强化战略成本管理意识，从产品原材料价格、生产、销售以及人力资源等各环节的成本开展全过程、动态化的控制，在保证经营活动顺利开展的基础上，尽可能地实现利益最大化，从而推进农业企业在新形势下依然获得健康且长足的发展。
参考文献：
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[2]黄晓燕.农业企业成本管理问题及对策研究[J].纳税，2020，14（6）：221-222.
[3]姜海燕.全面成本管理在农业企业中的应用分析[J].财会学习，2019（32）：132，134.
[4]何郑涛，彭珏.低碳经济背景下农业企业战略成本管理研究[J].财会月刊，2013（20）：34-36.
作者：李玲
农业成本管理论文 篇2：
农业企业成本管理问题及对策探讨
摘 要：随着农业企业竞争日益激烈，农业企业加强成本管理尤其重要，由于农业固有的特点，农业成本管理相较于其他行业有更大的难度，农业企业应足够重视成本管理，才能在行业立足。本文分析得出农业成本管理主要存在的问题有成本管理不全面、人员素质不强、制度不健全、信息披露质量较差，相应提出解决措施，对农业企业加强成本管理、搭上“乡村振兴”的快车具有重要意义。
关键词：农业企业;成本管理;问题;对策
农业企业竞争日益激烈，2020年我国新增农业企业超60万家，农产品销售总额破万亿，然而农业企业中行业龙头占据了绝大部分的市场份额，中小农业企业数量众多，想要生存必须加强成本管理，提高竞争力，抢争市场。除了国内竞争，国外的竞争也愈演愈烈，从加入WTO以来，我国农业企业逐步与国际接轨，早些年我国凭着劳动力价格低廉的优势，与国外农产品竞争上有一定优势，但随着农业机械化的发展，国外农产品价格走低，也更多地进入我国市场。
由于农业固有的特点，农业成本管理相较于其他行业有更大的难度。农产品的生产有明显的季节性，周期长，有的农作物生产周期长达八、九个月，甚至还会受自然灾害的影响，农业企业的经营本身受自然因素的影响较大，很容易减产而影响利润，并且农产品的生产地域分散，一是加大了运输成本，二是加大了仓储难度，对仓储管理要求高，这些都会进一步提高生产要素价格，对政府补助的依赖性极强，成长波动性大。但如果加强对成本的控制，会削弱不确定性因素的影响。
成本管理虽是一个老生常谈的问题，但它对企业的影响是不言而喻的。高质量的成本管理提高了生产效率，能最大限度降低成本，提高企业产品竞争力，扩大销售市场，直接影响利润，同时也对企业的内部管理有十分大的帮助，整个企业组织会在一个严谨的体系内运转。此外，成本管理还有助于企业履行社会责任，降低成本意味着降低能耗，节约资源，促进可持续发展，会树立良好的社会形象，得到政府和社会公众的认可。随着乡村振兴战略的提出，农业企业的发展有巨大的机会，更应乘着国家政策的“快车”，加强成本管理，推进农业产业化。
一、农业企业成本管理存在的问题
1.成本管理不够全面
农业企业的成本管理总体呈现出“短视行为”，只注重眼前的利益，如只制定现阶段，按月或按季度制定成本计划，不符合企业长期发展战略要求;在成本管理上往往也局限于财务人员，而成本管理是一个贯穿企业产业链的过程，应全员参与，在每个环节都应树立成本控制意识，而且有时候财务会计传递信息滞后，如销售量、产量、成本报表等数据传达不及时，管理层不能做出正确决策。整个成本管理的流程也不够全面，多数农业企业都偏向于成本核算且注重账面成本，仅是算出数据，管理和分析并不彻底，完整的流程应包括：成本规划（计划）、成本计算、成本控制、业绩评价，成本规划是应最先进行的，基于企业战略而制定，保证成本计算精度。
对成本的管理限于账面成本核算，虽然现在很多农业企业已经在用ERP系统，但在实际使用过程中，只停留在了核算，仅仅用作一个数据核算系统，并没有发挥ERP系統的实际效益。产业链的成本管理上也不够全面，往往偏重于对生产成本的管理，很少从上游中游下游同时控制成本，其实除了农产品生产过程的成本需要注意控制，也应包括上游和下游成本控制，如原材料采购、种植业、畜牧业、内部管理成本、销售费用、仓储运输费用的控制上都比较薄弱。
