国民经济的快速发展下，越来越多的行业，开始通过报告的方式，用于记录工作内容。怎么样才能写出优质的报告呢？以下是小编收集整理的《万科集团社会责任报告》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。
第一篇：万科集团社会责任报告
万科集团环境分析报告
引言：
房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。
近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。
万科集团简介: 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化(
一、简单不复杂;
二、规范不权谋;
三、透明不黑箱;
四、责任不放任)享誉业内。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。
万科2013年在美国市场的举动主要是：在2月与铁狮门房地产公司(Tishman Speyer Properties)宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。
1.万科外部环境分析
1.1政治环境分析
房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。整体来讲，国家对房地产的政策是经历了这样一个思路：扶持——抑制房价过快增长——打压房价。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。
一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”;加强国有建设用地管理;促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构;建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
1.2经济环境分析 房地产行业作为我国经济发展的“龙头”产业，其发展态势与宏观经济的发展具有正相关性。随着房地产行业的超速发展，国外游资不断涌入，各大主要城市的房价持续攀升，整个经济呈现过热态势，政府接二连三地出台了系列的金融调控手段，试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引来的社会潜在问题。
国家将房地产行业的外资投资行为列入“限制”行列，限制外商投资及热钱涌入;从紧的金融手段，银行存款准备金率连续提升，对于房产市场的资金来源起到明显抑制，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 1.3社会环境分析
国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会，房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地产产业相应将进入高速增长阶段。
各大城市人均居住面积在过去的几年内逐渐增大，在居住人口数量的提升与人均居住面积的不断增加的基础上，住宅需求面积也将随之攀升，为城市房地产市场的发展提供更加广阔的市场空间。
城市化与房地产业发展也存在着同样的内在联系，城市化发展对房地产业的发展起到持续推动的作用。大量的人口将涌入城市，必然使房产这一人们最基本的生活要素变得相对匾乏，这就给房地产行业带来极大的发展空间。
随着经济的发展、社会的进步，人们的消费观念发生了重大变化，货款购房己成为当前人们住房消费的主流。随着生活水平、生活质量的逐渐提高，人们喜欢过上舒适安逸的生活，对于住宅消费的需求在不断升级。 1.4技术环境分析
技术对房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、节地和治理污染、住宅装修的要求上。
我国房地产行业经过20多年的快速发展，总体框架已经建立，技术体系正在集成。低碳建筑成为未来的发展趋势，房地产业数字化和住宅产业化正在形成和发展。
信息技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
住宅产业化采用工业化生产的方式来建造住宅，提高住宅的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效的提高了房地产建筑企业的竞争力。
我国城市用地矛盾日益突出，购房者住宅的品质的要求逐渐提高，倡导“节能省地型”住宅的建设，提高住宅品质和性能，成为我国房地产开发企业和建筑企业新的挑战。
2.房地产行业的分析
2.1行业内竞争者分析
行业内竞争的主要特点表现为行业集中度低、区域性强、产品差异性大、成本差异大。
2.1.1房地产市场存在着多个巨头
如万科集团、合生创展、保利地产、中海地产等。其中至2008年末万科在全国商品住宅市场的占有率为2.34%，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 2.1.2行业增长程度
房地产业市场处于成长之中,在争夺顾客方面的压力相对较小.竞争的压力往往来自于楼盘的位置、环境、设计、物管，当然也有价格。 2.1.3高额固定成本
作为固定资产的房地产，耗资大，风险大，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。
2.1.4高的退出成本
房地产业的特殊性决定了，一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。 2.2潜在竞争者分析
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数也选择在
二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。 2.2.1海外竞争加强
中国加入WTO后，外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低，海外资金和开发商进入中国房地产业的成本大大下降，将导致海外的开发商抢滩中国房地产市场，从而形成中国房地产市场的全球化竞争格局。海外的开发商运作经验丰富，专业化程度高，管理水平先进，资金实力雄厚，具有强大的市场竞争力。 2.2.2产品差异化
房地产的性能风格差异化和品牌形象差异化明显，对市场竞争力有较大的影响。 2.2.3资本要求
