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矿山企业设备物资管理论文 篇1：
关于我国矿产企业采购管理的讨论
摘 要：近年来，随着科技进步和市场环境的不断变化， 市场环境逐渐由生产导向型转变为需求导向型， 由于市场的不断调节，出现需求的多样性和供应的可选择性越来越灵活，企业之间出现了一定程度的竞争和一定程度上的密切关注。上游产品的采购管理是否到位，直接关系到企业成本的有效控制，本文从采购的理论环节入手，通过企业实际，来分析矿产企业采购管理的有效办法和有利途径。
关键词：铜矿企业；采购管理；采购办法；建议
采购是指企业为实现经营目标， 在现实市场环境下， 根据企业的经营能力， 运用恰当的方法和策略， 通过付出相应费用而向外界获得原材料和服务的行为， 是企业产品增值过程的起点。采购是根据企业生产需要而开展的作业层活动， 即依据企业生产计划所要求的供应计划制订采购计划， 并进行原材料外购的作业层活动。
一、采购管理的概念及内容
采购管理是指企业为达成生产或销售计划，保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，即"5R"管理：从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的物品。其主要包括三项内容：保证企业所需的各种物资的供应；从资源市场获取各种信息，为企业物资采购和生产决策提供信息支持；与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。
具体说来，采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，并对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
二、铜矿企业采购管理要素
铜矿企业的采购管理，一定要服从和服务于矿山安全生产经营，必须适应新型工业化矿山企业对物资管理的要求，还要以市场为导向，强化服务意识、质量意识、成本意识、竞争意识，重基础、严管理、抓落实，进一步完善和推进采购管理，改进工作方式方法，提高从业队伍素质，推进物资管理电算化，探索物资管理新模式，全面实现物资管理系统的“人、财、物”的垂直型扁平化“大物资管理”。
采购在坚持统一计划、统一组织、分级管理、分工负责、层层把关的原则；坚持“阳光采购”和“打破垄断、货比三家、减少中间环节”的原则；坚持商务合同与技术协议相结合的书面形式和“质量、供货周期、服务、价格”四要素的订货采购原则；坚持“不见实物不验收、验收不合格不开验收单、不合格品不入库”和严把数量与质量关的原则；坚持物资分类、分库、分区和“对号入座”与“见缝插针”相结合的“5S管理”的实物定置管理原则；坚持“先进先出”和“三不三核四对五检查”的领发与出库原则；坚持定期清仓盘点与不定期仓库检查相结合的原则；坚持与财务等相关部门密切配合，正确核算、规范处理账卡的原则；坚持物资管理从业人员的业务归口和电算化管理的原则的基础上，还要做好采购计划管理，采购计划管理是为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动。物资计划分为需求计划和采购计划。需求计划（含报告、申请）由需用单位（部门）根据生产经营需要，在规定的期限内规范编制报送部门审核汇总。采购计划由采供站在接到经审核的需求计划后，结合库存储量与消耗情况统筹考虑而科学、规范编制的采购明细。
三、铜矿企业采购业务流程和方法
采购主要是指对采购计划进行询报价、比议价、洽谈订货、协议合同签订等一系列具体业务。采供站是矿物资采购工作归口管理的唯一职能部门，其他单位（部门）均不具备采购管理的权力。由于矿山生产发展速度太快，为确保物资保质、按量、及时采购到位，矿采供站不断地探索与完善采购管理操作程序。