2.人员素质亟待加强
首先，是管理层对成本控制仍不够重视，并且大多数管理层的财务素质也不够，没有和财务人员及时对接、沟通交流，忽略基础的成本记录工作，成本管控风险意识弱，很多都是发现问题后再亡羊补牢，没有做到成本的事前、事中、事后控制。其次，是财务人员的素质有待提升，特别在信息技术时代，成本分析应结合大数据信息，促使成本决策科学化。面对这样的问题，有些农业企业缺乏对员工的职业培训，导致问题恶化。最后，监督问题，成本监督不力，缺乏全过程的监督，成本监督只停留在表面，原因主要是管理层仅把监督任务交付给财务、私利行为可能导致信息失真。
3.成本管理制度不健全
多数农业企业成本管理制度都是不健全的，特别是一些小微的农业企业甚至没有成套的成本管理制度，在衡量成本管理绩效时，仅仅以成本的升降作为标准，这是非常不科学的，如研发投入、设备的更新、新产品的投产，虽然在短期内增加了企业成本，但从长期来看，都会降低单位产品成本。成本预算管理制度不健全，预算管理能力差，多数员工对预算管理认识不深，ERP的实施停留于表面，执行力不够。库存管理是成本管理中至关重要的环节，然而很多农业企业没有严格的库存管理制度，没有制定严格的库存管理计划，缺乏对仓储人员有效的考核体系，难以激发主动性，库存管理对于农业企业来说是尤其重要的，因为不论是原料还是产成品，一旦积压将无法加工或销售，给企业造成重大的经济损失。对质量监督的重视程度不够，农产品本身质量易受人为因素和自然因素的影响，不加监督更会导致企业存货受损。
4.成本信息质量和信息披露问题
农业企业的成本表现主要为生物资产，而生物资产因其多样性、复杂性，并容易受自然因素影响，受主观因素影响大，很容易被人为操纵。目前农业企业存在的信息披露质量问题主要是信息披露不及时，虽然符合四月内披露的规定，但多数选择最后月份才披露，和其他行业相比是明显滞后的;披露得很不充分，主观、随意性大，即便是对比两家经营同样产品的企业，也会发现披露的生物资产成本标准不相同;信息分类不够准确、具体，很多农业企业仅将企业性质归为养殖业、种植业、渔业等，并没有下分到第二级别。
5.企业规模较小带来的系列问题
我国农业企业同其他类型的企业一样，企业规模分布呈金字塔形状，仅有少数的龙头企业占据鳌头，而其他一些小规模企业占据市场份额小，单位生产成本高，主要是由于小规模农业企业的生产无法发挥规模效应，生产成本普遍偏高;知名度不够，为了促销需要花费大量的销售费用，以及在产业链也处于比较弱势的地位，与供应商经销商的议价能力偏低，由此引发的交易成本较高;农业小微企业也未收到国家的重点扶持。因此，小规模的农业企业面临着生产成本过高的现状。
二、农业企业成本管理对策
1.全面的成本管理
完整的成本管理过程可分为事前、事中和事后，事前应制定详细的、行之有效的成本规划，制定计划前应充分调研，从供应商到客户，再到竞争者，在广泛收集市场信息的基础上，运用科学的体系方法、信息工具制定规划;事中应加强成本控制和监督，及时纠正偏离成本规划的活动，建立有效的激励机制，落实成本考核机制，人力资源部门和财务部门应建立合作，促使全员都能够自觉遵守成本管理规定，并能发挥主观能动性，为成本管理建言献策;事后应制定完整的绩效评价体系，制定时应注意不能只评判成本的升降，结合企业的战略要求，理性判断哪些活动能为企业带来长期的经济效益，最后结合最终产品从采购到终端售出的全过程进行一体化分析，思考哪些环节可以优化，力追根本性的成本下降。分析整理完毕后，应做好对下一周期的预测。
2.采用合适的成本管理体系
农业企业可根据自身的特点采用目标成本法或作业成本法进行管理，形成企业成本管理的制度化体系。目标成本管理是以目标为基础，强调全过程管理，基于总体的数据来看，目标成本管理多应用于制造类和电子信息类企业;作业成本强调各个环节的动因，尽可能多地增加增值作业。这两种成本管理模式被多数企业所接受，但单个模式下仍不可避免存在一些弊端，现在学术界对二者的融合讨论较多，并且也有企业采取目标成本和作业成本融合的模式，这种融合模式的优势是克服单个模式的弊端，能严格控制供应链成本，但运用的时候应注意融合产业链外部资源。
