第一篇：怎么建立高效团队
如何建立高效团队
关于“如何建立高效的团队”的一些看法
“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵高大健康的树木，必定是从茂密的森林中生长出来的，如果离开了森林势必会被风折枝散叶。在当今社会中没有一个人当靠自己就能顶天立地，社会的竞争不是个人赛，而是团体赛。但是在一个组织里如果由于大家的心态、观念能力等各方面的的不一致导致团队难以高效地完成组织目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，达不到1+1﹥2的效果，那么团队也就失去了其存在的意义。
一个高效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的人员，而且在一定程度上团队成员的技术专长应该是互补的;二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策;三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。当然这些人员的技能还应该是有相互交叉的。
高效的团队拥有以下的一些特征：
1、 清晰的目标
高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。同时将团队的共同目标转化为具体的，易于评价和衡量的现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。
2、 优秀的技能
高效的团队是一群有能力的成员的集合体，他们具备实现理想目标所必须的技术能力，而且相互之间有良好合作的品质，从而能够出色地完成任务。
3、 一致的承诺
高效的团队其成员对团队表现出高度的忠臣和承诺，对群体目标有奉献精神，愿为实现这一目标而调动自己最大的潜能。
4、 相互间的信任
成员间的相互信任是高效团队的显著特征，每个人对于团队中的其他成员的品行和能力都应该是确信不疑的。
5、 良好的沟通
团队成员通过畅通的渠道交流各种语言和非语言的信息。此外，管理层与团队成员之间的健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有利于管理者指导团队成员的行动，消除一些不必要的误解‘
6、 恰当的领导
有效的领导者能够让团队凝聚在一起共同克服最艰难的问题，为团队指明前途之所在。高效团队的领导者往往承担的是教练和后盾的角色，他们对团队提供支持，但并不去试图控制他。
7、 内部和外部的支持
要成为高效团队的最后一个必要的条件就是它的支持环境。从内部来看，团队应该有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训、一套易于理解的用于评估员工总体绩效的测量系统以及起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
然而，如何来设计一个高效的团队呢?在管理学中有5个W和一个H的方法我觉得可以应用一下。
高效团队建设中的5W1H是：who(我们是谁)、where(我们在哪里)、what(我们将成为什么)、when(我们什么时候行动)、how(我们怎样行动)、why(我们为什么)。通过这几方面的问题来建立高效的团队。
我们是谁(who)?即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些
分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队的看法，以建立起团队的运行规则。
我们在哪里(where)?每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队处境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力和对要达到的团队目标之间的差距，以明确团队如何发挥优势，回避威胁，提高迎接挑战的能力。
我们成为什么(what)?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性的里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着、创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动(when)?合适的时机采取合适的行动是团队取得成功的关键，任务的启动、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团度面对内、外部的冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。