（一）询价。坚持“货比三家”的原则，遵循市场经济规律，面向市场，多渠道、多方式、多途径地，全面、及时地将采购计划明细分门别类地，有选择性、有针对性地，以书面传真或电子邮件形式向各供应厂商询价。特别是对有指定厂家或指定品牌的计划项目，我们本着优先品牌代理商或直接对厂家进行询价，尽量避免纯中间商“哄抬物价”式报价，以减少中间环节而形成的交流与沟通障碍。为保证公平、公正和市场灵敏度，一般都规定其报价有效期。
（二）比价。坚持“阳光采购、打破垄断”的原则，对接到的全部报价信息进行分类汇总，召开部门管理组会议内部审议，根据计划的时间、数量与技术等要求，结合各业务人员及部门所掌握和积累的供应厂商的有关情况，本着“质择优、价择廉、运距近、守信誉、重时效”的原则，提出各计划项目的部门综合意见，确定哪些项目可在提交分管矿领导审核后直接进行订货采购，哪些项目交由矿领导决定是否有必要召开矿订货会。
（三）展示对比。对于质量要求不明、技术参数不清、指定厂家有变、使用效果无定论、价格波动较大、单项费用偏高等，在部门内审会后提交矿领导决定确需召开矿订货会的，由采供站牵头，矿主管领导及相关领导，矿属相关部门（设能、财务、纪检等）及相关使用单位负责人等参加的物资订货会。会上，坚持“质量、交货周期、服务、价格”四要素，本着“实事求是、科学决策”的原则，在部门提出的建议性意见的基础上，充分发挥民主集中制优势，最后由矿领导确立综合性的可操作原则，并形成会议纪要，交由采供站按此纪要精神和原则进行具体的业务操作。
（四）采购谈判。根据订货会纪要，由业务人员与指定或意向性的相关供应厂商进行业务洽谈。主要从质量（技术）、交货周期、售后服务等要求方面，与供应厂商进行密切交流与沟通，以从源头控制好产品质量。此外，价格也是洽谈的重要内容，充分利用当前买方市场的优势和供应厂商想开辟市场的心理，在确保质量的前提下，尽可能地压低其供货价格，为矿山节约一定成本。
（五）合同签订。根据供需双方已取得一致的商谈内容，以及部分须有技术协议要求的，本着“互惠互利、互让共赢”的原则，由采供站按照通用格式拟定书面的订货合同，交由双方经办人及主管领导签字、盖章（合同专用章）后，方才正式生效。合同条款主要包括标的物名称、规格型号、数量、单价、金额、交货期限，技术标准与质量要求，交货地点，运输方式与费用，结算与付款方式，违约责任，其他约定事项等。除部分零星或急件采购，原则上都必须先合同后采购，否则，不予办理验收入库与结算事宜。少量以年合同形式进行采购的项目，若执行途中遇价格大波动，经双方协商并报领导同意后，签订补充协议或重新订立合同。
四、企业采购业务后期执行管理
（一）供应商管理。对供应厂商实行年检制度和相关书面证明资料交验制度。交验资料主要包括企业营业执照、税务登记证、组织机构代码证、法人代表证明材料、委托代理人证明材料、授权委托书、合同章预留印鉴等。
对比较稳定和信誉度较高的定向性供应厂商，采取签订分批订货合同与协议相结合的形式进行采购管理；平时执行的少量或零星采购计划（含电话或口头通知），每月必须与供应厂商进行核对与汇总，纳入合同化管理，并签订书面合同或协议。此外，积极推进代储采购、试用引进和采购业务代理等方式，将供应厂商提供的材料物资、备品备件实行专库专管，有偿代储、随用随取、用后结算，降低矿山库存储备，减少库存资金的占用，保障生产经营所需物资的及时供应。
（二）合同执行管理。按照“指定厂家品牌、代理业务操作、转移费用支付”的原则，特别是对于系统设备、无轨设备等主要零部件、备品备件的采购，直接对应原生产厂家或与生产厂家或国内代理商全面洽谈后，在此价格基础上，给予中间商一定比例的业务代理费用，以此而与中间商确定合同关系，加强了技术交流及售后服务，缓解矿资金压力，同时监督中间商按原约定的价格与指定的厂家或代理商再确立其双方合同关系，且要求以此副本作为矿山与该中间商订货合同的附件。
（三）业务操作管理。为严肃合同的管理，要求调拨分配员密切跟踪落实而进行相应的催货、验收入库、结算与退换货及索赔等。尤其是加强对入库物资的数量、质量和单据等进行经济技术方面的验收。并以此来倒推而检查计划与合同的执行情况，同时对供应厂商进行评估。
为加强与需用单位、技术部门、供应厂商等的交流与沟通，除建立起定期例会制和不定期交流机制外，还在建立健全ABC物资管理制度的基础上，完善重要信息跟踪与反馈制度。
五、结束语