3.树立战略管理思维
成本战略管理的本质是要整合价值链，包含内部价值链、外部价值链。内部价值链上，应关注成品成本动因和产品生命周期，从采购、研发设计、投产、生产、仓储、物流、销售等过程全面控制，包括对材料成本、人工成本、损失项目等的控制，可专设成本管控中心负责各环节成本管控，使成本工作不再局限于财务部门。采购方面，若是集中采购，或自有上游种植业扩大生产面积都能有效降低成本，根据实时市场和竞争对手情况，制定合适的养殖目标，避免存货或产品滞压;人工成本方面，随着科技的发展，农业机械化的趋势明显，农业机械化会导致人力成本降低，但会伴随着管理活动成本的提高，农业企业成本管理应转变观念，注意降低管理费用，制定严格的成本考核体系，具体到人，激发企业各个阶层、各个岗位人员，提高积极性;仓储和物流方面，应随时关注市场的变化，引用ABC分类法等，采用互联网智慧物流模式，合理制定库存，加强对员工的培训，做好灾害应急防范措施，尽可能地降低损失;销售方面，应充分了解顾客需求，根据需求制定相应的销售策略，其次在电商发展的大背景下，应利用电商助力销售，直销可大幅度降低销售成本。此外内部价值链管理还包括企业组织机构的管理，农业企业应结合自身产业特点，合理规划管理机构，不应仿照制造业企业的机构设置模式，尽量减少职能重叠的部门，优化人员配置。
在外部价值链上，供应商是外部价值链的起始环节，企业常用的选择供应商的方法即竞标法、货比三家法，农业企业的供应商包括种子、化肥、农业机械设备等，经过合理评估供应商的生产能力、盈利能力，可与这些供应企业建立良好的合作伙伴关系，长期合作，降低采购成本。当然，这是最基础和最传统的做法，除了寻求采购成本更低，更应注重提高周转率、市场应变能力和缩短生产周期等;对于长期订货、稳定订货的客户，也可以发展长期合作伙伴关系，给予客户优惠，在稳定客户的基础上拓展其他新的客户，直销的企业，要充分进行市场调研，判定企业已有的消费者市场、潜在的消费者市场空间，制定合理的销售价格和销售策略。要随时关注行业同类竞争者动态，特别是实力悬殊不大和实力稍好的企业，借鉴那些企业成本管理的经验、汲取教训。
有条件的企业还可以延伸价值链，产品上研究开发出高附加值产品，增加自身产品竞争力，抢占市场份额，特别是对于小规模农业企业来说，生产异质化的产品是其争夺市场份额的主要途径;產业链上，随着观光农业、旅游业的迅速发展，生产基地可趁势打造成为生态旅游观光农业基地，一地两用，降低单位产品固定成本。农产品本身是低附加值产品，如何增加产品附加值，打造专属品牌或设计出多样化产品，都是值得思考的问题。必要的时候还可以进行同类业务并购或延伸业务并购整合企业价值链。
4.加强技术创新
农业技术创新是降低企业生产成本的关键。这里所说的技术创新是多方面的，包括农产品生产加工的技术创新，也包括成本管理方式上的技术创新。生产环节的技术创新是降低生产成本最有效的途径，为了促进这一创新，企业应建立良好的激励机制，引进高素质的技术人才，促进技术与科学相结合;成本管理上，应利用大数据信息管理，提高数据的精度和准确度。
技术创新可以提高生产效率，首先可以从节约水、土地、化肥、能源等角度入手，有研究显示，如果单位化肥使用量降低到20%，总成本能降低15%;其次积极推动农业机械化，随着我国人口红利逐渐消逝、劳动力成本逐年攀升，推动机械化尤为紧迫，我国农业与西方发达国家相比，一个突出的弱势就是机械化水平不足，我国自2000年农业机械化起步后，截至2014年农业劳动生产率约增长了6倍，科学降低劳动力成本，把更多资金投入到有价值的活动中去;最后是要积极推动农业技术成果的转化与推广，农业企业可与高校、科研机构等合作，把技术落地到实际生产中。
5.精细化管理
宏观层面上，管理者应转变观念，将目标放长远，实现精细化管理可提高长期效益。注重工作人员素质提升，定期进行职工技能培训，培养人才，可以成立专门的ERP项目小组;营造成本精细化管理的企业氛围、文化，让精细化管理成为企业和企业员工恪守的习惯;建立精细化制度等。实现精细化管理的另一个重要手段是利用会计信息系统，我国的会计电算化发展也取得较好的成果，相关技术完备，农业企业应充分利用计算机网络，建立完备的计算机成本管理系统，进行科学数据分析，做出正确的决策。
