制度是长期的、规范的、有效的，是企业根据自身情况探索而来的。而落实责任的关键，就是以制度建设为重点，优化举措解决问题，确保各项工作有章可循、有序开展。那么如何制定相关制度呢？以下是小编为您收集的《集团采购中心管理制度》，希望对大家有所帮助。
第一篇：集团采购中心管理制度
XX集团采购物流中心基础管理制度
XX集团采购管理中心管理制度
目的：为了规范采购作业管理，确保采购工作顺畅和推进集团化统一采购的进行，特制定
本制度。
适用范围：集团公司及各子公司的采购管理业务。
采购管理基本原则
XX集团采购管理工作，实行两级制管理，即一级集团公司采购管理中心，掌控对采购活动管理的权力和责任，对大宗采购计划和采购协议的审批、采购品种和来源的审核等;二级各分公司采购部，掌控采购活动的执行全过程。
1、采购工作本着保证供应、质量合格、价格合理、库存最低的原则。
2、在质量、价格、合作条件适宜的前提下，坚持以本地区采购为主。
3、计划外采购或特殊、急用物品的采购，各部门应知会财务部并报总经理审批同意后，方可采购。
4、凡购进原物料，尤其是定制品，采购部门应坚持先取样品，征得使用部门同意后，方进行定制或采购。
5、大宗采购(标准：待定)和长期定货，必须签订购销合同，并报请集团公司批准。
6、公司坚持采购活动运营与采购分离的原则，营运部门没有采购的权力，但有监督权。
7、各分公司采购相关人员，实施集团公司派遣制度。
8、凡不按上述规定采购者，财务部应一律拒绝支付货款，并上报给集团公司处理。
一、制定采购计划
(一)由公司各部门根据每年物资的消耗率、损耗率和对第二年的销售预测，在每年年底编制采购计划和预算报财务部审核，并根据每月的实际情况进行调整但不能超出预算范围;(各部门月采购计划，应在财务月度资金计划中体现)
(二)计划外采购或临时增加的项目，并制定计划或报告财务部审核，同时报请总经理批准;
(三)采购计划一式四份，自存一份，其它三份交财务部。
(四)采购计划编写应清楚、明确并分解到每个月份(现金采购：项目、规格、数量、金额等;协议采购：应以中小分类形式提报)。
(五)此采购计划只做为财务月度资金计划的参考，不作为采购部门实施采购活动的依据;采购申请表和菜品计划验收表是采购部门进行采购活动的唯一根据。
二、审批采购计划：
(一)财务部将各部门的采购计划和预算汇总，并进行审核;
(二)财务部根据公司本年度的营业实绩、物资的消耗和损耗率、第二年的营业指标及营业预测做采购物资的总预算;
(三)将汇总的采购计划和预算报总经理审批;
(四)经批准的采购计划交财务经理坚督实施，对计划外或超预算未经批准的采购要求，财务部有权拒绝付款。
三、采购计划的申请：
(一)采购申请、审批：由使用部门根据采购计划、工作需要提出采购申请，填写“采购申请表”(见附表1)或“每日菜品计划验收单”(见附表2)(注意：填写清楚明白，尤其是采购物品的技术描述;一式两或三份)，报请主管经理、财务经理、总经理审批。
1.餐饮/酒店菜品(蔬菜、肉禽、豆制品、海鲜、鱼及其它等)采购计划审批流程; 附图1每日菜品/(粮油、调味品、其它)采购计划审批流程图
*使用表单“每日菜品计划验收单”。
2.餐饮/酒店主食、调味品等(米、面、油、餐饮辅料、能源等)采购计划审批流程(审批流程图同附图1);
*使用表单“采购申请表”。
3.物业采购计划审批流程
附图2物业采购计划审批流程图;
*使用表单“采购申请表”。
采购申请表/菜品计划验收单未经审批，采购员有权拒绝采购。
(二)紧急情况采购的审批流程：只针对于计划外、临时发生、情况紧急，不能正常执行审批程序的采购工作。
1.由使用部门负责人由总经理授权，向财务部门请示批准后;
2.由采购部门进行紧急采购;
3.采购钱款由财务部先行借款或使用采购备用金，事后由使用部门及时补签相关审批手续、核销财务借款。
(三)采购员应在采购期限完成采购任务，采购员没能采购到的商品。
1.在限定时间内，由采购员进行二次采购;
2.与采购申请部门进行沟通协商，寻找替代品;
3.确实在目前情况下(时间、区域)，无法采购到的商品，由采购员负责跟综寻找，发现货源时由使用部门重新申请采购。
四、采购验收入库：
(一)采购物品由采购员或供应商、库管员、运营人员(直接进入营业的物品)共同进行验收(执行辽宁XX集团的验收标准)，合格(质量、数量)后办理入库，并打印入库单(一式三份，自留一份、采购员或供应商一份、上交财务会计一份)采购员(供应商)、库管员、运营人员签字确认。
五、核销及付款
(一)付款：
1.采购员采购的大宗物资的付款要经财务经理审核，经确认批准后方可付款;
2.支票结帐一般由出纳根据采购员提供的准确数字或发票填制支票，若由采购员领空白支票与对方结帐，金额必须限制在一定的范围内;
3.按公司的财务制度，付款元以上者有采购合同的，要使用支票或委托银行付款结款，元以下者无采购合同的，可支付现金。
4.超过元要求付现金者，必须经财务部经理审查批准后方可付款，但现金付款必须在一定的范围内。
(二)采购核销：