总之，需要完善和改进的工作很多，但关键的是在充分认识到当前的不足并加以改进，既迫在眉睫又非常重要。因此，既要我们的业务人员立足自身挖潜，提高素质与能力，为生产提供最基本的物资保障；又要借助于外界力量特别是领导的支持与相关部门的协作与配合，与时俱进地提高包括采购管理在内的“大物资管理”的各项工作。
参考文献：
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[2]胡义娥；关于企业内部控制制度的探讨[J]；大同职业技术学院学报；2005年04期
作者：曹立菊
矿山企业设备物资管理论文 篇2：
矿山物资管理工作中存在的问题及解决措施
摘 要：在矿山企业管理的过程中，尤其需要重视物资的管理。合理地进行物资管理可以让生产的效率提高，并且控制生产成本，但是我国当前矿山物资管理的过程中出现了很多问题，对矿山企业的稳定发展和高效运行产生了严重的影响，所以一定要针对矿山物资管理过程中出现的问题，采取合理的方案，有针对性的进行解决。本文重点分析研究矿山物资管理的具体特点并且分析其中出现的问题以及如何将问题解决。
关键词：矿山;精细化;物资管理;解决方法
1 矿山物资管理工作的特点分析
首先矿山企业的物资采购计划会因为生产、天气、地质等各种因素出现影响，计划变化大，无法依照相关要求按部就班的进行物资管理和采购;其次由于铁矿石分布的特点较为分散，在物资管理的过程中具有一定的难度。矿山企业为了方便采矿，往往使用集中采购分散作业的方式进行管理。采购管理部门在采购的过程中，需要满足不同开采点的具体需要。另外还需要依照开采点的具体情况合理地配置物资，这样在物资管理和控制的过程中具有较大的难度;第三，铁矿开挖非常复杂，所以矿山企业的操作设备较多，而且操作设备所处环境非常恶劣，开采时手段相对较为复杂，作业地点分散，造成物资管理部门无法有效的对成本进行控制。在调配物资的过程中，造成物资出现大量消耗无法依照相关情况进行成本控制;最后由于矿山企业往往坐落于一些偏僻的山区村落，远离城市，在运输的过程中成本相对较高，运输路途遥远。
2 矿山物资管理工作出现的问题
2.1 没有周密的计划，生产成本较高
很多矿山企业在制定和审核物资采购管理计划的过程中，没有周密的进行考虑，没有依照生产的具体要求与实际情况进行控制、把关，造成施工的过程中阶段计划赶不上变化，与此同时在执行计划的时候，无法有效落实，缺乏相关的审查和监督，造成原材料大量浪费，生产成本较高，很多计划甚至成为一纸空文。
2.2 职责划分不明确，物资管理执行力度较低
由于矿山物资管理相对较为复杂，造成很多矿山企业只重视生产，物资管理的规则不明，结构较为混乱，无法依照相关的规章要求来进行物资的规范化调配，在管理采购的过程中没有合理的进行职责划分，造成物资管理的过程中执行力度较低，无法有效的进行监督、管理
2.3 重视物资管理的工作
矿山企业在管理的过程中需要重视物资管理方面的工作，我单位设置了专门管理物质的相关人员。加强报批和生产控制的必要性和真实性，严格的对成本投入进行控制，防止出现成本浪费和虚报、乱报等问题。
3 提高矿山物资管理工作效率的措施和方法
3.1细化管理，重视节约
在进行物资管理的过程中，还需要注意物有所为，防止出现浪费的情况，合理的进行节约，需要组织相关部门每月对材料使用情况进行抽查，合理的划分物资管理责任区，做好现场监督检查的工作，防止在责任区任意丢弃材料和浪费，如果查实需要采取有效的方法进行处罚，避免出现物资材料乱放乱丢等情况，另外还需要积极设立物资回收、存储、发放的管理体系，通过岗位和员工双重责任的划分，进一步细化物资管理，加强物资管理过程中的科学化、合理化。
3.2加强人员的培训，提高人员的综合素质
在管理的过程中一定要重视加强人员的培训，提高人员的综合素质，保证矿山物资管理的具体效果。在此过程中需要从招聘入手，合理的选择物资管理人员，保证物资管理人员具有较强的实践能力和理论知识，并且具有较高的工作素养，另外矿山企业需要积极加强管理人员的培训和教育工作，设立相应的培训班，聘请专门的人员对矿山物资管理人员进行培训，让他们的管理水平提高，保证物资管理人员的实践能力和理论水平的强化。另外还需要注意加强考核机制的完善，审核物资管理人员在工作过程中的具体成果，让他们的效率提高。对他们的行为进行规范，以便更好的增强他们的使命感和责任感。
