第一篇：龙湖地产成本管理机制
龙湖地产管理培训生
龙湖地产的这种校园招聘及管理培训生培养方式被称为“仕官生制度”，仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，仕官生的招聘是为集团未来的发展，而不是为某个具体岗位。虽然深知从外部吸纳有经验的优秀人才固然有效，但提高内部造血能力才是企业发展的长久之计。对此，龙湖从2004年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。在过去三年中已经有75人以这种方式加入了龙湖，其中有不少人已经可以独挡一面。但对这些人，公司绝对不会拔苗助长，而是要既快又稳。公司内有个广为传播的顺口溜：“半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿”。
一、管理培训生是什么?
我们要寻找的人The People We Are Looking For
龙湖对于仕官生的能力和风格的要求分为以下三个方面：第一，素质能力的要求;第二，与龙湖文化适合度的要求(如是否有研究精神等);第三，专业基础要求(如工程专业知识，研发专业知识)。
龙湖对不同层级人员设定了的不同素质能力要求，包含通用要求及职能的特殊要求。每个能力要求都有明确、详尽的行为描述。对于仕官生来说，龙湖没有经验方面的要求，但我们会着重考察素质能力和文化适合度。在校园仕官生的招聘中，我们会对应聘者进行以下方面的考察：
通用素质能力：尽职敬业/自适应力;思考及解决问题能力;协作及领导能力;学习创新能力;沟通影响能力等六个方面。
与龙湖企业文化的符合度：主要从核心价值观、经营管理原则的方面进行判断。
职能特殊素质：每个职能不同，每个职能会考察其特有的1-3个点。
专业知识基础：这主要针对工程造价，研发设计，财务等职能。对于其它职能没有要求。
二、管理培训生是什么?
培训与发展Training and Development
培训是我们发展员工的重要手段，尤其是对刚出校门的学生。龙湖一直坚持员工培训是回报率最高的投资的思想。公司为不同发展阶段的员工提供不同的培训包括新员工入职培训、通用素质能力的培训、职能专业培训、企业文化的培训、参观学习、外部课堂培训、EMBA培训等等。
学生毕业后的第一份工作以及工作的第一年对于其一生的职业发展都是至关重要的。这个阶段就像从出生到一岁的婴儿，是成长最快的阶段，也是最弱小的阶段。在这个阶段会养成基本的工作习惯(好的或者坏的)，确立基本的工作标准(高的或者低的)，树立基本的个人职业发展方向，实现学习方式的痛苦转变，实现从学生到职业人的心态转变。龙湖非常重视仕官生第一年的发展，为此我们设计了为期一年的早期发展计划(EARLY DEVELOPMENT PLAN)。
管理培训生是什么?关键点阶段特点主要内容及目的具体培训及发展事件
入职前一个月期待阶段公司内部做好迎新的准备¨每个新人的入职引导人的确定。
¨集团层面的入职培训计划的确定。
¨各种行政事务的安排(办公桌，电脑，住宿等)。
入职两周内兴奋阶段通过集中课堂培训快速了解公司基本情况。¨10-12个工作日的集中课堂培训。
¨集团整体介绍;房地产行业介绍;公司各职能介绍;各地区公司及业务单元介绍;企业文化介绍;基础人力资源体系介绍(素质模型，全面薪酬，发展，招聘体系等)
¨通用素质培训中的部分内容如：有效沟通;团队协作;思考及解决问题;等等。讲师来自与公司内部或外部，风格不同。
¨拓展训练。
¨参加公司总结会，感受公司文化氛围。
¨小项目练习(如跑盘)。
¨与上一批仕官生的座谈等。
¨与公司高层经理座谈等。
14-90天内焦躁混乱阶段了解房地产开发全貌或关键环节，或所在职能。¨部分人员参与专题项目任务(为期几周)以发展对于地产开发全貌的了解。 ¨开始进入各自的职能。
¨个人的上级为其建立短期的职能入职培训及工作计划。
¨了解职能基本工作内容和工作流程。
入职90天大部分人到现在还没找到感觉解决一些前一段时间产生困惑，增加基本技能。¨5个工作日左右的集中课堂培训及讨论。
¨通用素质培训中的部分内容如：有效会议;时间管理;商务礼仪;有效演讲;公文写作;职业化沟通;等等。
¨与公司高层经理座谈。
¨对仕官生招聘体系及招聘计划的沟通及培训以便在下阶段参与校园招聘。
90-180天挫折、成就感、茫然并存阶段参与到职能的具体工作中¨在所在的职能进行工作，在时间中感悟。
管理培训生是什么?¨参与职能培训。
¨个别人员可能调整职能。
¨部分仕官生参与母校的校园招聘。
¨个别入职顺利的人员会提前转正。
入职180天大部分人开始找到不稳定的感觉自我总结及转正¨4个工作日左右的集中课堂培训及讨论。
¨集中课堂培训通用素质培训内容：如管理上级;客户服务;等等。
¨自我评估，上级评估，转正答辩。
¨转正后个别薪酬福利项目会增加。
¨个别人员可能会延后转正。
180天-270天验证、摇摆及确认阶段职能工作¨以职能工作为中心。
¨根据工作需要参与一些职能培训。
¨根据需要的外部参观学习。
¨参加公司总结会，回家过年。
¨部分员工会获得新人成长奖。
¨薪酬回顾，大部分人员会有提高。
入职270天绝大部分人找到了感觉开始做发展计划¨个人发展计划及360°反馈的培训。
¨开始做个人发展计划。
