方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《集团管控项目方案》，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：集团管控项目方案
集团管控体系方案
集团管控下的公司运行方案及相关工作建议
为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。
一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。
二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况;布置集团公司下月重点工作。
三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况;工作中存在的问题和不足;下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。
四、年度工作大会：召开集团公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一年度的工作成绩;具体部署集团公司下一年度工作;⑵奖励和表彰先进典型。
五、相关建议
1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行
紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取(运营)操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。
2、组织体系(架构)再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责;产销协调也应该明确一个分管领导负责等。
3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。
由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算;集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。
4、召开业绩与预算偏差分析会
由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司年度预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：
⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况;对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持;
⑵集团总裁提出具体工作要求。
5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：
⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上年度工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一年度工作目标和具体工作计划。
⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。
⑶集团公司总裁提出期望和要求。
6、发挥党群工团作用
(1)加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。(2)加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。(3)抓好党风廉政建设工作
增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。(4)加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想;关心员工生活，解决员工后顾之忧等。(5)加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作;文体活动;社会公益活动;行风建设工作等。(6)发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作;职工代表大会;送温暖工程等。
7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。
党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系;收集、分析和利用预警信息;建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。
第二篇：关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案
一、确定并建立集团的管控体系
建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：
第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统
一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。第六实现人力资源管控，开展集中管控和集中管理。当然更重要的是建章立制，这样集团实行集中管理的时候，加上完整规范的各项制度相配套执行，就能保证集团高效的进行管理。除了对集团财务这个领域严加管控以外，人力资源的管控也是集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，对集团现有的人进行有效的配臵，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。
1、具体实施措施
通过集团内部建立的一整套高效运营管控体系，加强内控和对风险的管理，对集团各职能部门，子分公司做到有效地监控管理，从整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团年度发展目标，经营计划逐步分解到各子分公司实施，建立有效的绩效(评估)考核体系来监督职能部门和目标责任人，并保证执行到位。集团到年末即可实现内部控制的评级，以及对各子分公司的年度经营情况、指标、业绩做出考核，由各子、分公司提交年度报告上报给集团经营管理层或董事会，从而降低降低风险。
尤其是集团产业群体涉及到产、供、销、人、财、物等各生产经营活动方面，更要将原料保障供应、生产加工、物流、资金流、信息流集成为统一的高效的管理平台。实现企业年度经营计划以市场驱动的、计划与生产协调的控制管理体系，缩短产品加工周期、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，为公司的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。通过各子分公司建立起有效、顺畅的沟通平台，将各职能部门、子分公司的信息上报到集团，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在经营决策过程中做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强企业的竞争能力。
2、具体计划和目标 时间：xxxxxxxx 具体计划：
1、专职会议讨论通过集团管理架构设臵并明晰化，各职能管理部门(横向和纵向联系)及领导班子的责权利，导入目标管理，各目标责任人的岗位职责，做到定岗定责。
2、集团的管控体系建设，出台具体管理办法和一系列规章制度(出台规章制度汇编试行草案)，开始打造完善的、规范的、高效的运营流程。
3、目的：使集团管理层全面熟悉企业业务和运营流程，保证集团高效、集中、统一管理。
二、集团战略规划的制定与执行
虽然公司已完成转型后的一些产业群体的项目定位，但更应该被看做是集团的二次创业，是一次新征程的开始和起点。但从目前集团的战略定位、发展目标与经营、管理来看，近期发展规划和目标很是模糊，更别提集团中长期发展规划了。公司现有人员要么说不知道，要么能说个大概，公司很多人对集团今后的发展和方向都不清楚，也就无法描述集团的长远的发展愿景了。集团要想保持长远的核心竞争力，一定要在战略实施和执行力两个方面都做到位，在竞争中真正拉开距离，使得公司在今后的发展中起到更持久的作用。
我们都知道集团虽确定全面进入农业、生物领域的决心和信心，也确定了主体产业和相关群体的项目定位，但在企业要求高起点，高标准，发展速度要快，发展质量要高，发展规模要大，企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。
1、 具体目标和计划： 时间：xxxxxxxxxx 具体计划：
完成集团短、中、长期战略规划，包括发展目标，经营、理念及愿景。我的建议是将之做成一本完整的图册，内容包括企业发展历程(简介)，组织架构，董事长致辞，企业获得的荣誉和光环，集团覆盖的产业群体和规模以及子、分公司开展的业务和经营情况介绍，未来企业发展目标及愿景等。前期先完成500或1000册，以便对外宣传和开展业务所需。一旦集团完成产业群体(包括农业和生物产业)的布局及加工园区的建设后，在配上加工园区及办公设施等相关图片，那个时候就会成为一本完整的集团宣传图册。
目的：展示集团的企业文化、理念、愿景、风貌和概况，配合集团外部公共关系的开展、宣传和业务所需，在一定程度上提升集团的社会知名度和美誉度。同时也作为集团开展文化宣传和新员工入职，认识了解集团的培训资料之一，通过灌输和强化培训双重作用，进一步增强员工对企业的凝聚力和归属感
三、集团制度建设及员工行为规范
公司到现在新制订的规章制度汇编和绩效考核实施办法还没正式出台。无法明确我们工作的最基本要求，以及工作流程，更无法为个人的素质建设和提高作出指导，真正体现个人与公司共同发展的思想。无法做到有章可循，所以必须尽快建立健全完善的规章制度，真正做到有章可循，有据可依。