3.3 强化预算管理，合理地设定提前量
为了防止物资管理影响生产，在现代化物资管理的过程中还需要重视全面的强化预算管理。预算管理过程中精细化主要指的是在采购管理的过程中一定要具有前瞻性，了解生产计划，以生产计划为基础，进一步加强物资使用计划的建设，并且依照数据库比对生产物资使用计划以及库存情况合理的进行采购计划的设立。在预算计划管理和实施的时候，物资管理部门一定要合理的设定提前量，了解运输的时间差以及物资采购过程中可能出现的问题，防止物资采购过程中耗时过长，影响生产，另外对于一些因素时间较长，采购困难的物资需要提前进行分析，依照全年的生产计划和采购的要求，合理的配置采购时间，保证物资管理过程中的科学化、精细化，在矿山物资采购管理的过程中还需要依照计划制定的情况有效的进行反馈和跟踪，加强预算管理的评价考核，保证物资管理过程中精细化的实施。
3.4 对供应商进行合理的选择，形成具有核心竞争力的供应链
需要从战略的角度对供应商进行合理的选择，未来的竞争主要是供应链之间的竞争一定要形成具有核心竞争力的供应链。在此过程中一定要进一步的对供应商进行精细化的分析，由于很多矿山企业面临着国内国外的激烈竞争，矿山企业一定要注意重视供应商的管理和选择，从众多供应商当中进行评选分类，选择信誉好、实力强的供应商形成完善的合作关系，达到长期互信的合作。在此过程中，矿山企业需要转变原有的以价格、私人关系为主的采购方法，一定要从服务、质量、交货期、实力等多个角度进行考虑和分析，选择能够为自身生产带来最大帮助的供应商，保证企业和供应商之间长期的战略互信。另外还需要注意加强企业文化和制度的选择，合理的管理自身的物资采购人员，形成完善的制度约束和激励。
3.5 重视加强成本的管理，采取先进的管理方法对物资进行分配和利用
在进行矿山物资管理的过程中，还需要重视加强成本的管理。需要定期对机械设备进行维护保养，让设备的使用年限增强，避免机械损耗导致生产成本的增加，另外合理的采购和循环利用一些可回收的材料，在每个项目完成之后总结分析成本的支出情况，了解哪些成本可以省略、减少和控制，以便为后期物资采购提供相应的参考，构建完善的资源管理體系。在运输管理过程中，协同合作，提高工作的效率，合理的采取定额法等先进的管理方法对物资进行分配和利用，让物资的周转、利用效率提高。
结束语
矿山企业和其他企业具有一定的区别，矿山企业在物资采购供应管理的过程中具有很多困难。如果无法解决物资采购管理的问题，很容易导致生产效率下降，因此，矿山企业一定要注意加强精细化的管理，保证企业的健康、稳定、可持续发展。
参考文献：
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作者：陈晓彬
矿山企业设备物资管理论文 篇3：
基于战略成本管理的黄金矿山企业外包成本控制分析
摘要： 战略成本管理是一种管理思想，其基本理论结构是价值链分析和成本动因分析，通过分析企业的战略定位和成本动因，为企业的发展战略提供决策依据。对黄金矿山企业来说，合理的外包能够提高企业的核心竞争力， 并能够不断增强其对市场的反应能力。运用战略成本管理理论，对黄金矿山企业外包成本控制进行了深入分析，指出了存在的问题，并结合黄金矿山实际案例提出了相应的解决方案，为黄金矿山企业成本控制，提高资源综合利用水平，促进企业可持续发展提供新思路。
关键词： 战略成本;黄金矿山;外包成本;价值链;成本动因
文献标志码：A doi：10.11792/hj20201101
近年来国际黄金价格相对稳定，但2020年出现了很大的波动，表现为一定的利好趋势。而随着人工、材料、能源价格不断提高，黄金矿山企业的经营成本越来越高，成本控制难度也越来越大。黄金矿山企业本身对成本的反应较为敏感，当黄金价格较低时，对企业经营成本控制的精细化要求较高。实际案例表明，成本上升后很难再继续下降，且下降的空间很小，所以成本控制对企业发展具有关键作用。对于黄金矿山企业而言，无论是矿山的开发建设、生产经营过程，还是某个项目的外包过程，都需要对成本进行有效控制，使企业经营战略成本控制达到合理状态。本文将战略成本管理与外包成本控制相结合进行分析，涵盖了黄金矿山企业的整个成本运作过程，为黄金矿山企业成本控制提供新思路。
