第一篇：关于产品经理的故事
互联网产品经理的必备利器(关于数据分析)
互联网产品经理的必备利器
但凡上过招聘网，不小心点开过产品经理招聘启事的人都不难发现，只要是个叫得上名的企业，在招聘这一岗位时，技能要求中都会有这么一条：“对数字敏感，有很强的数据分析能力”，数据分析技能对于产品经理的重要性便可见一斑了。
显然，这里所说的数字和数据，不是指我们每月银行卡里面多出来的那个，而是产品的数据，其中包括行业整体数据、网站运营数据、用户数据、广告投放/转化率数据、业务/产品销售量数据、产品投入/收益数据等等，所有这些数据构成的缩合指标，将决定一个产品经理的业绩评定—当然，最终反映出来的，可能就是个人银行卡里的数字。
在数据指标是很科学的体系的情况下，数据分析得出的结论确实比主观的臆断会更具有确定性和说服力。
那么，产品经理在管理一个互联网产品时，到底需要关注哪些数据呢?
一般来说，我们主要关注的有以下几个方面：
1. 网站流量数据。比如访问量、点击量、浏览量、转化率、停留时间等等。以上是基础的指标，但结合到几十万网页还有不同来源、不同时间的时候，就是非常复杂数据体系了。 2. 网站用户数据。比如用户人口的属性特征：年龄、性别、行业、职位、地区等等;另外，还有用户行为特征：登录次数、注册数、注销数、点击数、收藏数、操作数、订购量等等。
3. 访谈数据。可能有些公司会做一些调查问卷，如果能够按照统计学规范设计成量表，那么这种访谈数据也是很有价值的。一般的统计就能从里面了解不少信息，如果问卷设计合理，还可以利用多元统计的方法进一步挖掘更深入的信息。
4. 财务数据。比如总销售额、毛利、纯利润、成本、广告投放额等。产品是不是赚钱，能赚多少钱，是一个产品经理关注的重点，也是追求的目标。 5. 外部来源数据：行业市场份额、竞争对手数据等。
6. 搜索引擎数据：搜索引擎来源比例、SEM流量所占比例、搜索关键词以及各个关键词产生的PV值等。
以上这些数据，是我们经常需要经常用到的，具体在使用的时候，还可能需要根据产品性质不同，KPI不同和职责不同，来选择不同的数据类型，因为市场部和BD和老板所看的数据都是不一样的。
对于一个产品经理来说，他不只需要像一个市场分析者或者财务分析者一样了解数据结果，更要通过这些数据的积累和经验进行更加细化的分析和研究，从而了解用户是如何创造出这些数据的，以及为什么创造出这样的数据。只有做到了这些，才能将繁琐枯燥的数字转化为运营能力的提升。
那产品经理如何才能做好数据分析呢?
首先，要拥有一个好的统计系统，没有好的数据来源，再强的分析能力，也没有用武之地。现在互联网上提供很多，如CNZZ，当然也可以根据产品情况有针对性地进行自主开发;
其次，要持续关注数据的变化，最好有专人负责数据汇总和解读。运营数据分析是一个数据持续积累和研究的过程，越多越细致的数据，越能从中获得有价值的分析结果。
第三，要定出产品的主要考核指标，并进行定期的周度、月度、季度、或者某一个特别事件的专项数据分析，从而了解一个阶段内的发展过程，了解发展趋势;
第四，需要采用一些图表，以增强数据的可读性。有时候，再好的语言和文字，也不如一张图表来得简洁明了。
最后，除了自己的产品外，我们还需要时刻关注行业数据的变化，以及中国整体网民对同类型产品的偏好度、用户属性和变化情况。目前也有很多第三方公司提供这类报告，比如艾瑞、CNNIC等。
总而言之，数据分析是一个过程漫长，事务繁杂的工作，但只要你对它保持足够的重视程度，坚持不懈地去做，却可能有意外的收获。
第二篇：产品经理跟产品市场经理的区别
MartyCagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系，最后总结了导致产品失败的常见原因。
产品管理与产品营销的区别
业界权威指出市场上多达九成的产品未能实现既定目标，因而是失败的。即使你的产品不在此列，我依然觉得大多数产品构思拙劣、尚不成熟，可用性差、毫无价值的产品随处可见。
导致产品失败的因素很多，我会尝试从不同角度分析其原因。但我一直认为，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题，因为它触及了产品经理的核心工作职责。
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。
为理清职责，我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理，负责定义产品(将产品需求和用户体验设计相结合)。然而我发现企业常常会陷入以下三种误区。
1. 由市场营销人员定义产品：由产品营销经理或所谓的“产品经理”负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略收集详细产品需求的步骤，回避探索(定义)产品的艰难决策过程，也绕开了用户体验设计。
2. 两人分担定义产品的工作：定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，“产品经理”负责低层产品需求。
3. 一人兼任两项工作：产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是叫营销人员)。
下面分别讨论这三种情况及其引发的问题。
由市场营销人员定义产品
这种情况很容易辨认。这类“产品经理”可以为产品团队提供市场营销资源、制作数据表格、培训销售队伍、为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就无能为力，只能袖手旁观。我推荐大家工作之余看看呆伯特(Dilbert)系列漫画，作者用了大量笔墨描绘这类“产品经理”。
这类“产品经理”或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会，否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出，担起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。
我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，从而导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我就开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。
两人分担定义产品的工作
没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为“业务责任人”或“商务产品经理”)负责收集高层业务需求;产品经理(在敏捷开发团队中也被称为“技术产品经理”或“产品责任人”)负责收集低层产品需求。
问题在于两个人都不是真正的产品责任人，没人对最终的产品负责。而且这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)定义高层需求。
这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档，不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。
