第一篇：水泥制造企业范文
水泥制造企业 宣传片 创意文稿
鹏·飞
·【标题阐释】
“鹏·飞”来源于企业的名称——鹏飞，不仅具有企业专属的唯一性，同时也非常契合企业的气质和现如今的发展态势。
在整个标题中，“鹏”和“飞”两个字是有着同等的地位，“鹏”代表企业，“飞”是企业腾飞的状态;
鹏蓄势而飞即为本片展现的核心思想。
·【创意阐释】
1、本片将“鹏”这一神物作为鹏飞集团的代表，通过大鹏之“视”、“翼”、“志”来阐释鹏飞集团的实力，从而成就其扶摇而上九万里的“飞”之气势。
2、“视”代表的是企业乘国家水泥行业的大势，以前瞻性眼光振翅翱翔。
3、“翼”代表的是企业为振翅高飞而进行的科技，人才，技改等个方面的实力储备。
4、“志”代表的是企业瞄准国际市场，将中国水泥机械冲入世界领域的远大志向。 本片气势宏大，激情澎湃，在不断高涨的情感中形成冲天之势。
·【篇章结构】
一、 片头
二、 鹏之视，介绍鹏飞的远见卓识
三、 鹏之翼，从技改，科技，人才，品牌四个方面阐述飞翔的羽翼。
四、 鹏之志，讲述鹏飞走出去，搏击世界长空的大志。
五、 片尾
·【创意初稿】
鹏·飞
【片头】
鹏之视，洞悉万物
鹏之翼，一挥万里
鹏之志，遨游九天
鸿鹏蓄势而发，翱翔万里
出字幕：
鹏·飞
【片花】
风起水涌
万物相息
鹏之初，乘风之大势
翱翔九万里，俯仰天下而谋事
远见决定未来
作为世界上产量第一的水泥大国，中国的水泥工业结构性矛盾日益突出，步入二十一世纪，国家政策大力推进水泥行业结构性调整，积极促进干法水泥生产技术的推广，新一轮大刀阔斧的改革拉开帷幕，机遇和挑战并存。
鹏飞，建立于五十年代末期的水泥机械制造企业一直负重前行，步履维艰。2002年，鹏飞新任董事长、总经理王家安以敏锐的嗅觉，恢弘的魄力调整企业产品结构，提出“抓大放小，生产大磨大窑”的口号，重点生产大型水泥机械设备。
市场大浪淘沙，鹏飞傲立潮头。从2002年到2010年的短短八年间，鹏飞实现了跨越式的发展(画面：2002的0.76亿销售额，到2010年20.16亿元的销售额增长线)，铸就了辉
煌的传奇。鹏飞成为中国水泥机械龙头企业，大型水泥成套设备生产出口基地，水泥机械产品规模总量列全国同行业第二位，江苏省第一位。
目前，集团分设机械、电子、铸造、安装、新型建材6家公司，占地面积达350000平方米，总资产达8.2亿元，成为集建材、环保、冶金、化工机械成套设备的设计、制造、销售，机电设备成套供货，安装调试，工程总承包及相关的技术服务于一体的中国水泥成套设备生产出口基地。
【片花】
坚强而宽大的羽翼
方可成就一挥万里之势
鹏飞
技改之翼
设备实力直接影响产品质量，为此，企业转型第一步从技改抓起。鹏飞通过吸纳民资、引进外资、职工集资等各种形式，多渠道吸引资金投资大型装备，新建了26000m2大型装备厂房，先后购置了Φ8m、5m的滚齿机,Φ10m、Φ5m、Φ3.2m立式车床，Φ6.3m、Φ5m、Φ4.6m落地车床，Φ2×6m龙门铣床，Φ6.5m退火炉热处理设备及大型行吊等数十台套大型机械加工设备，大打提高了公司的年装备制造能力。
同时，企业的注重发挥企业科研平台的功效，将所有科研成果快速转化为产品生产力。目前，鹏飞的水泥装备制造中心，具备了年供货超过10万吨设备的生产规模，装备产品涵盖了1000t/d~6000t/d 新型干法水泥生产线的全部专业装备(画面：大型回转窑、立磨、管磨、预热器、破碎机、收尘设备、选粉机、提升机等)。
鹏飞，以技改之翼，成就飞翔之势。
鹏飞
科技之翼
以客户需求为目标进行定向开发，以科技进步作为企业发展的生命力，鹏飞将科技创新注入企业未来发展。
通过和国际国内市场沟通，联合各大科研高校，设计院(画面：油砂油页岩高效提油关键技术及成套设备研发’项目，)，引进技术专家，为企业科技创新注入新鲜血液。同时，王家安亲自带领技术人员研制生产国际先进新型干法回转窑、立式磨、选粉机、节能高效高细磨等4个国家级新产品(画面：最新一代预粉磨设备CKP立磨)。并在生产中不断改进，追求更好、更高效的生产技术装备(画面：PHD型回转窑煅烧系统技术装备和PMG型高效球磨机)，同时，企业将每年销售收入的5%作为科研经费的大手笔确保企业科研力量的不断增强。
通过重大技术改造和产品创新，鹏飞成功组织实施江苏省重大科技成果转化项目，承担国家火炬计划项目3项，国家级新产品试制计划2项，获得各类专利授权53项，鹏飞牌水泥回转窑荣获中国名牌，“鹏飞”商标被认定为中国驰名商标，获得商务部对外工程总承包经营资格。(画面：各项专利证书)