1.采购员核销必须凭相关人员签字齐全的入库单(验收单)、采购申请表第二联、发票，经出纳审核是否经批准或在计划预算内，核准后方可给予核销。
2.采购员若向个体户购买商品，可通过税务部门开票，因其他原因卖方无发票者，应报请部门经理和财务经理批准后方可给予报销。
六、市场调查(考行)管理
(一)运营部人员(餐饮、酒店、工程维修)每周至少一次市场调查。调查后要填写“市场价格调查表”(见附表3)、写明调查人员，调查时间、地点及调查结果，由全体人员签字后交财务进行价格比对。
附图3 市场价格调查反馈流程图
*使用表单“市场价格调查表”
(二)选择的调查时间、地点：以批发市场早市开市期间为调查区间，不能选择雨、雪天及极端天气情况后的当日或次日调查。市场调查以供货商所在的市场为准。
(三)调查的方法和程序：调查人员应遵循先蔬菜、鲜货、后干杂调料、粮油、酒水的原则，单项货品的调查不应低于三家。调查中要坚持集中调查的原则，调查时应实行看、闻、摸等手段、必要时可进行采样。对被调查的商品要详细的了解产地、规格、品种、生产日期、保质期等。在询价后要进行讨价还价，切记只记录买方一口价;
(四)除实地调查外，当地的报刊、杂志、电视等所刊出的价格，同行报价也是调查的手段和依据;
(五)调查结果由调查小组结合实地调查结果和咨询结果进行综合讨论通过;
(六)零星物品的调查由总经理委托其他人(采购人员除外)实施。
七、采购的定价原则，
(一)对供货商所提供物品的定价：在市场调查的基础上，每周进行议价一次，菜品的采购价格应每天进行议价;
(二)定价程序：由采购经理、采购人员根据市场调查的结果与供货商议价后予以确认，并由总经理、营业部门负责人、采购人员签字以书面形式告知库管、财务执行;
(三)价格管理原则：(依据各分公司实际而定)
1.对于供货价格实行最高限价制，根据不同的货品，设置最高限价范围。
2.实行定期议价制，依据市场的变化时时与供应商进行议价。
八、供应商资信的管理
(一)对每一个与辽宁XX集团合作的供应商都要建立详细的供应商基础资料即“供应商基础资料表”(见附表4)。
(二)供应商基础资料表要及时进行更新，并且要每月日要上报财务管理中心和集团采购管理中心备案。
采购部业务操作
1、按使用部门的要求和采购申请表，多方询价、选择，填写价格、质量及供方的调查表;
2、向经理呈报调查表，汇报询价情况，经审核后确定最佳采购方案;
3、在经理的安排下，按采购部统一确定的采购方案着手采购;
4、按公司及本部门制定的工作程序，完成现货采购和协议采购;
5、货物验收时出现的各种问题，应即时查清原因，并向经理汇报;
6、货物到货后，将货物送至仓库验收、入库，办理相关的入库手续;
7、将到货的品种、数量和付款情况报告给有关部门，同时附上采购申请单或经销合同;
8、将货物采购申请单、发票、验收单(入库单)或采购合同一并交财务部校对审核，并办理报销或结算手续。
附表1采购申请表
附表2 每日菜品计划验收单
附表3 市场价格调查表
附表4 供应商基础资料表
第二篇：集团采购管理系统方案
如今在任何一个商业环境中竞争中并取得成功，都要求企业深入地参与到供应商和客户的业务中。现在的供应链管理已经不再仅仅是基于产品和物流的管理，而是要形成以信息流为特征的协同战略合作联盟，是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。
供应链管理发展到现在，其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念。以客户满意度为导向的公司愿景(Corporate Vision)成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念，就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路，建立协同的供应链为客户创造价值。 集团供应链应用架构图
集团集中采购管理解决方案 1.关键目标
本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1)如何建立集团企业有效的集中采购管理模式; 2)如何对供应商进行统一规范、准确评估; 3)如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本; 4)如何获得合理采购价格，有效控制采购成本;
5)如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用; 6)如何有效地规范和控制集中采购业务流程; 7)如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。 2.解决方案
以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。
图注：
1)集团总部制定采购管理、物资管理、集中采购物资目录等管理制度;