房地企业，它要求企业有足够、大量的资源投入，资本要求的限制使进入房地产业有一定的困难。 2.2.4政府政策
国家对房地产业的运行与操作规则给予了相应的规定，对新进入者也有也有一定阻碍作用。
2.3替代品分析
严格来说，房地产作为商品而言几乎没有可以替代的产品，政府出台了各项政策，关注低收入家庭，并推出各类“政策保障房”，但市场中，商品房的地位仍不可动摇。但是，我们也必须认识到，商品房买卖市场在一定程度上将受到以下方面的影响： 2.3.1二手房市场的活跃
具有良好地理位置、较低房价、成熟社区配套服务等特点的二手房势必成为上海住宅市场的有力补充，伴随着时间的推移，二手房也必将成为住宅市场的交易主流。 2.3.2租房意识的兴起
年轻的消费者开始逐步转变观点，考虑到依然难以承受高昂的首付价格，越来越多消费者选择在市中心租房，在享受优越地段带来的居住舒适，同时避免了承担过重的房贷压力。
2.3.3消费观念的转变
居民的消费观正不断转变，市场中房产消费力量正呈现被其它消费行为分流的趋势, 新消费时代的带来，房产已不再成为人们消费的唯一聚焦点。 2.3.4供应商议价能力分析
对于房地产开发企业而言，供应商是指能够提供土地、设计、建材、施工和营销等服务资源的公司或个人。
土地是房地产开发的基本资源，对于房地产企业来讲，最主要的供应商之一即为土地供应商。向市场供应了的商品房用地仍然及其有限，由于土地作为商品的特殊性质，对于房地产企业包括万科来说，在土地议价方面空间极小。
在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更大的反议价 空间。
在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材等的议价空间受到一定限制。
总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限，谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。 2.3.5购买者议价能力分析
由于消费者购买房地产产品大多是零散购买，购买者分散而弱小，议价能力几乎没有。另外房地产开发过程复杂，生产周期长，消费者的房地产信息成本较高，因此目前来说消费者力量相对较弱，但随着我国房地产行业的高速发展，房
地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，买方的谈判力量有逐渐增强之势。 在未来一两年内，我国政府将继续严格控制房价过快上涨，调控政策会使购房者的观望情绪更加浓厚，房地产消费也将更加理性，购房者的议价能力将有所增强。但我国商品房在未来十年内仍将供不应求，房地产企业在房价的走势中仍会占主导地位。
3.万科内部环境分析
3.1企业组织结构
创新组织结构——组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。产品线、运营线、管理线、监控线，这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 3.2企业人力资源
“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，万科尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境。
万科提供给每一位员工的是可持续发展的机会和空间，是公平竞争的环境，致力于培养职业经理，聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断超越自我的职业经理人。
万科追求个性发展与团队意识的协调一致，致力于成为学习型组织，通过学习创造自我，提升自我价值。让所有的人为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，提高能力。 3.3企业财务状况
公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
不可忽视公司的财务也存在一些问题，如存货周转率近年来连续下降，速动比率和流动比率连续两年降低，资产负债率连续三年升高。 3.4企业文化现状
万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科不断发展的基石。万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实。
4.环境综合分析—SWOT分析
4.1.自身优势分析 经过20多年的持续努力，万科在品牌知名度、资金实力、规模、盈利等方面具备了较强的竞争优势。在资本市场上，万科以稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了来自众多投资者和资本合作方的青睐。
1) 中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。品牌知名度高，顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。
2) 万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。
3) 万科集中采购装修部品 凸显规模效应--降低采购成本约10%，技术、环保指标高于行业标准。
4) 万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
5) 公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。 4.2自身劣势分析
1) 土地储备不足，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。 2) 重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。 3) 各城市顾客的评价不一，在某些城市万科的住房，服务等有待提高。
4) 与政府的关系一般，在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。 4.3面临机会分析
1) 世界经济已经在逐步复苏并走向良好，我国国民经济发展态势坚挺，给房地产市场带来了很大的发展潜力。
2) 政府宏观调控政策频繁出台、国有资产布局优化的规划，将加速行业整合，有利于优势企业快速扩张。