¨根据需要，部分人参与一些通用素质能力的培训：如人员管理基本技巧;基本财务知识;等
¨根据需要，参与一些专项培训。
270-360天开始贡献阶段职能工作¨在职能内工作，在贡献中学习。
¨根据工作需要参与一些职能培训。
¨根据需要的外部参观学习。
¨在做个人发展计划的过程中对自己进行全方位的评估。
入职一年进入思想稳定、贡献稳定阶段早期发展结束，开始正常的发展
¨个人发展计划完成，大部分人确定了短期工作发展方向，部分人确定了长期发展方向。
¨第二次薪酬回顾，部分人员可能提高。
¨部分人参与一些专项培训：如项目管理等。
¨部分人转岗或调整职能。
¨有些人可能会开始外派会调动到异地工作
三、管理培训生是什么?薪酬福利及工作环境Compensation， Benefits and Working Environment
公司为员工设立长远的福利计划。除了政府规定为员工办理的养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之外，还为员工办理了团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。
除此之外员工还享有很多特别的福利项目：优惠购房;生日礼金;最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补;每年为员工安排健康体检;男员工有陪产假;外派员工会有外派补贴及搬迁补贴;新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期……
具体对于仕官生来说，现金薪酬福利主要由以下部分组成：
年保障收入(即14个月的月固定工资)+奖金。如果个人购车并市内车私公用的话，至少会享受1600元的车补(指转正后;博士生标准更高);如果个人不购车的话会有少量交通补贴。每月200元的通讯补贴(转正后会有每月300元)。转正之后，仕官生还会参与公司的效益奖计划，这个效益奖与地区公司的销售额和利润挂钩。另外，针对与仕官生这一群体的特殊情况，公司还会提供一次性的安家补贴。
公司会依法为员工代扣代缴个人所得税以及各种社会保险费用。
【管理培训生是什么?龙湖地产仕官生要求】
龙湖选人非常重视人的“基因”，这是支撑龙湖的成长历史及企业文化的基石。房晟陶将其概述为：“具有企业家精神的职业经理人”与“操心员工”。管理培训生是什么?具体而言，“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”;“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作;他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”;如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”;如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。房晟陶强调说：“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”
同时，“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”是相互依存的，这两者还存在说起来像顺口溜一样的微妙辨证关系：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”;也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求;只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。
管理培训生是什么?培养：“1234”龙湖人制造法
在外界看来，龙湖好像是招了一群异类，他们对工作成果非常挑剔，用颠覆寻常的方法挑战最难处理的问题。正是找到这些勇于承担责任、注重工作方向与效率，对结果精益求精的一群人，使得龙湖尝到了重视人才及重视人力资源管理的甜头。然而，如何让这些人快速成长，并心甘情愿留在龙湖，龙湖也是花了不少心思。“1234”龙湖人制造法是对其用人之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。
管理培训生是什么?在全国同行业中，龙湖员工的薪酬水平一直处于高分位，这种为高素质人才提供高水平回报的薪酬理念，不仅来自于公司创始人的价值观，更重要的是来源于龙湖的高劳动生产率，即人均开发面积及人均创利水平。对大组织来说，劳动生产率绝不是凭加班就能获得的，它是综合管理水平的体现。在龙湖，员工的工作强度确实非常大，但员工的工作强度更多是单纯工作量与难度的问题，并没有诸如人事斗争或其他任何方面的“内耗”。 【主页君小璐告诉你】
龙湖地产的仕官生就是我们平时所说的管理培训生的变相名称，而且龙湖地产在房地产行业中也算是佼佼者，薪水更是据说在前几名，所以对于工科生来说是一个难得机会，另外这个仕官生项目并非只招收工科生，其他专业的也是有机会的哦
第二篇：龙湖地产企业文化及管理启示
浙江工业大学建筑工程学院 王瑞峰 2111206052