2)主要供应商选择、评估及重要物资的采购合同等关键业务环节由集团总部统一掌控; 3)下属企业根据业务需要提出采购申请，并把集中采购的物资提交到集团总部; 4)集团总部根据全局库存情况及采购策略，选择供应商进行采购，下达订单; 5)供应商直接送货到各工厂，有些企业是要求供应商送货到总部，然后由总部再调拨到各工厂;
6)根据企业管理要求不同，与供应商的采购结算可以由总部集中结算，也可以由各工厂分别与供应商结算。 2.1.建立集团企业有效的集中采购管理模式 2.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要特点：
1) 总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单;
2) 供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成;
3) 总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨物资; 4) 总部与供应商统一结算; 5) 总部和下级公司进行内部结算。
2.1.2.集中采购、分散收货、集中结算、内部收付
主要特点：
1)总部负责统一向供应商下达采购订单; 2)下级公司分别进行收货质检与入库业务; 3)集团总部与供应商统一结算; 4)总部与下级公司内部结算。
2.1.3.集中采购、分散收货、分别结算、各自使用
主要特点：
1) 总部负责统一向供应商下达订单任务; 2) 下级公司各自进行收货质检与入库业务; 3) 下级公司分别与供应商结算。 2.1.4.统签合同集采模式
总部与供应商统签采购合同，并控制下级公司采购业务模式。
主要特点：
1)总部统一与供应商签订采购合同;
2)下级公司录入采购订单，并受总部采购合同的控制; 3)下级公司执行采购订单后，进入后续的采购业务流程。 2.2.建立工业企业采购管理模式，规范采购业务流程 2.2.1.大宗原材料类物资的采购业务
大宗原材料类物资占用了企业的主要采购资金，主要包括：生产使用的直接原材料和主要的辅助原料等;例如：食品行业的最初农产品，钢铁企业的矿石类原料，化工行业的化工原料，烟草行业烟叶，机械行业的钢材、纺织行业的原棉等;生产辅助性的材料、燃料：如汽油、包装物、添加剂等。
1) 企业质检部门：定义该类物资每一种原料的检验项目和优质优价标准，定义哪些检验项目与结算数量和价格相关;
2) 大宗原料采购通常与供应商签订合同，依据合同采购，合同中具体定义该类物资与这个供应商的优质优价计算标准;
3) 采购员依据采购合同向供应商下达采购订单;
4) 大宗物资通常是火车或汽车运输，通常需要进行过磅计量，毛重减去皮重得到净重; 5) 质检部门根据质检标准抽样进行质量检验，仓房进行验收入库; 6) 根据质检结果进行扣吨计算，主要是除水、除杂计算，得到结算数量; 7) 采购部门依据质检结果进行结算价格计算，生成价格结算单与供应商确认，供应商依据确认的数量和价格开具发票; 8) 财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本; 9) 财务部依据应付情况进行付款。 2.2.2.备品备件类物资的采购业务
企业备品备件类物资主要包括：设备维修备件、工模具、通用五金配件等。
1) 工程部门及各营业部门提出物资需求申请，采购部门进行物资需求汇总，库存平衡，计算需要采购的数量进行请购;
2) 根据用户管理要求，可以直接从请购或采购订单开始进行采购业务;
3) 备品备件类物资通常使用采购询价、报价、比价的方式选择供应商采购;采购员进行询价、报价、比价，确定供应商，由采购主管在比价结果中进行供应商选择; 4) 采购员依据审批结果向指定供应商下达订单; 5) 仓储部门验收入库;
6) 财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本; 7) 财务部依据应付情况进行付款。
2.2.3.依据生产计划进行物资需求运算的采购
主要原料的采购是依据物资需求计划进行采购的;企业通常制定每月的主生产计划，根据生产计划、BOM进行MRP计算，平衡库存，计算出净采购量进行采购。
1) 企业各部门按月制定计划;
2) 采购计划员根据各部门所制定的计划运行MRP计算采购净需求，产生请购单; 3) 采购员依据请购单向供应商下达采购订单采购，主要原料通常有采购合同的控制; 4) 该类物资通常要进行严格的质检; 5) 质检合格后库房进行验收入库;
6) 财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本; 7) 财务部依据应付情况进行付款。 2.2.4.消耗类物资采购业务
办公用品等消耗性采购业务特点：采购完成通常即被消耗掉，记入企业经营或管理费用，一般无库存管理，也有企业进行实物管理，不进行存货成本核算;如办公用品采购等。
2.2.5.供应商寄存采购方式