3) 中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。 4) 万科获建设银行500亿授信额度建设银行，进一步增加对万科的授信力度。而500亿授信额度的获取，对于万科增强资金实力、抓住发展机遇无疑也将发挥非常积极的作用。
5) 中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大。中国人口数量庞大，对商品房青睐。 4.4潜在威胁分析
1) 政府管制的力度正在逐步加强。房地产开发企业所受到的政策制约已大大影响到企业的生产力和竞争力，而且持续的行业政策的变动还会使企业在今后或者更长一段时间内处于不利的发展地位。
2) 政府金融政策趋紧，既提高了对房地产商资金实力的要求，也在一定程度上(3)对土地供给的宏观调控以及土地交易市场化，增加了土地获取的难度。政府对土地供给的调控以及土地招拍挂的市场运作方式，增加了开发企业获取土地的难度，加大了开发企业的资金需求。
3) 市场竞争加剧，绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。来自境外的房地产企业则通过各种方式，试图加入战局，使得原本激烈的竞争更趋白热化。
5.影响组织的关键性因素 企业战略对企业经营发展有着纲领性意义和重大影响，其在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。面对竞争日益激烈的新市场格局，企业想要取得竞争优势和稳健发展，就必须认真分析当前形势，正确定位，准确进行市场预测，对公司自身优势资源进行合理配置和调整，研究和制定一套科学合理的企业发展战略，以提高自身相对于其他竞争对手的实力。
房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感，其发展态势与宏观经济的发展具有正相关性，受外部宏观环境的影响比较大。基于万科为房地产行业的龙头，要及时调整企业的战略，满足市场消费热点，加强研发能力，增强核心竞争力。
6.结束语
经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。然而基于万科为房地产行业的龙头，在这方面要保持持久的竞争力更是任重道远!
参考文献：
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第二篇：万科集团企业内部控制分析报告
班级：09特会本2班
组员：陈雅云、高雨
内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。
万科企业股份有限公司，股票代码00000
2、200002，深圳证券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环 梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企 业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。
2011,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。
该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容
涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通
过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行
独立评价,具体评价结果阐述如下： 一 内部环境 1. 治理结构
该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会 11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担 任各个专业委员会的召集人,涉及专业的事项首先要经过专业委员会通过然后才提交董事会审议,以利于独立董事更好地发挥作用。监事会对股东大会负责,除了通常的对公司财务和高管履职情况进行检查监督外,还通过组织对一线公司的巡视,加强对各一线公司业务监督。管理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项,主持企业日常经营管理工作。该公司坚持与第一大股东及其关联企业在业务、人员、资产、机构及财务等方面完全分开,保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。
2. 机构设置及权责分配
该公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权利与责任落实到各责任单位。
董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,指导及协调内部审计及其他相关事宜等。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
该公司在内控责任方面明确各一线公司第一负责人为内控第一负责人,落实各一线公司的内控责任,在总部统一的管理框架下,能动地制定内控工作计划并监督落实。总部及一线公司持续进行内控宣传培训工作,提升各级员工的内控意识、知识和技能。
该公司总部设立财务与内控管理部具体负责组织协调内部控制的建立、实施及完善等日常工作,通过梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、调查问卷、专项研讨会等,组织总部、各一线公司、各业务部门进行自我评估及定期检查,推进内控体系的建立健全。总部各专业部门及各一线公司均设有内控专员等相关内控管理岗位,负责本单位内部控制的日常管理工作。
3. 内部审计
该公司审计监察部负责内部审计及内部监察工作,通过开展综合审计、专项审计或专项调查等业务,评价内部控制设计和执行的效率与效果,对公司内部控制设计及运行的有效性进行监督检查,促进公司内控工作质量的持续改善与提高。对在审计或调查中发现的内部控制缺陷,依据缺陷性质按照既定的汇报程序向监事会、审计委员会或管理层报告,并督促相关部门采取积极措施予以改进和优化。
二 风险评估
为促进公司持续、健康、稳定发展,实现经营目标,该公司根据既定的发展策略,结合不同发展阶段和业务拓展情况,全面系统持续地收集相关信息,及时进行风险评估,动态进行风险识别和风险分析,并相应调整风险应对策略。