内容摘要：众所周知，在中国，龙湖地产是品牌房产的代名词之一。龙湖，这样一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司，之所以能迅速地在全国众多企业中迅速发展和壮大，它的企业文化以及企业管理之道起到了至关重要的作用。本文通过对企业文化组成以及其管理经营的角度对龙湖地产的成功进行分析，并进而得出一些启示，以供相关人士的借鉴与学习。
关键字：龙湖地产，企业文化，企业管理，启示
一、龙湖地产概述
龙湖创建于1994年，成长于重庆，正发展于全国，是一家追求卓越、专注于品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都和北京三个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工4000多人。2006年，龙湖集团实现销售收入近36亿元。龙湖在重庆、北京、成都已有成熟的运作，2007年开始相继进入上海、西安、天津等城市开拓业务。2011年销售额达382.7亿元。
经过十几年的潜心发展，龙湖形成了系统、高效的多业态综合开发能力、大规模快节奏规划建设能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种业态，每一种产品都拥有城市标杆性的代表作品。凭借出众的产品品质和一流的物业服务，龙湖赢得了市场和客户的广泛认可，新项目重复推荐率高达75%。龙湖拥有的投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力不仅保证了产品与服务的连贯性，也促进和加快和谐城市人居环境建设和城市综合体的功能提升。
从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。
凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立十几年来，稳健经营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。200
3、2005和2006，龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名。2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。因此，龙湖地产也与解放碑、火锅等重庆标志性事物等并列为重庆的十大名片。2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。 200
8、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。
香港置地亚太区首席代表郭建豪曾高度评价龙湖地产：“一个在中国房产界
中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”
二、龙湖地产企业文化
有人说，龙湖的飞速发展和它成功的背后，是因为有政府的支持;也有人认为，龙湖的发展只是赶上了房地产发展的好时机。但其实只要我们深入龙湖，去感受它的那种独特的文化氛围时，这些说法也就不攻自破了。龙湖的成长和成功最主要的是得益于它内部优秀的企业文化，由企业文化元素、公司原则、核心价观、公司理念所构成的龙湖企业文化体系是推动龙湖成长的原动力。
1、企业文化元素
作为龙湖企业文化最基本的单位，它也是龙湖企业文化的具体观点和行为表明。其中“对人的尊重”的“简单真诚的人际关系”是龙湖两大重要的企业文化元素。在“对人的尊重”中，龙湖提出了“善待你一生”的理念，强调真挚永恒的善待自己，善待同事，善待客户、善待同路人。这是龙湖在它成立两年之后(1997年)确定企业的发展之路时提出的服务理念，这也是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺。为了实现这一目标，作为陪伴客户一生的物业服务，在十年时间内，根据客户群体的变化，围绕客户需求，不断地探索研究，从而调整服务模式。从这里，我们可以深刻的体会出，企业在它的成长路上，目标定位是至关重要的，企业只有将自己的目标定位好了，才会有前进的方向和明确的导航。龙湖在这一点上做得非常到位，这也为它之后的迅速壮大奠定了良好的基础。
同时，在龙湖企业中，我们都能感受到一种非常良好的人际关系氛围。同事之间相互鼓励沟通，分享信息，诚实待人，内部实现了公仆领导。在这种氛围的熏陶下，培养了“共同努力，定能成功”的团队精神，也为打造这样一个优秀的团队，一个成功的企业营造了良好的企业精神氛围。
2、公司原则
公司原则是指导公司政策制定，经营管理和员工行为的准则。龙湖在确定了它企业的目标之后，紧接着就提出了十大公司原则，即团队原则、略高原则、客户至上、改进和创新、科学决策、简单直接、重塑原则、注重过程、平常心和激情并存、同路人原则。任何一个深入龙湖的人，都能深刻的感受到这些原则在龙湖的管理制度和员工行为中的体现。正是有这些原则的指导，才是的龙湖的管理不断完善，也培育出了一些出色的员工，员工甚至都以自己是“龙湖人”而感到骄傲。那么具体到底是什么使得龙湖的管理如此到位，员工如此忠实?而这些又对我们企业的发展有什么启示呢?