供应商寄存方式的采购主要见于一些“核心、优势”企业，对其上游的供应商采取的一种采购策略，从而实现核心企业的零库存管理，转移库存风险，减少资金占用。
图注：
1)通常企业与供应商签署协议，协商采购、库存管理及结算方式，系统定义为“供应商寄存”核算规则的业务类型和“外寄仓”的仓库进行管理;
2)采购计划、订单、到货、质检、入库等流程与其他流程基本一致，可依据用户要求进行流程配置;
3)采购入库后不进行采购结算，不记采购成本，物资所有权归供应商; 4)企业根据自己的需要从库房领料;
5) 企业定期进行物料领用消耗汇总，并与供应商确认，供应商根据确认的数据开票，价格通常根据协议价格执行
6)企业根据消耗汇总清单和发票进行采购结算，确认成本及应付款; 7)财务部依据应付情况进行付款。
2.3.建立商业企业采购管理模式，规范采购业务流程 2.3.1.普通销售的商品采购
图注：
1) 请购单可以由商品部门手工填写，也支持由销售订单导入;
2) 采购订单参照请购单生成，同时支持对订单进行细致的业务状态管理; 3) 根据采购订单进行到货签收，生成到货单; 4) 库管员根据到货单中的合格品数量生成入库单;
5) 结算员根据入库单生成采购发票，生成采购发票后进行结算，生成成本确认单;结算员对采购发票进行确认，确认后生成应付单，形成供应商应付款。 3.应用效果
协助企业建立了集团级供应商管理平台，统一对供应商进行资质审核、评估，使得供应商的管理更加科学、合理;
充分发挥了集中采购的规模优势，降低了采购价格;
通过集中掌控主要物资的库存，使得物资调配更加合理，库存水平明显下降，资金占用更趋合理;
实现了对采购价格执行情况实时、动态分析，有效地控制采购成本;
采购业务处理流程更加规范、合理，采购漏洞逐渐减少。
第三篇：恒大地产集团总部采购管理制度
第一章 适用范围
第一条集团总部及在恒大中心办公的下属公司、产业集团所需各类物资以及集团统一供应给地区公司、下属公司、产业集团的物资由采购配送中心按本制度组织采购。
第二章 采购原则
第二条 严格遵守“谁使用、谁保管、谁申购”的原则。 第三条 严格遵守集团采购配送中心统一询价定标的原则。 第四条 严格遵守“三个三”原则。
1、选购三原则：
(1)一种物品采购各部(参与部门或人员)分别找三家; (2)一种物品分别报三家; (3)一种物品最后定一～三家。
2、定购三原则：
(1)同类物品质量最优; (2)同类物品价格最低;
(3)同类物品的供应商服务最好。
3、验收三原则：
(1)由集团采购配送中心、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收;
(2)经参与验收的各方代表签字方能视为有效; (3)发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。
第三章 采购立项
第五条 全国性材料物资招标时间
每年6月1日至12月31日进行全国性材料物资统一招标。 第六条 除全国性材料物资外，其他采购立项
申购部门/单位填写立项报告，按权限逐级审批后，交由采购配送中心作为采购立项依据。
第七条 需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求后,采购配送中心将市场常用产品7天内采购配送到位
1
第八条 立项报告审批流程
1、资产类：
申购部门/单位填写“资产购置审批表”→一把手签字→总裁办资产管理员24小时内审批完毕→采购配送中心24小时内审批完毕。
2、非资产类：
申购部门/单位填写呈批报告→一把手签字→采购配送中心24小时内审批完毕。
3、汽车：
用车部门/单位填写立项报告→一把手签字→总裁办直管副总裁→董事局主席审批。
4、系统软件类：
业务管理信息系统软件：申购部门/单位填写呈批报告→一把手签字→信息化中心直管副总裁→董事局主席审批。
其他应用软件：申购部门/单位填写呈批报告→一把手签字→申购单位按权限报集团领导批示。
第四章 全国性材料物资的采购
第九条 供应给地区公司、下属公司、产业集团的全国性材料物资类别按《全国性材料物资采购供应管理制度》执行。
第十条 全国性材料物资的采购流程
1、材料设备(统供)的采购严格按《恒大地产集团统一配送材料设备集中招标操作办法》执行。
2、酒店、会所、影院类材料物资(统供)的采购严格按《恒大地产集团酒店、会所、影院统一配送材料物资集中招标操作办法》执行。
3、单项采购定标由直管副总裁审批;材料设备采购的定标报集团工程建设系统分管领导审批后报集团董事局主席阅;物资采购的定标预算金额500万元以下(含500万元)的由直管副总裁审批，预算金额500万元以上的须报集团工程建设系统分管领导审批;合同履行过程中价格下浮及新增产品的由直管副总裁审批，价格上浮的须报集团工程建设系统分管领导审批。
第五章 预算金额10万元以上日常物资的采购
第十一条供应商的征召、资格审查和选择
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1、供应商的资格要求：必须是行业或区域综合实力前十强的品牌或企业;确无相关排名的，入选企业应为规模大、实力强的企业。