微观层面上来讲，成本的精细化管理就在于“精”和“细”，如在库存管理上，要根据农业生产波动性大的特点，不仅要按常规方案制定日常的存货需要量，需要利用算法，制定自然灾害发生或农产品减产的预案。要做好预算管理工作，即成本计划，要综合利用销售信息、生产负荷数据、原材料供应情况，做好精细化和量化的预算管理。促进物流的精细化管理，在现在的快销时代，市场瞬息万变，要及时根据市场变化更新数据，由市场倒推到生产采购或养殖环节，及时调整计划，避免滞销。必须制定每个环节乃至每台设备详细的管理制度，实现从“人治”到“法治”。科学区分哪些成本可控哪些不可控，对可控成本进一步分解，找到降低成本途径，对于可控又可变的成本应重点控制。
三、结束语
本文总结了农业企业在成本管理上存在的问题主要。成本管理不够全面，成本管理总体呈现出“短视行为”，成本管理上往往也局限于财务人员，成本核算上偏重于账面成本，对数据的管理和分析并不彻底，产业链在成本管理上也不够全面，偏重于对生产成本的管理，很少从上游中游下游同时控制成本;人员素质亟待加强，管理层对成本控制没有足够的重视，财务人员的素质有待提升，多是核算型财务型人员，监督人员监督不力;成本管理制度不健全，在衡量成本绩效时，仅以成本的升降作为标准，预算管理能力差，多数员工对预算管理认识不深，ERP的实施停留于表面，没有严格的库存管理制度，没有制定严格的库存管理计划，缺乏对仓储人员有效的考核体系，难以激发主动性;成本信息质量有待提升，信息披露尚存在问题，信息披露不及时，披露得不充分，主观、随意性大，信息分类不够准确。
本文提出的解决措施是实行全面的成本管理，第一是全员成本管理，将成本控制指标纳入各阶层人员考核体系，第二是全过程和和全环节的成本管理和控制，事前规划、事中控制和监督，事后应制定完整的绩效评价体系;根据自身特点选择合适的成本管理体系，可以采用目标成本法或作业成本法，或是二者的结合;树立战略管理思维，整合价值链。内部价值链上，关注产品成本动因和产品生命周期，从采购、研发设计、投产、生产、仓储、物流等过程全面控制，减少职能重叠的部门;在外部价值链上，应与供应商、客户建立良好的合作伙伴关系，注重提高存货周转率、缩短生产周期，关注同行业竞争者的动态，有条件的企业还可以延伸价值链，打造观光农业、增加产品附加值、同类并购等;加强技术创新，从节约水、土地、化肥、能源等角度入手，提供机械化水平，积极推动农业技术成果的转化与推广，和高校、科研机构等合作，把技术落地到实际生产中，加强精细化管理等。
参考文献：
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作者简介：何余霜（2001.03- ），女，汉族，四川南充人，西南大学经济管理学院2019级本科生在读，研究方向：工商管理;殷雨鑫（2000.07- ），女，汉族，四川泸州人，西南大学经济管理学院，2019级本科在读，研究方向：经济管理
作者：何余霜?殷雨鑫
农业成本管理论文 篇3：
论农业企业创新中的成本管理策略
摘 要：农业企业创新是农业企业转型升级与提升竞争实力的必然选择，如何做到“创新”与“成本”的协调，即用最小的“创新成本”获得最大的“创新成果”，这是农业企业在创新中的成本管理策略。文章在农业企业成本管理的理论基础上，着重探讨了农业企业在创新过程中“创新收益率”指标、价值控制及绿色生态控制三种成本管理策略。
关键词：农业企业 创新 成本管理
创新，是企业增强竞争、提高内涵发展的根本出路，但在创新的过程中，如何做到“创新”与“成本”的协调，即用最小的“创新成本”获得最大的“创新成果”，这是企业面临的一个艰难抉择，尤其是某些特殊行业中的企业。本文试图从特殊的农业企业入手，探讨农业企业在创新中如何策略性地进行成本管理。
一、农业企业创新的意义及其主要方式