我们怎样行动(how)?怎样行动涉及到团队运行的问题。即在团队内部如何分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权利、协调与沟通等。应此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
我们为什么(why)?对于这个问题，目前在很多团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败分别会对他们造成什么样的影响?以此增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常说的激励机制引入团队建设。
我觉得通过以上几个方面的努力，团队一定可以达到更好更强的效果。
第二篇：如何建立高效的团队
一、要强调团队的共同利益和价值观
利益和价值是人生的原动力。
共同利益是团队的原动力;团队的价值观是团队的风向标。
二、要明确团队的目标和使命
目标和使命是人生的追求和归宿。
我们要明确的是团队的目标和使命，并使团队成员一致认可。团队成员对达到团队的共同目标所肩负的使命有清楚的理解，并为此共同努力。
三、要构建团队内相互合作的与竞争的平台
术业有专攻，相互合作，提高了团队的战斗力;比学赶超帮，相互竞争，激励了团队的竞争力。
四、要创造互帮助互补台的工作氛围
相互帮助，共同进步;相互补台，好戏连台;
团队要建立：一种以大局为重的责任感;一种唇亡齿寒的危机感;一种辱他人及辱吾身的得失感。
五、增强团队的向心力和凝聚力
建立团队成员间的信任;包容团队成员的失误;接纳团队成员的不同观点。
总之，只有建成高效的团队，才能取得好的业绩。
第三篇：如何建立高效的销售团队
„„浅谈如何建立高效的销售团队
曹继华
今天的医药市场竞争异常激烈，我们的销售工作从单兵作战的方式改为团队作战，怎样才能建立一支高效、高素质的销售团队?我想这个问题是企业的销售主管和领导最关心的问题之
一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效?如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土?通过两个多月的医药营销师培训，现对如何建立高效销售团队谈一点体会
一、关心团队中的每个人
对于从来没有做过业务的人或者是工作非常出色的人，关心是必不可少的，我们要把爱心给业务员，真诚地关心他们。在工作中给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。特别是对与外地人员，我们可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。培养了业务员的激情也就给了他们一种强调的动力。
二、培养销售人员的责任心和主动性
销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢?综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩，也就是业务员的责任心。因此构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。我们要经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。
业务员的主动性强与否也决定了其销售业绩的好与差。被动的等待是最消极的作法，我们要具有主动去创造机会的思想，因为有了这样的思想才能够让您愿意掌握任何一丝一毫的机会，发现顾客的需求出来，而不是等客户开口来要求你怎样做。
三、加强团队成员的沟通沟通———比什么都重要
销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱
角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。因此构建一个好的销售团队，沟通是非常重要的。领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，调动团队成员的积极性，这样才能更好的完成销售任务。
四、建立完善的激励措施