1 战略成本管理和外包成本
1.1 战略成本管理
战略成本管理具有周期性，其是指在资金投入、产品生产及销售过程中对成本进行控制和管理，基本理论结构是价值链分析和成本动因分析。战略成本管理的主要目的是为了降低企业的整体成本，使企业持续拥有很强的市场竞争力。战略成本管理与传统成本管理的区别在于，战略成本管理具有整体性、持续性、开放性、客观性、竞争力强的特点[1]。此外，战略成本管理具有预见性、可控性，能够提高企业的持续发展能力和竞争力。
1.2 外包成本
外包成本是指企业将一些业务承包给第三方进行运作过程中所产生的一系列成本[2]。对于黄金矿山企业来说，在充分论证和综合分析的基础上，将一些影响企业成本控制的业务外包，是对自主生产方式的拓展，能够充分借助外部力量降低企业的生产成本，从而不断提升企业的资产效率和效益。
1.3 战略成本和外包成本的关系
由于黄金矿山企业规模大小不一，且企业经营的复杂程度不同，使得每个矿山的成本构成参差不齐，所以企业在进行外包成本控制时难以使用统一的统包模式进行管理。而实施战略成本管理是從企业经营价值链分析入手，通过对成本动因分析为企业的发展战略提供决策依据。因此，在外包成本控制中结合战略成本管理，能够有效地解决黄金矿山企业外包成本控制存在的问题。
2 战略成本管理在黄金矿山企业成本管理中的重要性
2.1 黄金矿山企业成本管理特点
黄金矿山企业在产品的结构性能方面具有同质性，这是因为在直接生产过程中其产品品种基本相同，因此摒弃了差异化战略。同时，黄金市场在交易时是公开透明的，世界的黄金价格在某个时间点几乎无差别。由于产品品质的同质性和价格的同一性，所以黄金矿山企业获得丰厚资产收益和企业效益的方法是综合利用企业的各种资源。例如，中国黄金集团有限公司多年实施的“克金成本控制”就是企业实施战略成本管理的一个范例。
2.2 战略成本管理的重要性
黄金矿山企业属于重资产行业企业，其运行周期较长，在基础建设设备方面的投资巨大。矿山建成以后，由于生产工艺流程等大多是固定的，其成本也就相对固定，所以对于日常管理来说，想要达到成本的有效控制会有很大局限性。黄金矿山企业要进行成本控制，就应对整个黄金矿山生产的生命周期进行统筹规划、预判，从价值链角度出发，将涉及企业经营过程中的可变成本和固定成本一并考虑，增强企业经营成本的预见性、可控性，为企业实施低成本经营战略夯实基础。
2.3 存在问题
在生产建设过程中，黄金矿山的建设节奏受制于外部市场因素。在黄金价格较高的情况下，矿山早建成、早投产就会早收益，但这种方案也易存在一些疏漏，如在矿山开发前期未有足够的时间确认项目实施方案论证的充分性、合理性。由于矿山资源的开发利用时间周期和价值回收周期都比较长，所以在前期规划时应根据矿山可持续发展的战略成本管理原则进行决策。
内部因素的影响主要表现在矿山建设过程中，如受经验主义、管理思维等因素的影响，决策者会认为矿山建设过程是一样的，会根据以往经验和相似矿山案例进行规划， 以及按照普遍的工艺流程等直接进行开发。由于在矿山建设设计过程中未进行详细的规划和论证，导致矿山在建设及运营中仓促开工，为企业的长期经营埋下了极大的风险，造成了成本浪费。
3 黄金矿山企业外包成本控制
3.1 基建投资战略成本管理
1）遵守国家制定的环境保护及相关的法律、法规、政策。本着“资源节约型、技术先进性、环境友好型”的原则，在充分尊重生态环境理念的指导下，首先对整个项目开展环境指数评价，其次制定合理合法的环境保护方案，最后在实施防止污染的措施、不破坏生态环境的前提下，制定合理合规的有效施工方案。
2）制定相应的投资建设战略。在生产建设过程中，应制定投资建设战略，使资金流通顺畅，保证整个生产建设过程运行稳定，并根据投资建设方案合理化布局建设设施。在项目建设过程中，每一个建设方案和投资工程进度都应进行合理规划，并请相关的专业人员进行核查和比对。