集团作为一个新转型企业，并没有多么强的核心竞争力，其底蕴靠的是什么?靠的就是董事长您在多年的经营中积累的社会资源，逐步形成的制度及建立在企业战略发展基础之上而形成的文化。但直到现在却还缺少可执行的制度或者不知道按什么样的流程操作的奇怪现象。针对公司的管理来说，要出台的制度不可谓不多，应该有员工应知应会的，也有经营管理类的。有些是对原有制度的修订或改进，有些则是针对工作中出现或可能出现的问题来制订的。出台制度，建立管理就是我们工作最基本的要求;有的是为了防微杜渐、规范员工行为的规范。其实更对员工有益，不因一时的过错违规，甚至无知而违法。有的是对经营和管理中发生的种种问题，进一步作出的修订，其目的是为了合理利用现有资源，不断完善管理，用最少钱的更好地办事。有的是为了充分调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的双赢。而集团即将建立出台的《规章制度汇编》则是如何更有效地推进企业文化建设，将企业和企业领导人文化深入贯彻到员工和客户心中的持续工作，全面塑造企业形象和品牌。
集团的定位和目的是做强做大，但随着规模日渐壮大，伴随着企业的各种相应问题也会产生。大家都明白，除了国有垄断性的特大性企业外，如今的市场很少有永远高速发展的行业，任何行业在经历高速发展和成长的初期后都将有一个平稳发展甚至瓶颈期。象IBM这些500强的百年企业都曾经历这些反复的瓶颈和转折期，通过自我调整而蜕变新生，从而得到更持久的发展。集团目前正经历这个痛苦的转型期，旧有的经营和管理模式需要与时俱进甚至打破，诚所谓艰难与机遇并存，改之恰是时候。想来董事长也是看到了这一点，明确2011年就是公司规范建设的一年，通过大量的制度建设，规范管理、完善工作流程，为长远发展蓄力。这才是公司大力开展制度建设的目的所在。
不过在与同事交流和制度征求意见时，会听到这样的话:公司管理和制度不应太严格，否则会缺乏人性化管理。难道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理?
俗话说：没有规矩，不成方圆。当公司规模还很小的时候，没有太多规矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同样发展的很好，而且公司内气氛和谐，具有高度的凝聚力。因为 “船小好掉头”，规矩少，改起来、执行起来容易，每个人的工作也有目共睹。这是基于一种感性上的认识，但我观点不同的是我是理性的，区别就在于前者用理性的眼光看问题，而后者用感性来认识问题。当公司规模达到一定程度后，只以“情”管理的人治已远远跟不上企业的发展要求，必须以“法”依法进行管理，来规范公司的经营管理和员工的行为，增强员工的法律意识，促进员工养成良好的职业道德、操守和习惯，使广大员工都具有开拓精神、奉献精神，为公司的可持续快速发展而努力工作，所以作为公司的制度建设就更应该具有前瞻性和长期性。所以我认为从现在就开始导入规范性的管理和培训，并逐步加强，不应该走一步算一步，到时再根据企业情况进行管理和培训。
当然，因集团正处于转型变革时期，实际情况不一，可能有些制度不尽合理，会让人产生要求过严、约束太厉的错觉，这些是可以改进的，却并非丧失了人性化管理。同时，制度化管理和人性化管理是高度和有机的结合与统一，并非割裂开来。一个谋求长远发展的企业，时刻会将员工当作企业最大的财富，鼓励员工成为企业的主人翁，实现员工和企业的共同发展，其制度会反映这点。集团经营理念首先就应该强调“以人为本”依法治企。
一个成功的企业，制度是在漫长的发展过程中不断发现问题，逐步拟订、修订和完善并建立起来，从而形成自己独特的企业文化，这个过程绝不是一蹴而就的，也没有止境。集团转型时间不长，离转型到成功还有很长的路要走。制度建设还只是启航。该怎样建立起有特色的制度并最终形成集团的企业文化，如何逐步渐进地推进制度建设，我想可从以下几方面进行：
时间：xxxxxxxx 具体计划：出台集团的规章制度汇编(试行草案)并开展培训，通过以下几点推进集团管理办法及运营流程，规章制度的学习和培训，通过学习和培训：
一是提高全体员工的认识，真正统一思想、形成共识。制度绝不是今天制订了，就永远行之有效，更不能束之高阁。也不是任何一个职能部门按公司的实际情况和发展需要而埋头苦干，闭门造车可行的，需要所有人积极参与，进言献策，共同建设方可完成。
二是坚持组织开展合理有效地制度培训。制订的公司规章制度不是仅仅半天或一天的培训就能让人清楚明了，绝无可能。因此，要有持久战的思想，在不影响正常工作的基础上，选择合理的时机，坚持长期培训。培训要制订合理的计划，分清保密与非保密范畴，分清培训对象，培训要有心得，绝不可流于形式。
三是重点推行制度的执行与检查。制度重在执行，不然只是一纸空文，个别管理者擅自更改规章制度，制订自己规矩的事还会重演。这是每个部门必须做的事情，也是行政部门的工作重点，要定期或不定期地召集各相关部门，组成联合的制度检查小组，对相关制度执行情况进行抽查评点，发现问题，及时纠正。违规的，严肃惩处，绝不姑息，保证制度的严肃性。
四是建立完善通畅的制度反馈和建议渠道。制度的建设是靠所有人在实践中不断发现问题，积极解决问题而修订完善的。这就需要我们的实践者——各级管理者和全体员工在实践中及时发现制度的执行偏差，及时向主管者和制度的起草部门反馈意见，使之及时修正，与时俱进，更符合企业发展的需要。