要建立好的销售团队需要一套完善的激励措施。如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢?我认为一要广开言路。业务员对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。业务员在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。
五、加强团队成员的执行力
一个好的销售团队应该具有“执行力强”的特点，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。
六、加强业务员品德教育
我认为销售人员应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。业务员品德的好坏决定了是否愿意全心全意的奉献出自己的才华和能力。
总之，我们已经从个人化的推销时代进入了一个市场化的团队营销时代，我们提倡团队建设，明确地把自己的目标告诉团队的每一个成员，加强团队的凝聚力和向心力。培养一个高效的销售团队是现时代市场竞争的需求，更是企业发展的需求。
第四篇：如何建立高效而听话的团队
授权与制衡是每位企业领导者在企业发展过程中都会遇到的问题。随着企业的发展壮大，其管理的幅度和深度必然相应增加，对于企业领导者的精力和能力都会提出巨大的挑战。要想保持企业过去高效率的运作机制，实现持续稳定的发展，企业领导层的适度放权是企业发展过程中的必经之路。然而在具体的实践过程中，却经常会遇到问题。
在笔者曾经咨询过的一家企业中就发生了这样的问题。企业在短短的10年间，从一家小手工作坊发展为年产值近20亿的大型企业，企业领导层也从过去的以老板为核心的“兄弟连”发展成为包括多名高学历，高水平人员在内的经理人团队。随着企业进入跨区域、跨行业的集团化发展阶段，分授权成为企业发展的必然之选。对于这一趋势，企业领导层也是有充分认识和心理准备的，然而在分授权的过程中还是出现了一堆问题：
1.感觉主导，因人授权。在进行分授权的过程中，企业领导人的最大心病就是不放心，在企业领导人的心里，放权是可以接受的，但就怕一放就乱，怕下属不会管公司。因此在授权时，企业领导人往往采取的方式是因人授权。觉得你比较放心，就多给你一些权力，觉得不放心，就少给一些。
一旦授权的体系同企业领导层的感觉相挂钩，其授权方式就必然存在大量的不确定性。在子公司业务顺利，分管经营层沟通方式到位，让领导感觉放心的时候，领导电话里会直接吩咐：“这件事你就直接办了，不用告诉我”，一旦子公司业绩波动时候，领导就会担心，不断电话了解情况，甚至采用驾临督战的方式，要求事事汇报。
授权因人而变，因事而变，因心情而变的直接结果，就是下属对自身所授权力的不确定。其相应带来的影响，会出现截然相反的两种趋势，一是为了保住手中的权力，而想办法让领导放心，整个分管经营层的工作核心是围绕老板来开展的;另一种则恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要权，事事汇报，反正责任最后也是你老板来背。这也就带来了现在很多企业在发展过程中的通病，老板反复抱怨权力怎么也授不下去，一放就乱，下属却埋怨老板管的太多，没有发挥的余地。
2.分权失控，信息不畅。面对前述问题，企业领导层在不断反思中也开始有了一定的认识，于是痛定思痛，干脆下了决心，把权力放下去。却没想到越是担心的问题越要发生，下属企业的控制管理相应出现了许多问题。比较典型的有：
一是擅自决策，自报自批。在年底的时候，下属经营层看中一个项目，该项目当时市场行情很好，其利润回报十分惊人。但该项目投资金额很大，按照集团要求，是需要上报审批的。但这样时间长，很有可能错过市场机遇。于是下属经营层但为了提高效率，抢在年底前实现业绩，就将项目分割为两块，在自身权限内进行审批。可不幸的是，后来项目出现了问题，造成了巨额投资亏损。
二是问题内部消化，报喜不报忧。由于集团每年要对下属公司的经营业绩进行考核，于是许多下属公司在出现问题时都内部消化，不对上汇报。可有些问题日积日深，到最后实在捂不住了只好汇报，等到集团领导层知道了，问题已经非常严重，大量损失难以弥补。 3.加强监管，人心丧失。面对失控问题，领导层只好又想办法解决。
把权力再收上来，不是不可以，但并非是企业经营的长久之计。为了加强对下属公司的监控，于是领导层创造了两个办法：一是举报制。在集团内部设立举报信箱，鼓励员工进行举报。一旦有举报，集团领导层组成调查小组，进行取证。二是监察制。集团设立了监察部，定期和不定期的对下属公司进行抽查。
这样作起来，分权加上监控，似乎企业管理应该到位了，但却不然。企业监察系统的大量增加，直接带来了两个弊端。