3.2 采掘作业战略成本管理
在采掘过程中矿体性质变化较大，且开采深度不断增大，这对施工人员的作业效率影响较大。因此，在进行不间断测绘管理时要做好统筹规划，着眼于提高工作效率，降低采矿损失贫化指标，从而持续增加收益。同时，要根据矿井类型的不同，不断优化生产系统。 此外，在进行矿产开采的过程中，要积极采购先进节能的设备，淘汰能耗高的机器设备，及时进行设备更新，并做好设备的维护管理，可设立专门的管理实验室进行相关研究和负责机器设备的更新。
3.3 选矿作业战略成本管理
黄金矿山企业可以采取内外结合的方式，开展诸如“技术研究”“药剂研究”类的活动，从而有助于控制生产加工过程中的成本。 同时，可以不定期组织“选择、融合、小规模改革、小规模改革评估和推荐”类的活动，激发一线专业技术人员的创造力，并调动员工的积极性。通过提高选矿回收率和处理能力，为降本增效和实现成本目标提供可靠的基本保证。
3.4 物资战略成本管理
关于设备管理，企业可制定《矿业闲置（报废）设备调剂利用管理办法》，对设备的使用目的、范围、目标及要求都要作出明确规定，将指标下放到相关部门，并制定相应的奖惩制度。同时，应开发新方法、新途径，提高物资利用率。例如：企业在进行工作部署时，应组建物资管理小组，可由相关副矿长及审计科、财务科人员组成，专门负责监督废旧物资的管理和使用情况;无论是地面还是井下生产车间都应进行物资的整理和分类，及时清理废弃物资并进行登记，同时物资管理小组要按月对各相关部门进行物资清点，及时上报清点数据，并做好验收工作;企业要对完成较好的工作部门进行奖励，提高员工的积极性。
3.5 施工队战略成本管理
在确保项目施工质量的前提下，要加强对施工队的日常管理和监督，采取限时、包工包料的办法来控制成本。
1）提高重点项目评价水平。企业应监督和要求所有施工队制定重要项目的管理方案。同时，明确重点项目的质量和进度要求，必须将重点项目的单价与项目进度挂钩，严格按照项目计划实施和評估。
2）提升施工队伍的综合素质。应禁用“三无”建设团队，并根据项目建设要求重新整合企业建设团队。同时，严格遵守关于清理“三无”施工队的相关文件规定，并对有关施工设备作出要求，努力提升施工队的机械化作业水平，从而不断提高施工效率，极大提升施工队伍的综合素质。
3）加强施工队绩效考核力度。设立工程进度和安全生产绩效奖，通过绩效奖励的方式提高施工队生产和安全管理的积极性，更好发挥施工队的作用，从而有助于成本控制。
各黄金矿山企业在成本管理方面存在较大差异，为了使投资收益最大化，企业应根据实际情况和生产建设要求，不断完善企业成本管理体制机制，提高资源利用率和资本回收率。
4 战略成本管理在黄金矿山企业外包成本控制中的应用
战略成本管理理念要在黄金矿山企业中得到合理应用，企业经营必须采用成本领先战略。这种战略主要是构建合理的价值链，使黄金矿山企业在生产时对各工艺流程进行合理布局，以及对构成企业资金价值链的所有环节和整个生产运行中的销售、运送、对外经营、对内经营的全过程进行管理。
4.1 价值链分析的应用
价值链是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。生产运营过程中所生产的产品是具有价值的，并且能够创造价值，所以价值链贯穿于企业的整个运营过程[3]。企业在运营过程中，通过了解自身及竞争企业的价值链，可以掌控自身的运营过程，也能够预测竞争企业的运营情况。一般来讲，黄金矿山企业的价值链构成包括：地质勘查、项目论证与科研、工程设计与施工，以及生产环节的采矿、选矿、冶炼、运输、销售等。其生产过程是企业价值链构成的重要环节，也是企业成本控制的重点。
从战略角度来看，必须考虑价值链上哪个环节能够创造价值。例如：A矿山是“一带一路”沿线国家的大型金矿，黄金储量约70 t，年产量约4 t。根据矿石选冶试验结果，可以采取传统方式进行冶炼和精炼：氰化浸出、活性炭吸附、电解精炼。然而，这些过程是否都需要由企业自身来完成，对比分析结果发现：由于精炼环节需要更大的精炼车间或精炼厂及具有完备安全措施的单独设施，所以精炼环节的投资相对较大。该矿山场地有限，若建设精炼厂，必须要进行场地平整，且巨大的土方工程还需要大量的投资。同时，由于精炼规模小，不具有规模优势，所以精炼操作成本很高。通常情况下，精炼过程中产生的价值与成本不符，但只有在精炼后产品才能销售。因此，可将黄金精炼环节外包，外包项目有提炼、运输、代理销售等，经分析外包成本低于建设精炼厂成本的30 %，同时还减少了对物业、厂房和设备（精炼厂）的资金投入。鉴于此，该黄金矿山企业取消了精炼厂建设，将精炼环节外包，即取消了价值链中所有不能创造价值的环节。