2、供应商的征召：
(1)重大采购供应商的征召由采购配送中心发函至征召小组其他成员(招投标中心、建筑设计院)，按照“背靠背”的原则，分别在网上搜索10家以上单位密封后提交至采购配送中心。
(2)其它供应商的征召由采购配送中心内部分别负责采购、配送质检、合同管理的人员按此原则执行。
3、《联系函》的发放：根据招标采购项目情况决定是否发放《联系函》，如需发放由采购配送中心直管副总裁(或其授权人)独立筛选出初选单位名单，亲自或指定专人在一个小时内填写加盖公章的《联系函》并密封寄出，寄出的《联系函》由采购配送中心建立台帐。《联系函》寄出三日后指定专人与初选入围单位进行联系，落实供应商投标意向及其详细情况。
4、供应商的资格审查：
由采购配送中心直管副总裁(或其授权人)根据联系情况确定须考察的单位，并组织由征召小组部门人员所组成的考察小组，必要时邀请相关部门人员参加，对初选入围单位的规模进行考察，包括职工数量、厂房面积、设备生产能力、企业产值等，考察完毕后，由考察小组组长于2天内填写《考察单位记录表》,考察小组组长及成员还需背靠背独立填写《考察单位意见表》，密封提交至由采购配送中心直管副总裁(或其授权人)，并对考察情况进行汇报。
5、入围供应商的最终选择：由采购配送中心直管副总裁(或其授权人)根据联系情况汇报或考察结果确定至少3家最终入围供应商名单。
第十二条招标文件的编制及会审
1、采购配送中心负责招标文件的编制，招标文件原则上按集团的标准格式编制。招标文件必须附合同文本，合同文本原则上采用集团下发的标准合同范本。
2、对于具备量化条件的项目必须编制量化清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。
3、采购配送中心根据需要可组织相关部门对招标文件进行会审，招标文件须报采购配送中心直管副总裁(或其授权人)审批。
第十三条发标、开标、定标
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1、采购配送中心直管副总裁(或其授权人)指定专人向最终入围供应商发放招标文件，并负责招标文件的答疑。
2、开标会须由采购配送中心直管副总裁(或其授权人)主持，采购配送中心邀请合同管理中心、集团监察室等相关部门人员参加。
3、经济标采用内部公开开标的方式，并当场由各投标单位进行二次报价，开标人员在性价比分析的基础上出具评标意见，由主持开标的领导当场确定中标单位或宣布招标无效。严禁确定中标单位后再次接受其他投标单位的价格调整。
4、定标由采购配送中心合同管理人员出具价格审核意见后，报采购配送中心直管副总裁审批。
第十四条 采购配送中心根据合同进行采购、验收并办理结算手续。
第六章 预算金额10万元以下(含10万元)日常物资的采购 第十五条 由采购配送中心三名采购主管每人提交至少一家供应商的最终报价，并汇总成竞价表。
第十六条 开标、定标
由采购配送中心负责采购的领导主持，原则上3名采购主管参与，按照“公平、公正、公开”原则进行比价、定标，制作《定标审批表》并出具评标意见，定标报采购配送中心负责人审批;。
4、对已经开标定价的10万元以下(含10万元)物资(IT产品除外)，三个月内再次申购的，经采购配送中心负责人审批后直接按定标价格进行采购。
第十七条 采购配送中心根据《采购通知》或定标资料进行采购、验收并办理结算手续。
第七章 计算机软、硬件及服务的采购
第十八条 采购流程参照日常物资采购流程执行，预算金额10万元以上的，信息化中心须参与供应商的征召、资格审查和选择，定标报信息化中心直管副总裁审批后再报采购配送中心直管副总裁审批。
第八章 特殊采购
第十九条 议标
由于特殊原因不能按正常程序实施询价及招标，需议标的项目须
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按下列程序进行：
1、议标审批权限：预算金额10万以下(含10万元)的由采购配送中心负责人审批;预算金额10万元以上的由采购配送中心直管副总裁审批。
2、议标项目的开标、评标、定标参照日常物资采购流程执行。 第二十条 现金采购
由于特殊原因需用现金采购的项目须按下列程序进行：
1、现金采购审批权限：预算金额10万元以下(含10万元)的，由采购配送中心负责人审批;10万元以上的由采购配送中心直管副总裁审批。
2、预算金额10万元以下(含10万元)的现金采购，须由需求部门/单位及采购配送中心各1人以上参与;预算金额10万元以上的，须由需求部门/单位、采购配送中心、采购配送中心合同管理部门或监察室各派1人以上参与，原则上将3家供应商有效报价按权限逐级审批后进行采购。
第二十一条 车辆采购 由需求部门/单位、采购配送中心、采购配送中心合同管理部门或监察室各派1人以上共同到该品牌的4S店或总代理询价、议价，原则上将3家供应商有效报价报采购配送中心直管副总裁审批后进行采购。
第九章 合同管理