一套好的制度是企业文化的核心组成部分，一套好的制度是规范企业管理的守护神，一套好的制度是提高企业效益的倍增器。制度建设工作任重而道远，这需要集团全体员工高度重视并持之以恒的经营，使之日臻完善，促进企业走上健康、持久、快速发展之路。
四、生产、营销、财务部门管控体系建设
通过与财务、营销、生产负责人的交流和沟通，发现各部门负责人目前虽有一些工作思路，但都远还没达到具体实施的地步，可以说考虑的还不是太全面，无法将跨部门之间的管理、运营流程和相互协作完全体现出来。比如说，生产负责人仅只单方面考虑生产范围内的问题，但生产涉及到的很多问题跟财务是紧密联系在一起的，如原料供应、生产原材料、辅料、配件等物资的采购计划，进出库及单据审批，交接等诸多问题。生产出来后产品库存和出入库管理，物流体系建设等又跟财务和营销联系在一起。到目前为止，我还没见到几个部门联合在一起开始讨论并出台从原料收购、原料及物资、配件进、出入库管理;产品仓储、物流、收发货管理流程、资金使用计划上报审批流程及管理等运营流程。所以，应尽快将各部门负责人召集在一起开会，确定各部门的职责及管理流程，其中包括：原料采购，单据填写、收购资金支付(关于收购原料时现金支付的问题会在开会过程中详细说明，原料收购会出台相关管理办法，其目的是保证资金的安全性和人为因素操作)、进出库及库存管理等等，再将各部门的管理流程汇编连贯起来形成统一规范的管理，其最终目的就是保证实现规范的、高效的管理。
五、营销部管理及相关工作严重滞后 通过与营销负责人的沟通和交流，发现营销管理工作严重滞后，到目前仅仅提交了一份最简单的营销方案，且没有什么实质性的实施计划和工作开展计划，当然这跟公司在某些方面的工作有关联性。我认为，应该结合公司和营销部的实际情况，让营销工作尽快动起来，具体内容涉及到与营销策划合作单位的细节沟通和交流，这个过程不是通过一两次的接洽就能够达成合作的，必须在这个过程中对多家意向合作方提供的策划方案里面包含的，具体服务内容不断进行优化、比较，对各方提供的策划方案里关于产品包装、诉求点等进行深度研究并提出建设性意见，经过双方多次沟通交流才能完成最终的合作选定单位，在这个过程中
营销负责人对于公司今后的营销策略、渠道建设和管理会有更深的认识，对于营销工作也有更好的把控。
问题总结及建议：根据上述相关问题，我认为公司应尽快确定项目推进过程中的一些基本工作，且有各项工作进展情况的时间计划表。通过开会将各目标责任人的工作具体化，做到明确分工，当然既有分工，也有相互协作。在工作开展过程中做到有计划性，条理性和目的性，遇到需要公司解决的问题需尽快提出来，有专人负责协调解决。
第三篇：软件工程项目质量管控方案
1 项目质量管控
1.1目的
本计划的目的在于对所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目预定需求，能够满足本项目总体组制定的且经领导小组评审批准的该软件系统需求规格说明书中规定的各项具体需求。
软件开发项目组在开发软件系统所属的各个子系统(其中包括为本项目研发或选用的各种支持软件、组件)时，都应该执行本计划中的有关规定，但可根据各自的情况对本计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目组相关负责人批准。 1.2管理 1.2.1机构
在本软件系统整个开发期间，必须成立软件质量管理小组负责质量保证工作。 软件质量保证组和项目负责人及各领导组必须检查和督促本计划的实施。系统的软件质量保证人员有权直接向各领导组报告该项目的软件质量状况。系统的软件质量保证人员应该根据对项目的具体要求，制订必要的规程和规定，以确保完全遵守本计划的所有要求。 1.2.2任务
软件质量保证工作涉及软件生存周期各阶段的活动，应该贯彻到日常的软件开发活动中，而且应该特别注意软件质量的早期评审工作。因此，对于所负责系统，要按照本计划的各项规定进行各项评审工作。软件质量保证小组要参加所有的评审与检查活动。评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量。在软件开发过程中，要进行如下几类评审与检查工作：
a. 阶段评审：在软件开发过程中，要定期地或阶段性地对某一开发阶段或某几个开发阶段的阶段产品进行评审。在软件及其所属各子系统的开发过程中，应该进行以下三次评审：第一次评审软件需求、概要设计、验证与确认方法;第二次评审详细设计、功能测试与演示，并对第一次评审结果复核;第三次是功能检查、物理检查和综合检查。
阶段评审工作要组织专门的评审小组，原则上由项目总体小组成员或特邀专家担任评审组长，评审小组成员应该包括项目所有成员、质量保证人员、和上级主管部门的代表，其他参加人员视评审内容而定。
每一次评审工作都应填写评审总结报告(RSR)、评审问题记录(RPL)、评审成员签字表(RMT)与软件问题报告单(SPR)等四张表格。
b. 日常检查：在软件的工程化开发过程中，各子系统应该填写项目进展报表，即软件进展报表表头、软件阶段进度表、软件阶段产品完成情况表、软件开发费用表等四张表格。项目组杨大亮或其他领导通过项目进展季报表发现有关软件质量的问题。