龙湖一直秉承着1+1>2的团队原则，强调员工质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争取超越顾客期望的标准，这就一直促进着龙湖员工不断进步，积极向上。而一个企业要发展，要壮大，优秀忠诚的员工将是必不可少的条件之一。同时，龙湖倡导直接沟通，在企业内部形成了一个非常直接开放的沟通氛围，这个企业的管理、工作的开展、员工关系的培养变得十分简易。由此可知，沟通对于一个企业而言尤为重要，甚至可能使一家原本优秀的企业由于缺
乏沟通变成一间了无生趣的冰窖，最终也只能走向消亡。
3、核心价值观
如果说企业文化是全方位地反映一个企业的经营模式，那么企业价值观作为企业文化的核心，则是从意识形态深层对企业的生存发展产生影响。龙湖也正是抓住了这一核心，为其发展增添了不少马力。龙湖也深刻地认识到，激情和智慧并存会有源源不断的进步、创新以及发展的动力。只有激情没有智慧，只是所谓的蛮干，缺乏创新;有智慧而缺乏激情，则没有前进的动力，企业会陷入一种枯燥倦怠的状态。同时，龙湖简单真诚的人际关系，对人的尊重以及对客户价值的承诺也使龙湖的核心价值观内容完善，形成一个整体。从人际关系、事业目标、发展动力来整体把握一个企业的核心价值观。
4、公司理念
公司理念被誉为公司生存和发展的灵魂和精神支柱，也是企业文化最本质、最深刻的反映。在龙湖的企业文化体系中，公司理念处于最顶层。很显然，龙湖在其成长路上已经形成了并非常重视龙湖理念。龙湖理念强调对内一定要形成优秀的企业文化，而对外则一定要树立良好的企业形象。龙湖内部企业文化围绕“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人四大公司理念。突出体现在对待客户要周到体贴，优质高效，营造并保持高品质的生活环境;秉承着“善待同路人”这样一种共赢的理念，让龙湖赢得了许多忠诚的客户和合作伙伴，促使了龙湖的飞速成长。
三、龙湖地产企业管理
有了优良的企业文化，龙湖的成功也离不开其有效合理的企业管理制度，主要体现在以下几个方面：
1)集团管控
精英总部：在地域化聚焦的策略下，公司经营的重心在各个地区公司，总部是个精干的、专家型的、飞行的组织，有约15人。集团总部办公室现设在北京。
总部定位：集团和地区公司的关系主要是“前和后”的关系，而不是“上和下”的关系。这样做，就是要让集团成为真正的神经中枢而不是组织的赘肉。
精细的集团管理机制：“随着长期的发展壮大，在一套优秀的管理机制下，龙湖具有一批专业的管理队伍。” 摩根士丹利常务董事Kenny Tse评价龙湖地产。
2)产品规划和设计
产品文化：正如新周刊所评价的，“龙湖十年带给重庆的不只是一系列楼盘，它还是这个城市不可替代的生活先锋和时尚导师。”龙湖的审美和理想，也代表着新重庆人未来主流居住的生活梦想。
产品定位：龙湖一直都专注于中高端市场，以倡导高品位生活作为产品的方向。
产品价值：龙湖提供给客户的产品，一直都坚持一个理念，就是“让渡价值”原则，也就是传递给消费者更高的价值。
产品特性：处处都体现着精细、人文、宜居、自然等独特的风格,其前后的继承和进化凸显其对产品研究的深入，这种产品的品质让同行的地产操盘手也不由得发出感叹：“这样的产品那还用营销。”
产品方向：生态居住将是龙湖后期开发的主力方向。
3)服务标准
“细节成就龙湖”
龙湖为购买一棵树而修一条路;
龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土;
龙湖保洁员跟在乱丢杂物的人后面一言不发，默默清扫;
社区内的公共设施永远一尘不染;
龙湖物管不让装防盗网，底楼也不让装，但业主绝难失窃;
龙湖就连夜晚小区的灯光亮度都有严格标准限制„„
1、客户接待：客户来了坐什么地方，中午客户饿了该为他们准备什么样的午餐，甚至连口味都要考虑到。
2、组织老人登山：为了确保老人的安全，在出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订极其细致的方案。方案内容包括路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等。
3、工作联络：为了保持任务能及时传达和执行，龙湖地产所有的职员都要24小时保持通信畅通。
4、营造优良生态环境
4)人力资源管理
龙湖的人才本地化：指本地区公司95%以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。成都龙湖的人才本地化程度很高，在现有150余名员工中，140多人都是从本地人才市场招聘而来;北京龙湖进行了更彻底的本地化。在现有170余名员工中，只有极个别人是从其他地区支援的。
人才全国化：首先，员工录用的标准在全国要是统一的;其次，员工的回报机制是全国统一的;最重要的是员工的发展机会和空间是全国化的。举个例子来说，如果有10个人在北京没有被录用，那么，到重庆，至少9个半也不会被录用。
仕官生招聘及发展计：配合公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划来吸引优秀的人才、充实管理团队。龙湖在全国范围内启动了仕官生招聘及发展计划，从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。