大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，它们常常为此苦恼，却找不到原因。
一人兼任两项工作
很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少，而且这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼任产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。
开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再到开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品。
上述三种模式背后都有其原因，认识这一点很重要。很多公司没有意识到错误的模式给它们带来了多大的损失。它们浪费时间，开发出的产品却不是客户想要的，或者只能勉强使用。
解决方法
要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户验证产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，包括产品定位、产品动态、产品价格，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持。
请注意，我这里强调产品管理重要性，并不代表产品营销不重要。恰恰相反，我认为产品营销很重要，好的产品营销可以创造巨大的价值。只是这与讨论产品经理职责关系不大。
产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源;另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。
最后，无论头衔或者组织形态怎么变化，我相信所有成功产品的背后都有一个 全权负责定义产品的人。
请记住：如果产品经理定义的产品没有价值，不具备可用性和可行性，无论开 发团队多么出色也无济于事。
第三篇：产品设计体会产品经理与项目经理的区别
有一句话说的很精辟：
产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。
项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。
从管理的角度讲,项目经理是纵向的,而产品经理是横向的。
产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。
项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。
例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，开发过程中的协调，供应链等有关开发方面的问题，他最大的目标是时间第一，立项目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。
在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等，而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。当然产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。想做好产品经理需要很多方面的才华和技能，他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。
一个产品经理可能没有权利，但是一个产品经理要善于运用同事关系，客户关系去协调去促进事情的发展，一个项目是属于项目经理开发的，他有开发目标达成的责任。而这个项目也是属
于产品经理的，他有对商业计划负责的责任。因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事，不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题!
如果希望做一个复合人才就选择产品经理，如果希望做一个专注人才就选择项目经理。(iamsujie补：对这句话持保留态度，做不同的事情而已，没法用通才、专才概括)
产品生命周期和项目生命周期
产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。
产品管理和项目管理
产品管理的目标是产品，是产品生命周期;而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要，跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论，其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管理。
项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法
项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同
项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。
项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。
产品经理的授权是保证流通链的畅通：
产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……
但是，产品经理并无对外签订合同的授权。
第四篇：产品经理与项目经理的区别
项目经理(Project Manager)的英文缩写是PM，产品经理(Product Manager)的英文缩写是PM。
我相信很多刚接触产品的同学会与我一样，对这两个PM很犯晕，两个PM到底有什么区别和联系，我先给大家讲一个场景，我们从职位分工的层面去做一个简单的认识。
例如我们是一家制造汽车的公司，产品经理的主要职责是根据目前市场的情况主导团队去设计一种或一类符合公众消费观且具有独特优势的汽车。有了汽车之后，我们的运营团队就会用各种营销手段进行宣传造势，接下来销售经理会根据产品的特点面向最终用户的推销，当某位客户有兴趣并准备购买时，我们的方案团队出现了，方案经理根据用户的特殊需求，在不改变汽车标准架构的前提下，按照客户提出的顶配、天窗、汽车颜色、个性化装饰等进行包装设计，最终定稿后方案团队将汽车设计图交给项目经理，由项目经理组织工程师进行汽车制造，制造完成后用户提车缴费。
这就是一般公司一些较为基础职位的合作模式，从这个小故事我们可以认识到产品经理与项目经理的区别在于：
1,产品经理的职责是为了设计一款产品，从而解决一类问题或引导社会发展;
2,项目经理的职责是把一个已经具体化的任务按计划完成;
3,产品经理关注的是市场动态，需求调研，数据挖掘和产品设计;
4,项目经理关注的是客户需求说明书(SOW)、任务合理程度;
5，产品经理关注产品的生命周期，迭代模式和是否能赚钱;