c. 软件验收：必须组织专门的验收小组对软件系统及其所属各个子系统进行验收。验收工作应该满足各业务部门、领导部门及相关使用部门的需求，质量管理小组验收内容应包括文档验收、程序验收、演示、验收测试与测试结果等几项工作。而公司领导层、业务部门验收软件的功能演示成果及使用手册等。 1.2.3职责
在项目的软件质量保证小组中，其各方面人员的职责如下： a. 组长全面负责有关软件质量保证的各项工作;
b. 全组负责有关阶段评审、项目进展报表检查以及软件验收准备等三方面工作中的质量保证工作;
c. 项目的专职配臵管理人员负责有关软件配臵变动、软件媒体、文件控制以及对软件提供商的控制(在系统使用相关正版软件厂商提供的产品时生效)等三方面的质量保证活动;
d.全组负责测试复查和文档的规范化检查工作;
e. 用户体验师反映用户的质量要求，并协助检查各类人员对软件质量保证计划的执行情况; f. 项目的专职质量保证人员协助组长开展各项软件质量保证活动，负责审查所采用的质量保证工具、技术和方法，并负责汇总、维护和保存有关软件质量保证活动的各项记录。 1.3文档 1.3.1基本文档
为了确保软件的实现满足认可的需求规格说明书中规定的各项需求，软件开发项目组至少应该编写以下八个方面内容的文档： a. 软件需求规格说明书(SRS);
b. 软件设计说明书(SDD)，对一些规模较大或复杂性较高的项目，应该把本文 档分成概要设计说明书(PDD)与详细设计说明书(DDD)两个文档; c. 软件测试计划(STP); d. 软件测试报告(STR); e. 用户手册(SUM); f. 源程序清单(SCL); g. 项目实施计划(PIP); h. 项目开发总结(PDS)。 1.3.2其他文档
除了基本文档之外，对于尚在开发中的软件，还应该包括以下四个方面的文档：
a. 软件质量保证计划(SQAP); b. 软件配臵管理计划(SCMP); c. 项目进展报表(PPR); d. 阶段评审报表(PRR)。
注：前面两个文档由项目组制订，属于管理文档，项目组应充分考虑执行计划中规定的条款。后面两类文档属于工作文档，就是本计划的2.2中提到的四张阶段评审表与四张项目进展季报表，项目组按照规定要求认真填写有关内容。 1.3.3文档质量的度量准则
文档是软件的重要组成部分，是软件生存周期各个不同阶段的产品描述。验证和确认就是要检查各阶段文档的合适性。评审文档质量的度量准则有以下六条： a. 完备性：所有承担软件开发任务的项目，都必须按照GB 8567(是国家标准局的指南文档，名称叫《计算机软件产品开发文件编制指南
》)的规定编制相应的文档，以保证在开发阶段结束时其文档是齐全的。 b. 正确性：在软件开发各个阶段所编写的文档的内容，必须真实地反映该阶段的工作且与该阶段的需求相一致。
c. 简明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档的语言表达应该清晰、准确简练，适合各种文档的特定读者。
d. 可追踪性： 在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的可追踪性。文档的可追踪性包括纵向可追踪性与横向可追踪性两个方面。前者是指在不同文档的相关内容之间相互检索的难易程度;后者是指确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围的难易程度。
e. 自说明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有较好的自说明性。文档的自说明性是指在软件开发各个阶段中的不同文档能独立表达该软件其相应阶段的阶段产品的能力。
f. 规范性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的规范性。文档的规范性是指文档的封面、大纲、术语的含义以及图示符号等符合有关规范的规定。 1.4评审和检查
对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照GB 8566(计算机软件开发规范)的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言，至少要进行软件需求评审、概要设计评审、详细设计评审、软件验证和确认评审、功能检查、物理检查、综合检查以及管理评审等八个方面的评审和检查工作。在软件及其所属各个子系统的开发过程中，把前七种评审分成三次进行。在每次评审之后，要对评审结果作出明确的管理决策。下面给出每次评审应该进行的工作。 1.4.1第一次评审
第一次评审会对软件需求、概要设计以及验证与确认方法进行评审。 a. 软件需求评审(SRR)应确保在软件需求规格说明书中规定的各项需求的合理性。
b. 概要设计评审(PDR)应评价软件设计说明书中的软件概要设计的技术合适性。 c. 软件验证和确认评审(SV&VR)应评价软件验证和确认计划中确定的验证和确认方法的合适性与完整性。 1.4.2第二次评审
第二次评审会要对详细设计、功能测试与演示进行评审，并对第一次评审结果进行复核。如果在软件开发过程中发现需要修改第一次评审结果，则应按照《软件配臵管理计划》的规定处理。