引入行业内顶尖的中高层职业经理人：龙湖地产的集团管理团队积聚了从全国乃至世界挖来的业界精英，包括曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌;曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶以及曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士。
5)成本控制
建筑成本：个性化的产品设计,细微关怀的理念不由得让业内人士产生成本过高的担忧,而龙湖每平米的建设成本却比北京要低500多元,扣除地区差异,依然是惊人的。
预先了解项目当地材料价格，有专人即时更新，制作材料清单并提供给设计
单位参考，尽量采用价廉物美的铺装材料。
在项目开发地拥有大量合作苗圃和自有苗圃，自己确定苗木供应的质量和数
量。
成本管理系统：龙湖意识到了对楼盘的开发应该作为一个项目来管理，并积极引入项目管理的思想和做法。在实际的实施过程中，企业结合自己的信息化历程，迫切的需要引进有关项目管理的管理软件并最终选择了思源的成本管理系统。思源的成本管理系统针对地产行业的特点，为企业开发出了以成本管理为主线的管理系统。
6)信息化建设
信息化建设，制定了IT规划，并决定将知识管理作为整个公司信息办公系统的核心。蓝凌在协助龙湖置业在完成基于知识管理的办公平台(LKS-kOA包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统)基础上，将房地产企业管理协作过程中的项目合同起草、会签和审批等关键业务环节的流程管理，以及在业务过程中的知识沉淀、交流和协作。蓝凌kOA系统将成为龙湖置业项目管理和协作，建立知识型企业的有力工具。龙湖目前已经完全实现无纸化办公，所有人包括总经理都在网上办公，业务决策审批已经全部电子化，纸面上的签字在龙湖已经非常少见(除法律规定的必须个人亲自签字的项目)。
四、总结与启示
静水流深的龙湖已成为了龙湖的企业形象，它的共赢思维、创新习惯、让度理念(以有限的投入换取客户无限的体验)、专业良心等不仅是业内人对龙湖的形象，现在甚至已经形成了龙湖在全国的一张名片。在市场经济条件下，良好的企业形象已成为企业一种不可缺少的无形财产和战略性资源，也是企业创造竞争优势的可靠保证。龙湖企业形象的成功塑造主要取决于龙湖的企业行为切实符合公众的需要和期望。因此，只有将企业行为的经济效益与社会效益有机结合起来，才能建立符合社会大众需要和期望的良好的企业形象。
美国历史学家戴维.兰迪斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育，从龙湖的成长之路我们可以看出，龙湖能够持续成长，尽管它的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持稳定不变的核心价值观是今后龙湖及中国其他企业的关键。
参考文献：
1、刘光明《企业文化》经济管理出版社 2010版
2、《龙湖地产企业文化手册》
3、《龙湖地产企业制度管理手册》
第三篇：中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点
第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求
1、调整组织架构(1)在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。(3)总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。(5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
2、执行统一成本科目(1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。(2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。
3、实施全过程目标成本管理：(1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。(2)对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。
4、管理办法与流程：(1)可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》(本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同)，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。(2)市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标(3)规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标(如钢筋、混凝土含量等)进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。(4)施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订(以先到者为准)、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。