6,项目经理关注项目的成本控制(包括时间成本、人工成本，资金成本等)和保证质量;
7,产品经理的天职是做正确的事;
8,项目经理的天职是把事情做正确;
产品经理更多的扮演的是设计者，对于产品经理来说最重要的是判断力和创造力;
项目经理更多的扮演的是执行者，最重要的是执行力;
产品经理设计产品的过程是一个横向设计的过程，即在产品生命周期内，很可能有N多个项目以你的产品进行项目实施;
项目经理设计产品的过程是一个纵向设计的过程，即在项目生命周期内，一定只有一个产品是项目实施的基础框架。
当然，有区别则必然会有相同之处，两者的共同点在于：
1、两者都是一段时间内团队的负责人，所有与产品有关的事情都是产品经理的事情，同样所有与项目有关的事情项目经理也有责任解决。产品经理要对自己设计的产品负责，确保市场需要。项目经理也要对自己的项目负责，确保按期完成;
2、两者都是一个团队的带头者，要确保在项目实施期间团队成员有一个良好的精神状态面对挑战;
3、两者都是没有“兵权”，产品团队和项目团队都是一个虚拟团队，或者说是为了达到某个目的临时成立的团队，原则上两个人手中的RD永远属于研发总监管理，QA永远属于品管的老大考核;
两者都必须是富有个人魅力的领导者，在没有任何实质兵权的情况下，两者都必须充分发挥自己的个人魅力以及个人领导力，促使团队成员能够按照自己的要求去做事情。
其实，我个人觉得产品经理和项目经理是一个互补的关系，如果说产品经理能够懂得一些项目管理知识，那么在产品设计期间一定会减少不必要的浪费，缩减成本。而项目经理如果能懂得一些用户体验，设计灵感的话可以更加准确的理解用户、方案的意思，尽可能高保真的制造出用户想要的东西。
哦，还有一个理论希望与大家分享，产品的设计过程是“需求调研—数据挖掘—产品定型”的过程，即一开始我们要面临大量的用户调查与访谈，然后根据这些调查与访谈的结果进行数据挖掘与讨论，确定做哪些事情，不做哪些事情，最终拍板确定产品发展路线及功能全景图。属于典型的“树叶—树枝—树干”的路线。而项目实施的工程更多的是“需求说明—任务分解—具体实施”的过程，即用户说出自己的全部需求，项目经理根据这些需求制定开发计划，每天确保按照计划执行，属于典型的“树干—树枝—树叶”的路线。
第五篇：成功的产品经理
◇ 产品经理是企业以产品为导向的龙头，是从职能导向向客户导向转变的关键岗位;
◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制;
◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴;
◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营
随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层(总经理、CEO、总裁)承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。
但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：
◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题;
◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”;
◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分;
◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源;
◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计;
◇ 如何进行市场分析与产品规划;
◇ 如何有效获取、分析和管理需求;
◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动;
◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式;
1.1 了解端到端的产品管理
◇ 理解生命周期
◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包
◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程
◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架
◇ 四大流程、四大组织
◇ 产品定义——市场管理与产品规划
◇ 产品开发——产品开发流程
◇ 技术开发——产品平台与技术开发
◇ 产品管理模式、产品线运作模式
◇ 产品规划及其组织
◇ 产品开发及其组织
◇ 产品推广及其组织
◇ 技术规划及其组织
◇ 技术开发及其组织
◇ 研发管理体系的组织模式
◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
◇ 决策者
◇ 日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理
◇ 执行者
◇ 领域专业
◇ 监控者
◇ 与公司组织架构的关系
◇ 学员研讨——CTO的烦恼
◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。
◇ 产品管理框架
◇ 产品管理的1个核心
◇ 产品管理的2个关键
◇ 产品管理的3种模式
◇ 产品管理的4个流程
◇ 产品管理的5个阶段
1 ◇ 产品管理的6类活动
◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足
◇ 产品经理 Vs. 项目经理
◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划——做正确的事
◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析
◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系
◇ 市场管理流程：
◇ 如何正确地理解市场
◇ PEST ◇ 竞争五力模型
◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》
◇ „„
◇ 市场细分
◇ 市场细分的原因分析
◇ 市场细分“七步成诗”
◇ 市场细分方法
◇ 演示：《细分市场简介》
◇ 产品的组合分析
◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位
◇ 安索夫矩阵
◇ 产品路标规划的方法和流程
◇ 演示：《路标规划的生成过程》
◇ 演示：《路标规划的评审要素表》
◇ 业务计划书
◇ 演示：《业务计划书模板》(含Word及PPT格式)
◇ 市场需求管理流程：
◇ 市场需求管理流程的简介
◇ KANO模型
◇ 收集需求的方法
◇ 演示：《需求说明书》
◇ 需求收集制度
◇ 用户访谈：抽象之梯法
◇ 客户陈述-需求描述
◇ 需求整理：亲和图法