该公司由相关部门负责对经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等外部风险因素以 及财务状况、资金状况、资产管理、运营管理等内部风险因素进行收集研究,并采用定量及定性相结合的方法进行风险分析及评估,为管理层制订风险应对策略提供依据。 2011年,面对严厉的宏观调控政策、严峻的市场形势及各种新的挑战,该公司着重于提升专业能力和管理效率,致力改善经营质量,促进公司发展由规模速度型向质量效益型转变。报告期内,该公司坚持稳健的经营策略,发挥“战略纵深”优势,综合运用各种渠道,以合理的价格获取优质的土地资源,“量出为入”进行存货管理。与此同时,该公司严格控制成本,积极开展成本对标,提高集中采购比例,不断深入推动成本优化;加强费用预算管理和监督,降低费用水平;并积极拓展融资渠道,应对可能出现的风险,保障各城市和区域的均衡发展,持续提升为股东创造价值的能力。
三 控制活动
该公司的主要控制措施包括: 1. 不相容职务分离控制
该公司在岗位设置前会对各业务流程中所涉及的不相容职务进行分析、梳理,考虑到不相容职务分离的控制要求,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
2. 授权审批控制
该公司各项需审批业务有明确的审批权限及流程,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。该公司及各一线公司的日常审批业务通过在信息化平台上进行自动控制以保证授权审批控制的效率和效果。
3. 会计系统控制
该公司严格遵照国家统一的会计准则和会计制度,建立了规范的会计工作秩序,制定了《万科集团会计管理及核算规范》及各项具体业务核算制度,加强公司会计管理,提高会计工作的质量和水平。与此同时,该公司通过不断加强财务信息系统的建设和完善,财务核算工作全面实现信息化,保证会计信息及资料的真实、完整。
4. 财产保护控制
该公司建立了财产日常管理制度和定期清查制度,通过设立台账对各项实物资产进行记录、管理,坚持采取定期盘点以及账实核对等措施,保障公司财产安全。
5. 预算控制
该公司通过编制营运计划及成本费用预算等实施预算管理控制,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,并通过对营运计划的动态管理强化预算约束,评估预算的执行效果。
6. 运营分析控制
该公司建立了运营情况分析制度,并通过运营管理平台,实现了对公司运营的信息化管理。公司管理层通过月度经营例会、季度经营例会、经营例会、总裁办公会及其他专项会议等形式,定期不定期开展运营情况分析,及时发现潜在的风险并及时调整公司经营策略。
7. 绩效考评控制 该公司制定了《万科集团绩效考核管理办法》以明确规范绩效考核工作,坚持客观公正、规范透明、绩效导向原则,按期组织季度考核、考核,使绩效考核结果能为薪酬分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等提供决策依据。
该公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用,对各种业务及事项实施有效控制,促进内部控制有效运行。
四 信息与沟通
该公司制定了包括《万科集团信息管理办法》、《万科集团信息保密制度》、《集团总部会议管理规定》等在内的各项制度,规范公司内经营管理信息传递活动。日常经营过程中,建立了定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信息沟通制度,便于全面及时了解公司经营管理信息,并通过各种例会、办公会等方式管理决策,保证公司的有效运作。
该公司致力于信息安全管理体系建设,制定了一系列信息安全方针、策略和制度,以保护公司信息安全。通过持续运用信息化手段、优化信息流程、整合信息系统,不断提高管理决策及运营效力。流程与信息管理部作为信息化工作的执行及管理机构,负责公司财务系统、业务运营系统和办公管理系统的规划、开发与管理,组织公司各类信息系统的开发与维护,在全公司范围内提供信息系统共享服务。
在与客户、合作伙伴、投资者和员工关系方面,该公司已建立起较完整透明的沟通渠道,在完善沟通的同时发挥了对公司管理的监督作用。对客户,公司本着“与客户一起成长,让万科在投诉中完美”的客户理念,设立了覆盖总部、地产、物业的多种投诉沟通渠道,与客户进行良性互动;对投资者,公司除了通过法定信息披露渠道发布公司信息外,投资者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式了解公司信息,公司建立网络辅助系统及时响应投资者的各类需求,保证投资者及时了解公司的经营动态,通过互动加强对公司的理解和信任;对员工,设立多条内部沟通渠道,保证沟通顺畅有效;对合作伙伴,倡导合作共生共赢,保持良好的合关系。
五 内部监督
该公司已经建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的监督检查体系,通过常规检查、专项检查以及聘请第三方检查等多种形式对各业务领域的控制执行情况进行评估和督查,有利于提高内控工作质量。该公司设立专门负责受理违反职业道德行为的阳光网,并对外公示,提供多种举报渠道,鼓励实名举报。审计监察部履行内部反舞弊职能,开展专项调查,发挥监督作用。监事会建立了对各一线公司的巡查机制,通过现场走访、员工约谈等方式,共同促进内控管理水平提高。
六 对万科集团内部控制的评价
该公司已经建立起的内部控制体系，在完整性、合规性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化,可能导致原有控制活动不适用或出现偏差,对此公司应及时进行内部控制体系的补充和完善,为财务报告的真实性、完整性,以及公司战略、经营目标的实现提供合理保障。
七 万科集团内部控制可能存在的问题
组织结构复杂，容易造成沟通不良，各说各话的局面。在万科内部，各个结构设置非常完整，但有些结构的职能有所重叠，高层管理部门对本部门拥有指挥权，但对其他部门并不十分了解。
监督机制过于废杂，增加了监督成本。万科设有监事会和审计委员会等监督部门，成本很高。每隔一段时间对员工的工作进行检查，让员工没有被信任感，从而影响工作积极性，而且检查工作耗费大量人力、物力及时间，长此以往对公司是一个负担。
八 对万科集团完善企业内部控提出的一些建议 不断推动集团内部控制制度的创新。 规范法人治理结构。 强化外部监督力度。
第三篇：万科集团资料
经济与管理学院
公司简介：
万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。