a. 详细设计评审(DDR)应确定软件设计说明书中的详细设计在满足软件需求规格说明书中的需求方面的可接受性。
b. 编程格式评审应确保所有编码采用规定的工作语言，能在规定的运行环境中运行，并且符合GB 8566中提倡的编程风格。在满足这些要求之后，方可进行测试工作。
c. 测试工作评审应对所有的程序单元进行静态分析，检查其程序结构(即模块和函数的调用关系和调用序列)和变量使用是否正确。在通过静态分析后，再进行结构测试和功能测试。在结构测试中，所有程序单元结构测试的语句覆盖率Co必须等于100%，分支覆盖率C1必须大于或等于85%。要给出每个单元的输入和输出变量的变化范围。各个子系统只进行功能测试，不单独进行结构测试，因而要登录程序单元之间接口的变量值，力图使满足单元测试的C1和Co准则的那此测试用例在子系统功能测试时得到再现。测试工作评审要检查所进行的测试工作是否满足这些要求。特别在评审功能测试工作时，不仅要运行变量的等价值，而且要运行变量的(合法的和非法的)边界值;不仅要运行开发组给出的测试用例，而且要允许运行其他相关人员、评审人员选定的采样用例。 1.4.3第三次评审
第三次评审会要进行功能检查、物理检查和综合检查。这些评审会应在集成测试阶段结束后进行。
a. 功能检查(FA)应验证所开发的软件已经满足在软件需求规格说明书中规定的所有需求。
b. 物理检查(PA)应对软件进行物理检查，以验证程序和文档已经一致、并已做好了交付的准备。
c. 综合检查(CA)应验证代码和设计文档的一致性、接口规格说明之间的一致性(硬件和软件)、设计实现和功能需求的一致性、功能需求和测试描述的一致性。 1.5软件配臵管理
对工程化软件系统的各项配臵进行及时、合理的管理，是确保软件质量的重要手段，也是确保该软件具有强大生命力的重要措施。有关工程化软件的配臵管理工作，可按软件项目组编写的《软件配臵管理计划》。在软件配臵管理工作中，要特别注意规定对软件问题报告、追踪和解决的步骤，并指出实现报告、追踪和解决软件问题的机构及其职责。 1.6工具、技术和方法
在项目所属的各个子系统(其中包括有关的支持软件)的研制与开发过程中，都应该在各自的软件质量保证活动中合理地使用软件质量活动的支持工具、技术和方法。这些工具主要有下列三种：
a.软件测试工具。它支持用java语言编写的模块的静态分析、结构测试与功能测试。主要功能为：协助测试人员判断程序结构与变量使用情况是否有错;给测试人员提供模块语句覆盖率Co和分支覆盖率C1的值，并显示未覆盖语句和未覆盖分支的号码及其分支谓词，给出不同测试用例有效性的表格;同时提出功能测试的有效情况，并协助组织最终交付给用户的有效测试用例的集合。 b. 软件配臵管理工具。它支持用户对源代码清单的更新管理以及对重新编译与连接的代码的自动组织;支持用户在不同文档相关内容之间进行相互检索并确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围;同时还应支持软件配臵管理小组对软件配臵更改进行科学的管理。 c. 文档辅助生成工具与图形编辑工具。它主要协助用户绘制描述程序流程与结构的DFD图与SC图、绘制描述软件功能(输入、输出关系)的曲线以及绘制描述控制系统特性的一些其他图形，同时还可生成若干与软件文档编制大纲相适应的文档模块板。用户利用这个工具的正文与图形编辑功能以及上述辅助功能，可以比较方便地产生清晰悦目的文档，也有利于对文档进行更改，还有助于提高文档的编制质量。 1.7媒体控制
为了保护计算机程序的物理媒体，以免非法存取、意外损坏或自然老化，工程化软件系统的各个子系统(包括支持软件)都必须设立软件配臵管理人员，并按照软件项目小组制订的、且经领导层批准的《软件配臵管理计划》妥善管理和存放各个子系统及其专用支持软件的媒体。 1.8记录收集、维护和保存
在项目及其所属的各个子系统的研制与开发期间，要进行各种软件质量保证活动，准确记录、及时分析并妥善保存有关这些活动的记录，是确保软件质量的重要条件。在软件质量保证小组中，应有专人负责收集、汇总与保存有关软件质量保证活动的记录。
第四篇：关于加强项目管理关键人员全过程管控的实施方案
1 编制说明
1.1 编制目的
为深入贯彻《国家电网公司关于加强项目管理关键人员全过程管控的指导意见》，明确项目管理关键人员全过程管控的实施要求及监督措施，确保各项政策有效落地，发挥应有的作用，解决一线关键人员配置不足、能力不足、责任心不足、履职不到位等问题，特制订本实施方案。
1.2 适用范围
本方案适用于上海送变电工程有限公司承包的潍坊～临沂～枣庄～菏泽～石家庄1000千伏特高压交流输变电工程线路工程(包5)施工作业。
2 职责分工
2.1 公司职责
2.1.1 负责施工项目部管理关键人员的培养、持证上岗;
2.1.2 负责所承接项目在建设管理全过程中严格履行施工关键人员全过程管控; 2.1.3 负责施工项目部及班组关键人员的约束激励与量化评价考核的方案制定及落实;负责项目管理关键人员信息数据应用工作以及开展相关功能及其完善需求提出修改意见和建议。
2.2 项目部职责
2.2.1 负责按标准配置现场管理人员和作业人员，监督作业层班组骨干配置及到岗到位，确保关键人员具备能力、履职到位;