第二十二条 采购金额10万元以上(含10万元)的，必须签订合同(现金采购除外);不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。
第二十三条 全国性物资材料购销合同的管理按《全国性材料物资采购供应管理制度》的规定执行。
第二十四条合同金额500万元以下(含500万元)的由采购配送中心负责人审批;500万元以上的按集团标准范本报审的合同由合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。
第二十五条 补充协议增加金额20万元以下(含20万元)的报采购配送中心负责人审批;增加金额20万元以上的，按集团标准范本报审的由合同管理中心审核后实施，无标准范本的经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。
补充协议减少金额的由采购配送中心负责人审批。
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第二十六条 合同有效期届满续签的，需按本制度重新进行立项、核价定标后方可签订补充协议。
第十章 采购纪律
第二十七条 预算金额10万元以上的采购项目，发标时须将招标文件提供一份给集团监察室。
第二十八条 采购系统以外的任何人员不得干预采购工作。
第二十九条 参与采购工作的各部门独立运作，禁止相互串通、干预。 第三十条 所有参与采购工作的人员不得接受供应商的任何宴请、馈赠，不得与供应商发生任何经济往来。
第三十一条 所有参与采购过程的人员须严格保守机密，应对有关采购信息承担保密责任，不得泄密、公开。
第三十二条 采购人员必须注意保存并慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。
第三十三条 凡违反采购纪律的，交集团监察室查处。
第三十四条 搜集人员不得相互串通，一经发现，一律开除。对搜集工作明显责任心不足，质量较差的，将给予失职问责处理。
第十一章 附则
第三十五条 本制度自发文之日起执行，集团下属公司参照本制度执行。
第三十六条 本制度由集团采购配送中心负责解释。
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第四篇：浅析海尔集团采购管理
华东交通大学理工学院物流管理课程设计论文
浅析海尔集团采购管理
姓 名
院 系 机电分院 专 业 物流管理 年 级 2010 级 学 号
指导教师 完成日期 2012年6月8日
浅析海尔集团的采购管理
摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限;在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP;在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。
关键字：采购管理 组织结构 采购流程 供应商
Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise. The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions; introduces advanced management concept ERP; In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on. Key words: Purchasing management
Organizational structure Purchasing process
Supplier
目
录
一、海尔集团概况 ................................................... 1
二、 海尔物流 ....................................................... 1
三、 海尔公司的采购体系 ............................................. 2 (一)供应商关系的管理 ........................................... 2 (二)采购成本控制 ............................................... 2 (三)建立现代物流体系 ........................................... 2
四、海尔集团的传统采购管理的弊端 ................................... 3