首先是上为下动。企业领导层一有举报消息就闻风而动，一年下来，不断在大大小小的事情中查来查去，虽然也的确发现了一些问题，企业领导层的工作重心却偏离了日常经营的根本。 其次是人心丧失。企业监察系统的大量运作，使得企业下属经营层人人自危，感觉到企业对人才缺乏基本的信任，很多时候举报查无实据，可被举报人已经不打算再作下去了。 上述三点是该企业在分权管理过程中遇到的最集中的问题，但也是很多企业在管理提升过程中遇到的最典型的问题。企业的领导层并非不知道企业发展需要授权管理，但一旦落实到具体的经营管理实践中，大量基础管理环节的空缺，企业领导技巧的匮乏，往往容易导致企业领导层陷入“一放就乱，一抓就死，上下猜忌，监控失心”的被动局面。
从问题的根本来看，企业管理本身就是在效率和稳定中谋求平衡的艺术。要想效率高，向员工进行充分的授权当然是必然之选，但要想保障分权之后的企业持续稳定发展，就必须考虑到相应的控制和制衡问题。授权本身是建立在一系列管理基础制度规章和相对完善的管理技巧之上的，盲目的因人授权、因事授权，被动的事后监察和监控，也自会导致企业管理陷入到相应的茫然的被动中。
对企业领导层而言，在企业发展的授权与平衡过程中，必须充分考虑以下几个方面： 1.以制度来进行授权，而不是以人来进行授权。
通过制度来管理企业是人人都知道的道理，但却并不是人人都懂得的道理。在分权管理中，制度化的管理应当包括三个最基本层面的意思： 一是对所有的授权体系，通过制度和流程予以明晰。对包括战略、投资、人事、财务、采购、营销策略、行政管理等企业日常经营管理的各项内容分层级予以职权明确，并落实到具体的运作流程上，对需要报批、报阅、报知的各相关部门进行明确;
二是将制度本身从企业领导层日常管理行为中独立出来，改变企业立法者总是第一违法者的不良局面，使员工逐步养成重视制度，遵守规章的习惯;
三是通过制度化管理，推动企业领导层向相对独立的观察角度转变。在制度化管理的情况下，员工因制度授权而工作，企业最高领导人也相应的能够降低员工对自身好恶和当天情绪的关注度，从而能够得到比较真实的信息，作出更为客观的判断。 2.以组织来进行自我监控，而不是以检查来监控。
授权必须与监控相结合，但监控决不是事后检查，更不是闻风而动。好的监控应当是蕴含在企业组织设计之中的，也只有组织本身自发的监控安排，才具备可持续发展的可能。
首先是通过内控体系建设，实现企业领导层对关键管理环节的把握。无论如何放权，企业领导层对于人、财、资产和突发紧急事项的管理都必须牢牢把控。在人事任免、资金管理、投资决策、资产处理、突发事件协调上，企业必须建立起相应的审批制度和流程，提升运作的效率和准确性，对存在授权的，必须建立起相应的报备制度。
其实是通过岗位的平衡设置和安排，推动企业发展的自身控制和平衡。企业内部本身是存在大量的平衡岗位的，通过有效的平衡岗位设置，可以分担企业监控的大量工作，如集体决策、物单分管等等。
其三，人事轮调制度能够有效的降低经营团队的短期运作风险。企业靠组织来保持稳定，靠核心领导人来实现突破发展，离开领导人就不能运作的组织是人的组织，不是企业的组织。因此企业发展过程中，通过轮换制度，逐渐培育企业日常管理团队同领导团队之间的独立性和协调机制，也是十分重要的。 3.通过组织的有效改造来传达信息。
企业发展的越大，内部的信息传递也就越困难。企业小的时候，员工的抱怨，客户的反馈，都可以迅速的传达到企业领导的耳中，但企业一旦做大，员工数量的增多，组织层级的增加，使得领导层同下属员工的距离越来越远，也使得上面的指令很难传递下去，下面的反馈很难递交上来。员工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏验证，领导者很难实现互动的反馈，使其效果大打折扣。因此在企业管理实践中，往往会采用如下做法：
一、把组织作小，重视非正式组织的作用。任何大型组织内部都存在正式和非正式的两种组织形态。正式的组织是企业日常管理的组织价格，而非正式组织则包括如联谊会、俱乐部、兴趣小组、同乡会等一系列形态。在这样的组织形态中，通常的组织架构和层级被打破，从而能够实现有效的沟通和信息传递。毛泽东在整顿红军过程中，提出将“支部建在连上”，也是同样的道理。
二、重视赏罚的作用。重赏畏罚是人之常性，通过明确的赏罚来传递企业领导层的管理信息，往往比下几十页纸的管理规定要有效的多。所谓“城门立木，一诺千金”，企业领导层要想改变上下信息传达不畅的问题，赏罚将是比较有效的手段。
第五篇：建筑施工企业如何建立高效的项目团队
摘 要：当今世界的竞争归根结底还是人才的竞争，建筑施工企业以项目为基本生产单元，因此其施工管理往往具有单一性和多变性的特点，这就决定了建筑施工企业必须建立一支高效的项目团队来提高其管理效率并应对不断变化的市场环境。本文从项目团队的基本概念出发，首先通过分析建筑施工企业特点指出其组建高效项目团队的必要性，接着分析了建筑施工企业项目团队的特点以及建设过程中存在的主要问题和原因，最后给出了高校项目团队的标准以及其建立方法。