战略目标—中国房地产业的领跑者
万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
主营业务收入分布
主营业务收入、净利润和净利润率
年份 主营业务收入(元) 净利润(元) 净利润率(%) 2001 4455069500 1020633980 22.909496249 2002 6076347400 2348790300 38.654641438 2003 9319297600 2565972200 27.53396565 2004 8627922000 2705613000 31.35880227 2005 17949041000 6610175900 36.82746003 2006 28543811200 10838560800 37.971666517 2007 46623156900 19969537600 42.831800607 2008 58246779000 23070040000 39.607409021 2009 70369217000 21008514000 29.854693424 2010 67090572000 26951506000 40.171823248
我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。 2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层(年收入25000元到4万元)的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。
2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。
万科战略分析：
万科集团发展的四
个阶段：
业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法
a. 从多元化经营，到经营房地产
1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅
1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势
在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。 2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科的选择专业化战略的原因：
1. 专业化选择的外在原因
国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。 a.国家环境调控环境恶化
90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。 b.房地产的发展前景依然广阔
我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。 c.房地产
进入门槛较低
90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。
2 万科转型的内在原因分析 a. 资源分散，缺乏市场竞争力
1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。
b. 主营业务收益率低，股东要求更多回报
1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。
作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。
万科集团的战略实施：
专注住宅产品开发
1 专注于城市住宅开发 万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。
2加强规划设计的市场导向性
打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。
3持续创新
产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。
4以产品为轴心构建管理架构
围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。
优质的物业管理
1完善的住宅配套
前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校
2专业化，人性化的服务
为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。
3营造社区文化，倡导新型生活方式
核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。
4规范的运营管理
建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。
万科企业品牌发展
(1) 万科企业品牌定位
万科提出了"建筑无限生活"的品牌畅想，以"以您的生活为本"为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中
低端客户为.辅的消费群体，塑造"有创35265 .的、有文化内涵的、关怀体贴生活"的品牌畅想。
(2)万科企业品牌发展
A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基
万科将以"建筑无限生活"为宗旨，以"创造健康丰盛的人生"为核心价值观 ，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。
B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌
C、以品牌产品促进企业品牌
万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。
D、以企业售后服务促进企业品牌
房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。
最新动态关注：
2011年3月，据《沈阳晚报》报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向郁亮(万科总裁)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗?