五、 海尔集团的采购管理管理创新 ..................................... 3 (一)海尔采购流程改革的主要特点 ................................. 4 (二)海尔的供应商管理 ........................................... 4 参考文献 ........................................................... 5
浅析海尔集团采购管理
采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一，科学的采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。
一、海尔集团概况
海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
二、海尔物流
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标;海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等
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殊荣。
三、海尔公司的采购体系
海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
(一)供应商关系的管理
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
(二)成本控制
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部(尤其是大集团企业内部)采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。
(三)建立现代物流体系
据调查显示：海尔在连续16年保持80%的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化„„
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四、海尔集团的传统采购管理的弊端
在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。
传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。
五、海尔集团的采购管理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商
二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略
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合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。
(一)海尔采购流程改革主要特点
1、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。同时，质量和交货期也能得到保证，使得采购物料直接进入海尔制造部门，简化了许多不增值的采购工作流程。
2、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。
3、信息共享、降低风险
(二)海尔的供应商管理
供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
1、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;
2、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本;
3、长期的信任合作取代短期的合同;
4、比较多的信息交流。
供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施供应商管理是很重要的。
科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。
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参考文献
[1]张浩，《采购管理与库存控制》，北京大学出版社，2010年2月第一版. [2]高林玉、郑一群，《采购实战精要》，中国经济出版社，2005年第一版. [3]忠复台，《企业采购操作规范》，中国经济出版社，2003年第一版. [4]沈晓静、谭广奎、唐长虹，《采购管理》，中国物资出版社，2003年. [5]肯尼斯.莱桑斯，《采购与供应链管理》，电子工业出版社，2009年. [6]鞠颂东、徐杰，《采购管理》，机械工业出版社，2005年9月第一版. [7]甘华鸣、解新艳，《哈佛商学院MBA课程—采购》，中国国际广播出版社，2002年8月第三版.