关键词：建筑施工企业 高效项目团队 存在问题 解决方法
一、建筑施工企业组建高效项目团队的必要性
对于建筑施工单位来说，项目施工往往采用项目经理负责制，项目经理部一般为一次性的组织机构，按照管理制度和项目的特点设立并随着项目的发生和终止产生和解题，这一特点是的建筑施工工程的施工管理往往具有一次性和多变性的特点，因此工程施工的顺利进行不仅仅依赖于人员的素质和能力，还必须形成一个高效的项目团队来保证施工的有效完成。
建筑施工企业来说，项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能部门。项目团队作为项目管理的主体，其建设与管理的优劣程度直接影响着项目建设的进度、质量、成本与利润。在相同的条件下，优秀的项目团队不仅会给企业带来丰厚的收益而且还会带来良好的信誉，而低效的团队不但会影响到企业的收入，更会严重影响到企业的形象。
二、建筑施工企业项目团队的特点以及建设中遇到的问题
建筑施工项目团队具有团队的一般属性，同时也具有自身的特性。综合来看，建筑施工项目团队的特点如下: (1) 临时性和开放性。临时性是指项目团队是为了完成某一项特定的工程
项目而临时组建的，项目团队的存在时间是由项目是否完成决定的。开放性是指，项目团队的成员构成具有开放性，随着工程项目进度和阶段性的特殊要求会对项目组成员做出调整。 (2) 团队成员的差异性特征。施工项目团队成员的构成通常来自于不同的
文化层次、不同的专业、不同的年龄段、不同的经历和素质，而团队成员所面临的施工项目也是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。
(3) 生命周期特征。施工项目团队从组建到解散的过程，是一个不断成长 和变化的过程，一般可分为五个阶段:组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。
建筑施工企业由于其本身特点使得在团队建设过程中往往遇到一些典型的问题，主要有以下几个方面：
(1) 职责权限不清。造成项目团队成员职责权限不清的原因是项目组是根
据某个项目的具体要求而组建的，具有临时性，每个项目组里又包含不同分工的项目部门，所以组建团队时企业领导要考虑到了各项目的具体需要。
(2) 组织结构不合理;出现项目团队组织结构不合理的原因是项目团队建
设是在项目建设开始阶段进行的，然而施工企业领导对该项目的工作详细内容、具体工作量的认识在某些方面不深刻、在某些方面甚至是空白。
(3) 成员能力不达标。出现这个问题的原因是，在通常情况下，项目组的
成员大部分是来自企业内部的人员，而项目里的某些工作内容可能是这些员工以前没有从事过的或者缺乏操作经验的。
三、建筑施工企业高效项目团队的建立
1 高效项目团队的特征
一个高效的项目团队首先必须具有明确的目标与共同的价值观，项目经理及团队成员对于实施什么样的项目，为什么要实施这样的项目，团队的工作范围有哪些等问题有着共同的认识与一致的理解，对于如何实现项目的目标，包括采取的步骤，以及应遵循的价值观和行为准则达成共识。其次必须具有清晰的分工与精诚的协作，团队成员分工清晰、权责对等，每个人都清楚自己在项目中的角色、职责及汇报关系，队员强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。最后必须具有融洽的关系及通畅的沟通，团队成员之间高度信任、相互尊重，团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。此外还必须有高昂的士气与高效的生产力，团队成员对项目工作有满腔的热情和高度的信心，团队能够认同和利用个人的特长，依靠集体的力量和智慧去制定项目计划、优化项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，结果团队比任何个人更出类拔萃。
2建立高效的项目团队
(1)加强项目团队领导
组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时，确保团队队员优势互补、人尽其才。项目经理要为个人和团队设定明确而有感召力的目标，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。设立实施项目的行为规范及共同遵守的价值观，引导团队行为，鼓励与支持参与，营造以信任为基础的工作环境，尊重与关怀团队成员，视个人为团队的财富，强化个人服从组织、少数服从多数的团队精神。