2.2.2 负责日常施工过程中汇总、整理、上报人员动态信息。
2.3 关键人员职责
施工项目部关键人员包括项目经理、项目总工(技术员)、安全员、质检员以及施工项目部下属的作业层班组骨干(班长兼指挥、安全员、技术兼质检员)。 2.3.1 项目经理(及副经理)
2.3.1.1 主持施工项目部工作，在授权范围内代表施工单位全面履行施工承包合同;对施工生产和组织调度实施全过程管理;确保工程施工顺利进行。
2.3.1.2 组织建立相关施工责任制和各专业管理体系，组织落实各项管理组织和资源配备，并监督有效运行。
2.3.1.3 组织编制项目管理实施规划(施工组织设计)，并负责监督落实。 2.3.1.4 组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划，实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等总体情况。
2.3.1.5 对施工过程中的安全、质量、进度、技术、造价等管理要求执行情况进行检查、分析及组织纠偏。
2.3.1.6 负责组织处理工程实施和检查中出现的重大问题，制订预防措施。特殊困难及时提请有关方协调解决。
2.3.1.7 负责组织落实安全文明施工、职业健康和环境保护有关要求;负责组织对重要工序、危险作业和特殊作业项目开工前的安全文明施工条件进行检查并签证确认;负责组织对分包商进场条件进行检查，对分包队伍实行全过程安全管理。 2.3.1.8 负责组织工程班组级自检、项目部级复检和质量评定工作，配合公司级专检、监理初检、中间验收、竣工预验收、启动验收和启动试运行工作，并及时组织对相关问题进行闭环整改。
2.3.1.9 参与或配合工程安全事件和质量事件的调查处理工作。 2.3.2 安全总监 2.3.2.1 严格执行国家安全生产的方针、政策、各种规章制度及各项标准，代表项目部对施工生产安全行使监督检查职能，具体指导安全员工作。
2.3.2.2 熟悉安全技术操作规程和掌握安全防护标准，负责起草安全生产制度、安全生产责任制、安全检查制度和安全教育制度并督促项目贯彻实施。
2.3.2.3 组织项目安全领导小组开展旬(周)例行安全生产大检查，督促做好安全检查记录，督促整改并实施安全奖惩。
2.3.2.4 督促安全员每天进行项目安全巡查，制止违章指挥和违章作业，遇有严重险情的有权通知暂停生产，并立即报告上级领导妥善处理，做好安全生产日记。 2.3.2.5 督促分包单位建立健全安全生产管理制度，包括安全责任制、安全检查制、安全教育制并定期或不定期的进行检查。
2.3.2.6 协助有关部门做好人员的三级安全教育及三类人员的安全资格取证、复审工作、监督检查特殊作业人员持有效操作证上岗。
2.3.2.7 参加项目重大伤亡事故的调查和处理，提出自己的意见和看法，并监督实施整改措施的落实。
2.3.2.8 建立和健全本项目职工伤亡事故登记档案和安全奖惩台账，审核并按时上报项目各类安全统计报表及各类汇报材料，按上级有关要求收集，管理各项安全管理资料。
2.3.3 总工(技术员)
2.3.3.1 负责编制施工安全管理及风险控制方案、施工强制性条文执行计划等管理策划文件，并负责监督落实。
2.3.3.2 组织对项目全员进行安全、质量、技术及环保等相关法律、法规及其他要求培训工作。
2.3.3.3 负责编写专项施工方案、专项安全技术措施，组织安全技术交底。负责对施工方案进行技术经济分析与评价。
2.3.3.4 定期组织检查或抽查工程安全、质量情况，组织解决工程施工安全、质量有关问题。
2.3.3.5 协助项目经理做好其他施工管理工作。 2.3.4 安全员
2.3.4.1 参与项目策划文件安全部分的编制并指导实施。
2.3.4.2 参与施工作业票审查，协助项目总工审核一般方案的安全技术措施，参加安全交底，检查施工过程中安全技术措施落实情况。
2.3.4.3 负责编制安全防护用品和安全工器具的需求计划，建立项目安全管理台账，并检查指导施工队伍安全设施的使用情况。
2.3.4.4 审查施工分包队伍及人员进出场工作，检查分包作业现场安全措施落实情况，制止不安全行为。 2.3.4.5 负责项目安全标准化配置，负责施工现场的安全文明施工状况，督促问题整改;制止和处罚违章作业和违章指挥行为。 2.3.4.6 配合安全事故(事件)的调查处理。 2.3.5 质检员
2.3.5.1 参与项目策划文件质量部分的编制并指导实施。
2.3.5.2 对分包工程质量实施有效管控，监督检查分包工程的施工质量。 2.3.5.3 定期检查工程施工质量情况，监督质量检查问题闭环整改情况，配合各级质量检查、质量监督、质量竞赛、质量验收等工作。
2.3.5.4 组织进行隐蔽工程和关键工序检查，对不合格的项目责成返工，督促施工班组做好质量自检和施工记录的填写工作。 2.3.5.5 配合工程质量事件调查。
2.3.6 作业层班组骨干(班长兼指挥、安全员、技术兼质检员)
班长及指挥需具备全面组织指挥现场作业能力，安全员要具备识别现场安全作业条件、抓实现场安全风险管控的能力，技术兼质检员具备开具作业票、开展施工质量自检的能力。