◇ 客户需求的评估方法：$APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发——用正确的方法做事
◇ 产品开发过程
◇ 项目立项、项目任务书发布
◇ 组建项目团队
◇ 需求分析阶段
◇ 技术方案阶段
◇ 开发阶段
◇ 测试验证阶段
◇ 上市阶段
◇ 产品开发计划与控制
◇ 跨部门协同
◇ 阶段决策评审
◇ 概念阶段决策评审
◇ 计划阶段决策评审
◇ 上市决策评审
◇ 开发阶段技术评审
◇ 需求评审
2 ◇ 技术方案评审
◇ 转试产评审(样机评审)
◇ 转量产评审(定型评审)
◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研
◇ 开发风险管理
◇ 研发成本控制
◇ 产品质量保证
1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理
◇ 集成营销传播(IMC)
◇ IMC的概念
◇ IMC的管理过程
◇ 广告决策
◇ 促销决策
◇ 产品推广
◇ 顾客关系管理
◇ 产品定价管理
◇ 衡量感知价值和价格
◇ 定价的心理因素
◇ 影响价格的其它因素
◇ 一些具体的定价技巧
◇ 产品销售管理
◇ 销售渠道管理
◇ 销售队伍管理
◇ 产品交付及售后服务管理
◇ 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理
◇ 建立售后服务体系
◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略
◇ 导入期的营销策略
◇ 成长期的营销策略
◇ 成熟期的营销策略
◇ 衰退期的营销策略
◇ 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
◇ 产品维护及改进
◇ 产品信息及绩效报告制度
◇ 产品维护及改进策略和计划
◇ 产品退出管理
◇ 何时考虑产品退出?
◇ 产品退出决策
◇ 停止销售
◇ 停止生产
◇ 停止服务
1.5 产品管理团队及产品经理的位置
◇ 企业产品管理的流程框架
◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织
◇ 分层分级的组织模式
◇ 高层业务决策团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
◇ 产品概念与定义：产品规划团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
◇ 产品实现与验证：产品开发团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
◇ 技术研究与开发：技术开发团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同
◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状
◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型
◇ 产品经理的主要工作职责
◇ 产品经理的1个定位
◇ 产品经理的2个跨越
◇ 产品经理的3种类型
◇ 产品经理的4大阶段
◇ 产品经理的5项素质
◇ 产品经理的6种指责
◇ 产品经理的7项原则
◇ 演示：《产品经理职位说明书》
◇ 产品经理的素质模型
◇ 产品经理的能力模型
◇ 产品经理的任职资格标准
◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》
◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养
◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
◇ 正式的产品经理培养方法――资源池
◇ 什么叫资源池
◇ 建立资源池的目的
◇ 资源池建立的原则
◇ 资源池的运作流程
◇ 产品经理的筛选
◇ 产品经理的面试
◇ 产品经理候选人的培养
◇ 候选人的释放
◇ 资源池的运作机构及职责
◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
◇ 启动阶段
◇ 发明阶段
◇ 推行阶段
成功的产品经理
【时间地点】 2012年9月18-19日 上海 上午： 09:00—12:00 下午：13:00—17:00 【参加对象】 决心打造产品管理体系的中高层领导;产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象;关注产品全生命周期管理的人员(产品规划、产品开发、产品生命周期管理);常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等
【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书
【课程热线】 4OO-O33-4O33(森涛培训，提前报名可享受更多优惠) 【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：(O2O)34O7125O
● 讲师资历
刘铭 产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI)
4 ◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验
◇ 6年研发管理咨询与培训经验
◇ IBM(ISC、ISD)工作经验，与华为深度合作项目 讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 主讲课程
◇ 研发管理体系类：集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作
◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理
◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通
部分公开课客户
中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、„„ 典型咨询客户
◇ 深圳某高科技企业(隶属于世界500强企业)，持续合作4期
◇ 深圳某机械装备行业龙头(世界第一)，持续合作2期
◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头(国内第
一、香港上市)
◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业
◇ 深圳某电气设备领域领先企业(创业板上市)
◇ 上海某金融安全软件行业龙头(国内前三)，持续合作2期
◇ 浙江某机械行业龙头(国内前三)
◇ 北京机械装备领域行业龙头(上市公司)
◇ 西安某电力仪器领域成长型企业
◇ 重庆某电信芯片领域领先企业
另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目