第五篇：保利地产完善采购流程管理集团采购规模效应11481478（推荐）
保利地产：完善采购流程管理 集团采购规模效应凸显
近两年保利地产的表现尤其抢眼,继去年成功晋级千亿军团后,仍保持强势的扩张势头。大规模的开发与销售额的剧增背后，是保利地产流程化、标准化、信息化的高效管控。尤其在降本增效的环节，保利更是将集团采购流程不断优化。
集团采购对节约项目成本与工程造价效果明显。进行集团采购相对于单独采购可节约成本15～20%。将大宗材料、设备由集团统一进行采购，能预防腐败产生及暗箱操作，提高公司规范化管理程度。另外，集团采购可有力弥补部分子公司成本、技术力量不强的缺陷，提高材料采购效率与产品质量。
保利地产自2008年初开始成立了集团采购部(后改为成本控制部)，专门负责对大宗材料、设备等进行集团采购工作，同时公司组织监察部全程配合监督集团采购工作的开展。 目前，保利已经形成了成熟的集团采购流程与方式，并制定了《集团采购管理规定》。集团采购在工程施工过程中真正起到节约成本、提高管理效能、保证产品质量的目的。通过制度的完善、有效的监控，推动集团采购的不断完善及发展。
1立项阶段
进行各公司大宗材料使用情况调研。通过经验积累及数据分析，找出各公司各项目普遍通用的可纳入集团采购的材料设备。
深入进行市场调研，充分了解目前市场上各种材料、设备品牌的特性，多方寻找合格供方资源。与材料设备供应方初步洽谈，了解产品技术特性与价格。
2招投标实施阶段
公司技术部门确定技术标准。
对拟招投标的生产厂商进行实地考察，进行全面评估。划分产品档次，制订可行的招标实施方案，向意向供方发放招标文件。
各供应商旗下的产品系列较多，各种产品的价格差异较大，给价格比 较分析造成困难，因此需要划分出多种产品档次分类招标。
严格按公司的招投标流程，遵照“先评技术标，技术标合格后再评经济标”的原则，技术标通过公司技术部门评审合格的单位，再由公司的招投标小组进行经济标现场开标。为了获取更低的价格，一般都采取多次开经济标、反复议标的方式。
通过对开标价格与以往使用价格及市场价格的对比分析，按最低价中标的原则，确定中标单位。并拟定中标报告、中标呈批件报公司领导审批。
为了引进竞争，确保质量，每种材料、设备原则上选定不少于两家集团采购供方以备各子公司选择采购。 如果同中标供应商签订战略合作协议，同时编制集团采购使用说明，各单位及子公司均按统一采购价及合同条款执行各公司可根据项目档次、定位等从两个品牌的各系列产品内选用。
3使用阶段
与中标供应商确定1～2名集团采购专职联系人，采取“集团对集团”模式，负责跟踪协调集团采购使用过程中发生的问题，听取各公司使用情况的反馈，纠正行为偏差，确保问题在第一时间内解决，保证集团采购的顺利实施。
对集团采购的中标单位的工作情况进行定期化评估，并制定了相关的评估制度及相应奖罚措施。建立了清退机制，对于产品质量、服务等未满足预期，并不能够按时整改的供方，予以及时清退，系统内不再选用该单位产品。
制作 “集团采购月报”及“集团采购季报”呈公司领导审阅，并在每年的年中及年底形成分析总结报告;整理完成“集团采购资料汇编”并不断完善，建立“集团采购材料样板展示厅”，对集团采购的产品进行实物展示。
针对集团采购进行效能监察项目立项，成立集团采购效能监察项目检查组。对集团采购各项制度、流程进行审定、把关。按照《中央企业效能监察暂行办法》中合法性、合规性、合理性、时限性的标准要求，项目组对《集团采购管理规定初稿》、内部操作流程等进行了全面审核、把关，并在与经办部门积极沟通过程中，形成了较为完善、合理的各项制度、流程规范。
保利地产集团采购的规范化、精细化发展，推动公司的标准化进程，有效控制成本的同时进一步提升产品质量。公司在继续巩固原有战略合作伙伴的同时，将更多门类的材料设备列入战略采购。而且对于合作伙伴的考核更加细致，根据集团需要，完成材料设备续签或重新招标工作。