5、成本动态监控监控方法：(1)对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。(2)总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2%或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会(建安成本超支由主管领导)批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10%，或分类单体工程的分项超支比例达到 6%，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。
6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部
一、万科一线公司成本管理部设置
二、目标成本的形成
三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书
四、责任成本管理
五、成本信息化
六、成本管理模式
第三部分：龙湖地产龙湖成本管理---“细节式”成本管理
一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用(财务、管理、营销费用)、合同管理、招投标管理等
二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门
三、成本管理的方法变革组织架构，明确岗位职责(1)组织架构的变革
变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理(2)成本管理中各部门的职责 (3)造价采购部的组织架构
(4)集团对各地区公司的成本管理模式：
成本管理中各个阶段的作业指导(1)土地投资论证阶段 (2)项目启动阶段 (3)方案设计阶段 (3)初步设计阶段 (4)工程实施阶段 (5)竣工阶段
附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分
1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。
2、内容构成
成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。
3、编制依据和范围
成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本(编入月报表第一列)，并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。
成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。
4、重点注意事项
首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。
其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。
第四篇：【南京】龙湖地产体验区景观设计营造与效果管理培训及考察
(3月22-24日)
【课程背景】龙湖如何在短短十年中，超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样，成为全国房地产行业的著名品牌?他们如何连续3次蝉联“全国住宅用户满意度第一”等众多顶级荣誉称号!
龙湖地产近几年已经成为全国最耀眼的房地产标杆企业，其在景观打造、体验式营销、体验式售场打造、产品设计、物业管理、文化建设等方面都有非常卓越的成就!
龙湖为何领跑，如何领跑?景观设计与售楼中心板房情景打造是龙湖的最核心的竞争力!
北京华略众达特邀龙湖集团的高管，通过龙湖地产实战经典案例的深入分析及经验总结，全面剖析龙湖的制胜市场的核心机密，与您共享龙湖地产景观设计与售楼中心样板房情景打造管理精髓。
【课程收益】
1、学习龙湖地产景观设计的具体思路与方法;
2、学习龙湖地产销售卖场的设计思路及样板房情景生活呈现方式;
3、学习龙湖地产销售卖场的设计思路及样板房情景生活呈现方式;
4、了解龙湖在景观设计管理与样板房设计管理工作中的宝贵经验;
【课程对象】
1、房地产企业董事长、CEO、总经理、设计总监、营销策划总监等中高层领导
2、房地产企业景观设计主管、装饰装修主管工程师、营销策划经理等相关业务部门负责人
【专家导师】刑老师，景观设计专家，先后任龙湖地产景观部主任设计师、设计主管、景观设计总监等职位，先后总负责了龙湖重庆公司6个知名项目的景观设计管理工作。
咨询电话：齐老师 010-5114632218810861546QQ：122509298
1北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼
【培训内容】
一、为什么学习龙湖地产的景观?