王石离去 中国房地产业巨变在即
王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。
近两年，国家也连连出台政策控制房价，但是房价依然坚挺在高岗上。总理前几天关于开发商“道德血液”的喊话，很可能是总理的先礼后兵。如果物价持续高温、楼价还在发烧，那么更严厉的楼市调控会不会继续出台呢?我们还有待观望。此外，政府未来5年建设3600万套的保障性住房，这对于稳定中国房地产市场及解决人们的住房问题很管用，若每套住3人，未来5年将有超过1亿人住在保障性住房中，这是非常大的数字。那么政府具体的工作落实下去的话，也可以说是牵一发而动全身。
第四篇：万科集团及王石
1. 房产近况
BTV看世界，说房子
“金九银十”季节，九月上旬，北京新盘成交量增长163% 万科，金地等在房山和大兴上市，出现了日光盘现象。
北京人27岁开始买房，比发达国家提前一代人。
2. 万科集团
1984年成立，素有中国地产的领跑者之称。中国大陆最大的房地产上市公司。两次荣获福布斯“全球最佳小企业”称号。2004年全年净利润超过50%，在2010年3月26日第七节中国房地产百强企业家峰会上，万科荣获房地产百强企业综合实力前十。
3. 集团总裁王石
广西柳州人，曾在新疆做了五年汽车兵，专业在兰州做一年工人，后因其父是柳州铁路局局长进工农兵大学学习，在广东省经贸委工作。1983年，32岁的王石来到深圳创业。他的第一桶金是给中外合资生产饲料企业提供玉米。盈利。1984年，万科成立，专一地产公司。 王石大智慧智慧
1“超过25%的利润不做” 暴力不能持久，长远，得不偿失。
廉租房计划，解决中低人群住宅问题。政府认可，人民支持，美誉提升。
2.“不行贿”理念
准确把握政商关系
坐上宾人性特点钱财需求、美誉需求——清廉的名誉。
3.公益事业无止境
不要传奇，只要稳健。不以行贿求发展，更一只会把平衡。
第五篇：万科集团企业文化分析
这学期选修了企业家与企业文化这门经管类的课，使我受益颇深。老师的讲解让我有了一定的能力去自己分析一个企业的发展和深厚的文化。可能是专业的原因，一直以来我都对万科这个集团倍加关注。在此，我就谈谈一些自己的认识。
开始关注万科是因为加入了职业发展协会，每到招聘季的时候各大公司就进军东大进行宣讲。在职业发展协会干了这么久，万科是我见过的唯一一个不需要我们帮忙布置会场的企业。我们只需要提供场地，会前的一切工作都由他们的公关部门自己派人来安排。大到横幅的位置，小到矿泉水的摆放，在万科这些都有明确的规定。就连职业发展协会帮忙分发的宣传单也是万科自己制作的。当时我就深深地被这个企业所感动。
而万科的招聘理念就更让我敬佩了。“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是万科成功的首要因素。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长，倡导“阳光照亮的体制”、简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。众所周知，万科是我国四大房地产之一。万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。
“万科化”的企业文化包括四个方面：
一、简单不复杂;
二、规范不权谋;
三、透明不黑暗;
四、责任不放任。
它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等;而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，使这些制度和规范得以自觉和充分落实。
不同于别的企业，万科在制度和流程管理上有不少创新，它把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些都标志着企业系统的健全
和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。不难发现，万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。
有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健;而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。就像现在楼盘大跌一样，很多房地产公司都处于困难期。房子卖不出去，但又无计可施。万科却懂得张弛有度，适时地低价开盘，让企业有足够的流动资金进行运转。可以说，当房市再度升起时，万科仍然是最风光的那个。
不过，总裁郁亮认为，万科的核心能力虽然表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。
万科注重的是这套系统对社会责任的反应。
从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。
2004年初，万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——万科的目标是：成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。 2008年由世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的2008世界品牌价值实验室年度大奖评选活动在京展开，在住宅品牌类的评选项目中，万科地产凭借优异的品牌印象和品牌活力，一举囊括“2008年度中国最具竞争力品牌”和“中国购买者满意度第一品牌”这两项荣誉称号。
很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。
早在2003年12月18日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004年1月8日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。并增加了相应的内容，对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。
万科还有着自己独特的企业理念，它充分做到了人与自然的和谐相处，将建筑与生命紧紧相连。
一、建筑为了生命
住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类生命所必需的生活空间提供无限新的可能。
二、建筑延拓生命
住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤，而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。
三、建筑充满生命
住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感;在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。
而万科的logo也随着这样的理念而改变。2007年，万科集团更换logo标识。标识语由“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。
4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。
5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。
就是这样一个制度完善而又处处充满人性的企业在引领着中国的房地产业。我想，拥有这样深厚的文化底蕴，万科的道路必将越走越好!
黄珺
05310102