农业企业是指集合各种农业生产要素，从事与农业有关的生产经营活动，实行独立经营、独立核算、自负盈亏的经济组织。目前，我国正在提倡“万众创新”，对企业也提出了转型升级的期望。在影响我国企业竞争力诸因素中，其中成本因素已成为我国企业管理的关键。而制约成本高低的除原料及劳动力外，更重要的是技术手段及管理水平。农业企业作为我国基础产业中的企业，突破传统的种养及加工方式，运用现代科技与管理手段，促进产品绿色化与现代化，则是必然的选择。
农业企业的创新意义重大。其一，有利于“三农”问题的有效、高效解决。农业、农村及农民问题，是我国面临长期而又艰巨的“国策”问题，而农业企业的创新与发展，有利于“三农”的利用、改变与转移。其二，有利于提供安全绿色、生态低碳的农产品，改善中国社会农产品供应质量与水平。目前，农产品安全及食品安全问题，已成为中国社会“焦点”与“敏感”的重大问题之一，造成此类问题的主要原因还是生产方式及营销理念落后，改变这种现象的根本办法只有依靠科技进步与管理创新。其三，农业企业要创造利润新的增长点，也只有通过创新打造现代新型农业生产企业，才能实现长久的发展。
农业企业的创新，要选择的突破口有很多，如科技、产品、价值链、服务、标准、管理等方面，但从提升核心竞争力出发，技术创新、产品创新、价值链创新及管理或服务创新又成为主要的创新点。
1.技术创新是源泉、是根本、是动力。我国农业企业由于历史的原因，无论是种植、养殖，还是加工等，以传承与模仿为主，因此造成我国农业生产率与产出率低下、标准差异大、品质不稳定等。技术创新就是在农业企业生产经营如育种、种养、贮藏、加工等各环节，运用先进的科技，进行标准化、有机化的生产与加工。
2.产品创新（包括品牌）取决于技术创新的力度，两者联系密切。农业企业产品创新应既要注重产品本身又要关注产品附加，还要打造产品品牌。2013年以来，“褚橙、柳桃、潘苹果”这些人格化品牌，就显示了农业企业产品品牌的力量。未来农业企业产品创新要向健康化、精细化、高价值化、服务化方向发展。
3.价值链创新，是农业企业利润新的“剖析点”与“增长点”。根据何郑涛、彭珏（2013）的观点，农业企业的内部价值链分为三个层次：企业层面价值链、业务层面价值链和业务单元层面价值链。前者的目标是实现企业价值最大化，后两者是为实现企业价值最大化提供的服务活动。价值链的创新，就是如何对价值链进行优化管理，实现收入的增加与成本的降低。
4.服务或管理的创新。服务（管理）创新是在传统的服务层面开发与延伸，传统服务诸如“免、包、退、换、修、赔、保”等，已不再形成差异化竞争力。在“互联网+”时代，农业企业服务创新，应向着个性化、精神化、网销化及顾问化方向发展。
二、农业企业成本管理的理论基础
为了实现企业价值最大化，成本管理是国内外企业管理元素中最关注的焦点之一。它通过企业全体人员的有计划、有目标地参与，在确保实现产品使用功能的前提下，对企业各个生产过程、生产环节及生产工序进行科学化、合理化、严格化及目标化的管理，力图以最少的成本消耗，实现最大的经营成果。
目前成本管理还没有形成统一的定义，但普遍认为成本管理是一个系统，称为成本管理系统。西方学者对成本管理系统的概念也有多种界定，有人认为成本管理是一门哲学，就是找到“以少求大”的价值哲学;也有人认为成本管理是一项决策，也就是完全源于管理学的最根本的职能;还有一种人认为成本管理是一门技术，一种用最少的消耗获取最大价值的技术。随着信息技术的不断发展，目前成本管理更多地又倾向于从“信息管理”的层面来进行界定。那就是认为成本管理本身构成一个信息系统，这种管理系统要依据两个信息圈：财务信息与非财务信息。前一个信息圈由成本与收益信息组成，后一个则是生产、质量，还有其它关键成功要素组成。而后，成本管理就是运用这两大类信息，进行综合分析与控制，以期以最少的产品与服务成本，来最大地满足使用者的需求。