2.3.6.1 负责本班组安全施工，带领全队人员严格执行各项安全、质量的规章制度，组织、指挥、管控劳务分包队伍作业，做到安全生产、文明施工。
2.3.6.2 二级及以下风险作业前，班长签发“输变电工程安全施工作业票A”，明确风险预控措施并组织实施。
2.3.6.3 按照验收管理办法要求，在检验批(单元工程)、分项、分部、单位工程完工后，组织开展班组自检。
2.3.6.4 参加事故(事件)的调查处理工作。
3 管控实施方案
3.1 数据采集及应用维护
3.1.1 严格执行国网总部项目管理关键人员统一数据库，并按要求完成在建工程、新开工工程的关键人员数据录入。按照项目管理关键人员数据库数据维护要求，遵循“谁产生谁负责”原则，在人员信息数据录入源头负责维护并核查数据的准确性和真实性。
3.1.2 项目管理关键人员的证件名称、证件编号、发证单位、有效期信息由施工项目经理在开工前五个工作日分别登录基建管理系统，对本项目部关键管理人员的持证信息进行维护。
3.1.3 项目管理关键人员的项目名称、工程类型、电压等级、开工日期、竣工日期、岗位工种等信息，由基建管理系统根据工程现场人员管理系统中的“人员进出场”信息进行数据整合，形成人员的项目履历信息;人员入场时间、退场时间由工程现场人员管理系统根据现场出入设备、定位设备采集的信息自动进行更新。 3.1.4 严格关键人员变更管理，对已在基建管理系统中录入的关键人员不得随意调换;确需调整时应经建设管理单位同意批准，方可实施信息变更。
3.1.5 关键人员变更时，施工项目部需提前十五个工作日向建设管理单位提出申请，并履行相关发文手续，更换后的人员在基建管控系统内提早十个工作日申请完毕，并通知建设管理单位进行核查，若不准确，填写后五个工作日内在基建管控系统中手动修改，确保数据准确性、完整性。
3.2 持证培训
3.2.1 关键人员必须持证上岗，其所持证件必须符合所对应的岗位，严禁不持证、持假证、证件过期、低等级资质任高资质岗位、不具备实际能力持证上岗等各种违规行为。
3.2.2 施工项目经理必须取得与所承担工程相适应的注册建造师资格证书，通过省级政府部门和国家电网公司或省级公司组织的安全生产培训和考试并取得相关安全合格证书。具备与所承担工程相适应的技能职称等级，和同类型工程施工管理经历。
3.2.3 施工项目部项目总工、专职安全员、质检员等关键人员须通过符合本管理岗位要求的政府部门和国家电网公司或省级公司组织的安全培训并持有相关合格证书，具备与岗位相适应的技术职称及同等的工程施工管理经历。
3.2.4 班组长、班组安全员、技术员等须具备相关专业技术职称或技能等级，通过施工单位或上级单位组织的岗位技能培训和安全培训并持证，具备全面组织指挥现场作业能力。
3.2.5 施工单对相关作业人员按照国家要求进行高处作业、电工作业、焊接作业、起重机械作业等专业培训和安全技术培训。
3.2.6 施工作业层班组关键人员(班长兼指挥、安全员、技术兼质检员)按照国家规定和岗位任职能力要求，由施工单位组织进行年度培训，包括专业技术培训、管理培训及现场实操培训，培训合格后由施工单位颁发培训合格证书。施工项目部关键人员必须经过针对项目建设特点的培训合格后方可上岗。
3.3 履职到位监管
3.3.1 施工单位应严格执行施工合同，履行投标承诺，按标准组建施工项目部，并以文件形式任命项目经理及其他主要管理人员，按要求配置现场管理人员和作业人员，监督作业层班组骨干配置及到岗到位，确保关键人员具备能力、履职到位。
3.3.2 全面落实国网公司《关于全面推广应用工程现场人员管理系统的通知》(国家电网基建〔2017〕438号)相关要求，规范使用施工现场部署人员管理系统。对施工现场关键人员的进出场等信息进行全面实时记录，确保到岗到位。 3.3.3 施工项目部应严格落实施工项目部现场安全质量管控责任，执行管控措施要求，每月对考核范围内作业涉及的关键措施全数自查;施工项目部负责日常施工过程中汇总、整理、上报人员动态信息;监督、指导施工班组落实管控措施，确保施工现场管控措施落实到位;组织施工班组对各级监督检查发现问题的闭环整改。
3.3.4 施工单位需要更换项目经理的，应安排具备任职条件的项目经理替换，并书面通知工程监理和建设管理单位，征得建设管理单位同意后上岗。因故需要更换其他施工关键人员，应安排具备任职条件的人员，书面通知监理并取得同意后上岗。
3.4 安全质量量化考核
施工单位应制定本单位安全质量量化考核及奖惩的具体措施，确保责任考核落实到人;依据量化考核标准定期对本单位所有在建工程项目(含省外)进行考核与评分。
第五篇：【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析
复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?
复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号
问题挖掘
深层原因剖析
解决思路概览1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统
一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理