二、学习的四个层次：道、法、术、器
道：策略、理念、为景之道
法：制度、流程、指引、导则
术：设计及营建技巧、技术标准
器：工具(数据统计、模板、表格、案例库)
三、产品大于作品
1、产品标准化下的大规模复制：龙湖内部有成熟产品库(内部标杆项目。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制。景观模块化强，不同项目间借鉴;
产品库形成
景观实现
2、造价与效果之间的合理平衡：软硬景比例控制;视线管理、风格和造价间的取舍;自建苗圃基地。
3、敏感点研究
房地产开发中的“敏感点”是指这样一些设计、营销或施工的方案，它们的变化对客户价值、成本与收益、工程质量、物业管理、商业运营等产生显著影响。根据受敏感点影响的因素，可以将敏感点分为客户敏感点、物业管理敏感点、商业运营敏感点、成本敏感点、进度敏感点、工程质量敏感点等;
四、以营销为核心的景观理念
1、景观价值点挖掘
(1)亲地赠绿：一个公式的思考
五层植物绿化 花镜
(2)由溪流引发的思考
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2、体验式营销的景观配合
(1)震撼惊艳的风景
样板间入口：客厅、餐厅、厨房、地下室、主卧室、卫生间、露台、书房、衣帽间
(2)情境大于景观：情，情调，使体验区景观富用感情。使客户体验时能体现浪漫性感的景观效果，达到震撼的目的!境，意境，身临其境，景观切题，心境，放松自然，心静如水。
3、体验区分类及景观特征;
4、体验区选址规划
(1)体验区规划管控要点
(2)体验区规模
(3)体验区资源组合
5、体验动线与体验点
(1)景观体验点的选择
(2)体验动线考虑要点
(3)典型体验点
五 景观工程全过程管理关键点控制
1、地产景观管理者——身份决定行为，行为决定习惯
(1)地产景观管理三层概念
(2)地产景观管理者的定位与作用
(3)地产景观管理资源
2、同路人选择
3、过程——辛苦而心细的工作
六、精细化施工过程管理
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1、施工技术交底
2、施工管理交底
3、工程管理检查标准与界面
4、现场点评与关键点控制
七、总结——温故知新，三省吾身
1、景观工程后评估
2、项目后评估和知识沉淀
3、景观项目总结模板
八、效果——产品品质的最终要求
1、苗木资源
2、软景施工工艺标准
3、硬景施工标准
4、知识沉淀
九、成本——敏感而必须正确面对的问题
1、成本策略：避免恶性循环，先减法后加法：设计控制减法，施工控制加法。
2、控制软硬景观比例 原则：在有限硬景总成本下，减少面积，做出精致感
3、设计阶段成本控制
4、结合案例解析
【课程说明】
[组织机构]：中房商学院 中房博越
[时间地点]：2014年3月22-24日 南京(详见报到通知)
[培训费用]：3800元/人(含培训费、资料费、考察费)食宿代订，费用自理。
咨询电话：齐老师 010-5114632218810861546QQ：122509298
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中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。
咨询电话：齐老师 010-5114632218810861546QQ：1225092981
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第五篇：龙湖地产景观设计与景观工程全过程施工管理——中房商学院
【青岛】《龙湖地产景观设计与景观工程全过程施工管理及效果管控》(4月18-19日)
【课程背景】
为何要学习龙湖?
龙湖景观：它的细腻、韵律、空间感、优美性;国内房地产第一
标杆地产龙湖优秀景观一直是众多房企学习的榜样，以打造优秀景观来适应市场需求，吸引客户购买，让景观成为亮点和卖点，也成为行业观摩对象。作为成长型地产景观，该如何学习榜样?如何营造景观的亮点和卖点?什么样的景观效果才能产生最大溢价?在缺乏专业团队、缺乏管理经验、缺乏分供方资源的情况下，如何确保项目景观的成功率?体验区景观设计原则、要素及设计关键点?如何打造体验区景观?如何建设苗圃，使之成为优秀景观效果的保证?软景种植设计要点及工程要点?景观如何与各部门、各专业的配合和支持?体验区案例分析。
邀请业内龙湖景观总监通过理论引导、实战经验总结、案例分享结合龙湖经典景观项目讲解分析，根据景观设计、苗圃、工程三大模块，为参会学员全面系统阐述景观打造流程，分享景观客户市场定位、设计管控、成本控制、苗圃建设、施工管理以及分供方选择配合等