以上为国内外学者是从管理学、信息经济学、经济学、心理学等学科的基础上来定义成本管理。管理学是成本管理研究的基础，同时成本管理系统是包括成本会计信息系统的计划和控制的系统。Don R.Hansen 和Maryanne M.Mowen 在《Cost Management：Accounting and Control》中认为成本是为内部管理者提供信息，特别是为成本管理识别、收集、计量、分类和对管理者进行成本计量的报告、计划和决策提供有用的信息。成本管理系统是会计信息系统下面的子系统，而且包括成本会计信息系统和经营控制系统。从这个概念出发，成本管理是基于会计成本信息的管理子系统。
农业企业成本管理也就是建立在以上理论的基础之上，从会计的角度分析，从管理学的角度改进，从成本决策的角度建立成本管理系统，着重“投入”与“产出”要素构成与比例分析。
三、农业企业创新中的成本管理策略
（一）“创新收益率”指标策略
“创新收益率”指标策略是农业企业创新中成本管理的首要策略。“创新收益率”可以表述为“创新价值与创新成本的比率”，考察的是单位创新成本的创新价值。从农业企业而言，创新价值主要包括功能价值、环保价值及市场价值三大方面，创新成本主要指研发成本、资源成本及人力成本。
“创新收益率”指标策略的主要思路：（1）制定“创新收益率”指标;（2）确定功能—环保目标—市场效益;（3）成本预测与修正：研发成本、资源成本及人力成本;（4）测算创新收益率大小。
“创新收益率”指标成本管理的关键，是要找到“创新（增值）、成本、环保（低碳）、市场（收益）”的最佳匹配，将这些指标分时量化，最终选择“双低双高型”创新，即“低成本、低碳、高增值、高市场”型的创新方式（如图1）。
（二）价值控制策略
根据何郑涛、彭珏（2013）的研究，农业企业价值链包括“内部价值链”及“外部价值链”。内部价值链分为企业层面价值链、业务层面价值链和业务单元层面价值链;外部价值链包括行业价值链、客户价值链、竞争对手价值链及供应商价值链等。因此，农业企业创新中“价值控制策略”的成本管理，在于基于其价值链的分析。
农业企业价值链的分析思路：（1）识别成本价值。就是找到创新增值的关键价值活动，并对各个作业活动的价值量进行排序，并进行识别分析。（2）分析成本与关键价值及其它价值之间的量化关系。（3）企业价值最大化与成本消费的对应性。
价值控制的核心，就是以成本投放的大小来决定价值的高低。反之，就是核心价值，是成本管理的核心。
（三）绿色生态控制策略
绿色生态控制策略的成本管理，一般是以实现“生态型”创新为出发点。这种创新目标唯一，一般创新成本高，也称为绿色成本管理。传统的绿色成本管理，一般采用的是“先污染后治理”的方式，这其实只是一种补救性绿色管理，浪费资源，负面影响很大。
绿色生态控制的成本管理，其目标是通过企业对生态成本的控制，减少消耗资源和破坏环境，在企业创新过程中，注重技术引进与改造，最终减少环境成本，从而增加经济效益与社会效益。
根据宋虎（2011）低碳经济下绿色成本管理模式研究，绿色成本管理模式有四个层次：绿色企业文化、绿色成本核算、绿色成本控制及绿色成本监督。本文强调的是绿色成本控制，也就是绿色生态控制。
在农业企业的创新过程中，绿色生态成本控制的思路：（1）企业创新前制定成本目标;（2）对创新所消耗的成本进行预防、调节及控制;（3）实现企业管理的目标——绿色成本控制。绿色生态控制是在绿色成本预测以及绿色成本核算的基础上所进行的一项管理工作。绿色生态成本控制的形式主要有三种：事前控制、事中控制及事后控制;在内容上包括：技术成本控制、原材料成本控制、环境污染治理费用等。
总之，企业成本管理是企业提高竞争实力，实现良好效益的关键因素之一。成本管理根本上要致力于技术进步与管理创新，并结合自身企业实际，以市场为导向，才能创造性地提高企业成本管理水平，实现成本管理的科学化与现代化。
参考文献：
[1] 何郑涛，彭珏.低碳经济背景下农业企业战略成本管理研究[J].财会月刊，2013.10（下）
[2] 宋虎.低碳经济下绿色成本管理模式研究[D]，沈阳理工大学，2011
（作者单位：山东女子学院会计学院 山东长清 250300;泰山职业技术学院 山东泰安 271000）
（作者简介：王旋，山东女子学院会计学院助教，研究方向：财务管理;何平和，泰山职业技术学院教授，研究方向：企业管理）
（责编：若佳）
作者：王旋 何平和