4.2 成本动因分析的应用
成本动因是指引起产品成本发生的原因，是否产生费用是其决定因素，它超越了传统成本管理中将性能视为唯一的成本驱动因素，而将运营视为主要的成本驱动因素。例如：B矿山在运输矿石过程中，要翻越一座山，根据测算数据，必须要在山下打通一条运输道路，但在道路挖掘过程中，开口位置屡次出现塌方，于是工程队决定在旁边进行开口，这样原本是一条直线的道路便形成了一个较大的弯道，导致车辆在运输过程中必须减速慢行，增加了能耗，降低了通行效率，同时增加了后期的运行成本。因此，B矿山在进行决策时应对此种情况进行详细研究，包括测算该金矿在整个运行过程中通过此道路的车次、矿石量，每次降效、增耗的具体成本数据，据此计算每年在此项上增加的成本，并在矿山服务期内折现，再与在旁边开口节约的成本进行对比，从而选择一个最优方案，合理控制成本。
4.3 系统性思维的应用
大中型黄金矿山企业往往是多采区同时生产、多系统协调作业，各系统和各采区之间协调、配合的效率直接影响企业效益和成本控制。例如：C矿山有多条竖井提升系统，但提升能力均较小，井下矿石提升至地表后需要通过汽车运输到选冶厂，而地表道路经常因环保、雨雪等原因无法通行，影响企业生产，地表运输成本高昂且不可预见因素影响大。经过系统分析，决定在矿区靠近选冶厂位置下掘一条箕斗井，通过井下平巷连接各个采区，各采区竖井仅用作行人和运料使用。虽然一次性投入箕斗井和平巷费用较高，但从长期考虑，井下平巷运输距离和费用均较地表运输降低70 %左右。D矿山同一矿脉由多个采区开采，其中一个采区因生产系统延伸，提升系统受限，采区内一部分储量需要交由另一个采区开采。2个采区独立运行，运输系统对接时中段之间存在高差，无法直接连通，虽然通过施工转运溜井和措施斜井、配备转运人员和设备实现了矿石转运，但因为人工和设备投入增加、转运效率降低，增加了运输成本、降低了运输效率。经过系统分析，在新开中段时通过调整中段标高，实现了2个采区运输巷道直接连通，中段运输能力由转运时的150 t/d提高至300 t/d，运输成本由16元/t降低到10元/t。由此表明，运用系统性思维可有效控制成本。
5 結 语
由于黄金的特殊属性，黄金矿山企业的核心竞争力主要体现在成本控制方面。在黄金生产和加工技术的不断更新下，传统成本管理已经无法适应黄金矿山企业的发展。从黄金矿山生产建设的整个生命周期出发，改变日常思维定势，基于战略视角对成本进行分析，并对黄金矿山外包成本进行有效的跟踪管理，从而深入剖析企业的价值链构成并精细化分析每个项目中的运营成本，进而在运营和外包的过程中减少不必要的成本，获得更大的收益。近期国际黄金价格跌宕起伏，黄金矿山企业应站在新的历史起点，坚持以节约企业经营成本为轴心设定企业经营目标和方针，运用战略成本管理理论对外包成本进行控制，并不断加强企业的战略成本管理，促进企业快速稳定发展。
[参 考 文 献]
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Analysis of outsourcing cost control of gold mining
enterprises based on strategic cost management
Bao Yonghui1，Liu Wei2，Duan Jianmin3
（ 1.The Tourism College of Changchun University ;
2.Inner Mongolia Baotou Xinda Gold Mining LLC. ; 3.Songxian Jinniu LLC. ）
作者：鲍永辉 刘伟 段建民