全过程技术管理经验!同时，通过翔实的景观案例，介绍一般地产企业是如何在缺乏专业管理团队，缺乏管理经验的情况下的地产景观操作方法和经验总结，来与大家一起分享如何打造优秀景观。
【课程收益】
学习龙湖地产体验区景观营造理念，讲述“何为体验?体验何物?”，帮助学员梳理关于体验式营销的困惑;掌握体验区景观特征、设计策略、选址规划、成本控制等关键节点的方法及策略;通过案例解析及大量实景图片，分享龙湖地产景观施工管理及效果管控的经验教训。
【学员对象】
1、房地产企业董事长、CEO、总经理、设计总监、项目总经理、营销策划总监等中高层领导
2、房地产企业景观设计主管、装饰装修主管工程师、营销策划经理等相关业务部门负责人
【金牌导师】
刑老师 ：
景观规划硕士，重庆市一级景观设计师，从事景观设计12年。先后任龙湖地产景观部主任设计师、设计主管、景观设计总监等职位，任龙湖地产景观部负责人期间，主管龙湖重庆公司6大项目的景观设计管理工作。参加编写了《园林工程制图》、《园林景观规划与设计》、《园林工程》等多部教材，主创几十项地产景观项目，其中包括龙湖地产、中海地产、万科地产、鲁能地产等知名地产商的多个项目;曾先后任职于西南大学园林景观规划设计研究所、重庆龙湖地产、澳洲HA等公司。
【课程大纲】
第一部分：体验区景观选址规划与设计
一、体验区景观的分类及特征
二、体验区景观设计策略
1、产品大于作品--让客户享受产
(1)产品标准化下的大规模复制
(2)造价与效果之间的合理平衡
(3)针对敏感点的不同态度
2、情境大于景观--让客户看到未来
(1)情境的理解
(2)未来生活情境
三、体验区选址规划
1、体验区规划管控要点
2、体验区规模
3、体验区资源组合
(1)后发先用
(2)邻为我用
(3)凿壁偷光，近用远借
四、体验区景观体验动线设置与体验点处理方法
1、景观体验点的选择
(1)景观价值点
(2)典型景观类型
(3)生活动线节点生活场景
(4)典型产品类型的周边环境
(5)“激励”敏感点
2、体验动线考虑要点
(1)管控客户行为
(2)体验丰富
(3)长度适中
(4)心情调控
(5)管理视线
3、典型体验点
(1)体验区入口
(2)特色体验点
(3)车行道与街道景观
(4)样板花园
(5)案例--私家花园
4、综合案例分析--花盛香醍
五、体验区景观成本控制
1、体验区成本构成
(1)体验区景观成本包括景观建造成本和景观运营成本，景观建造成本中又可分为消耗成本和可回收成本
(2)景观成本范围
(3)景观成本费项明细
2、体验区成本分解
(1)成本策略
(2)控制软硬景观比例
六、体验区景观工程全过程管理关键点控制
1、设计(怎么做)--法(重点)
2、景观工程施工注意点
第二部分：龙湖地产景观施工管理与景观效果管控
一、为什么学习龙湖景观?--给我们个学习的理由
二、产品大于作品--策略是方向
1、产品标准化下的大规模复制
2、造价与效果之间的合理平衡
3、针对敏感点的不同态度
三、地产景观管理者--身份决定行为，行为决定习惯
1、地产景观管理三层概念
2、地产景观管理者的定位与作用
3、地产景观管理资源
四、平台有多高看的有多远--公司战略架构是保障
1、景观战略定位与组织架构中的影响力
(1)在集团设置体验中心与景观中心，进行集团至上而下的管控和技术支持
(2)在启动会上由PMO集团决策景内容和体验区
(3)设置主管景观设计、施工管理的高层管理者
(4)景观工程与土建结构施工管理分开
(5)施工后期由景观施工单位总承包，所有现场工程操作，均需要景观施工单位同意方可进行
2、房地产工程管理架构
(1)组织和制度
(2)龙湖地产工程管理架构的特点
(3)龙湖地产工程部的输入与输出
(4)三层团队的有效组合才能保障实现最终的效果
五、时间--计划与责任
1、计划编制的思路(大事化小、多点控制)
2、项目月度计划
3、案例--体验区进度计划表
六、同路人--永远需要的朋友
1、三种主要合作模式比较
2、对同路人的管理
七、景观成本控制--敏感而必须正确面对的问题
1、景观成本构成
2、成本策略
3、设计成本控制
4、成本控制技巧
5、预结算管理原则--北京公司实施细则
八、过程--辛苦而心细的工作
1、施工技术交底
2、施工管理交底
3、工程管理检查标准与界面
4、现场点评与关键点控制
九、景观工程总结--温故知新，三省我身
1、景观工程后评估
2、项目后评估和知识沉淀
十、效果--产品品质的最终要求
1、苗木资源
2、软景施工工艺标准
3、硬景施工标准
4、知识沉淀
5、植物效果
【费用说明】
【主办单位】中房商学院
【时间地点】2015年4月18-19日 青岛(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)
【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。 预报名此课程请到中房商学院官网