鹏飞，以科技之翼，成就飞翔之势。
鹏飞
人才之翼
鹏飞一直坚信人才是企业生命力的源泉，不仅慧眼识才，更注重培养和留住人才。 鹏飞采用“内孵外引”的人才培养模式，即通过对外招聘高层次复合型人才的同时，投入大量人力，物力和财力自主培育高端人才。
鹏飞给每一位员工发挥自身实力的舞台，让员工的价值实现与企业发展紧密联系。同时，鹏飞创新员工激励机制，实行技术专家评聘制度、首席设计师制度、研发项目责任制度、重大项目招标制度，提升员工积极性和创造性。
同时，鹏飞通过职工运动会，“鹏飞之星”招待晚宴等活动丰富员工生活内容，提升员工归属感，为企业发展凝心聚力。
鹏飞，人才之翼，为飞翔蓄势。
鹏飞
品牌之翼
鹏飞，以信立企，用质量、价格、交付期、服务全方位打造企业品牌。诚信作为企业文化的重要精神支柱，在产品质量上，严格按照ISO9001国际质量体系认证标准组织生产。从原材料采购到出厂产品进行全程监控，一批具有国际水准的检测设备(画面：超声波探伤，
X光探伤，移动式直读光谱仪等)确保产品质量。
鹏飞以高性价比竖立品牌，严格遵守与客户约定的交付期，绝不以任何借口拖延。 在服务上，公司配备技术水平高超、经验丰富的售后服务人员，长期驻扎在客户单位现场指导机械设备组装和调试;为解决客户的后顾之忧，鹏飞建立了应急售后服务体系，针对客户在生产过程中出现的各种操作问题和设备故障做出及时反馈，派专员到现场了解情况、排查故障，及时收集顾客反馈信息。
鹏飞，以信塑造品牌之翼，成就飞翔之势。
企业的奋斗得到社会的广泛认可，ISO9000认证，CE认证，中国名牌，中国驰名商标，中国水泥机械龙头企业，中国建材机械20强，国家大型工业企业等等荣誉是鹏飞光辉的历史记载。
【片花】
鹏之志
乘风而上
扶摇九万里
以俯视天地造化
坐观古往今来
鹏飞把握国家政策脉搏，及时调整研发战略，将产品领域深入冶金、化工、矿山、电力、环保等行业。
在开拓新领域的同时，鹏飞进军国际市场：在中国、在越南，在缅甸，在俄罗斯„„鹏飞的高品质生产线为企业创造价值。(画面：各项工程案例展示)目前，鹏飞的产品已经销往德国、俄罗斯、巴西、埃及、伊朗、日本、韩国、孟加拉、巴基斯坦、土耳其、缅甸、越南、南非等60个国家和地区，鹏飞，为中国在水泥工业领域征得一席之地。
【片花】
未来
借时势造就英雄
用雄心铸就壮志
鲲鹏展翅，扶摇万里
第二篇：水泥企业维护
水泥
一条生产线有上百台设备，水泥生产工艺的性质决定设备要24小时运转，这些设备大多处在高温、多粉尘的环境，如何让这些设备稳定、高效、低成本的运转是摆在设备管理者面前的一个难题。在企业管理中，设备维护比设备维修更难做好，更易体现出一个公司的管理水平。维修是出了问题再去弥补，而维护是预防问题的发生，就是通过以往对设备使用、维修等的经验进行总结和分析，而制定出一个为了保证设备正常运行所需的各种工作计划并加以实施，从而使设备使用周期更长、经济性更好，它是主动地。下面谈谈水泥厂设备维护中几个被忽视的细节，做好这些，花费不多，却能带来较好的经济效益。
1、确保及时更换联轴器，有效降低维修成本。
联轴器由两个半联轴节组成，作用是把两个轴联接在一起，传递运动和转矩。水泥厂设备用到的联轴器较多，形式各样，每一种联轴器都有各自的特点和适用范围。风机类设备大多采用弹性套柱销联轴器或弹性柱销联轴器;弹性套柱销联轴器的弹性圈很容易损坏，如不及时更换会造成柱销孔磨成椭圆形而需更换联轴器，我们知道，更换联轴器比更换弹性圈不知要费时费力多少倍。弹性柱销联轴器随着电机启动次数增多，联轴器的尼龙柱销有的会断裂，如不及时更换，剩下的尼龙柱销也会很快断裂，会造成设备停机影响正常生产。水泥厂的皮带输送机和提升机一般采用梅花形弹性联轴器，此联轴器中梅花垫是易损件，梅花垫的及时更换是很有必要的，如果不注意这些，梅花垫损坏后继续运转，会造成联轴器爪块磨损，严重的需更换联轴器，造成维修成本几十倍增长。水泥厂还有部分设备采用齿式联轴器或蛇形弹簧联轴器，这类联轴器必须在润滑和密封良好的条件下才能耐久工作，维护中需经常检查密封状况或补充润滑脂，否则会造成联轴器的齿形磨损。此外所有的联轴器都应每年检查一次对中情况，确认两个半联轴节轴向和径向偏差是否在技术要求内，尽可能地减少相对位移量，可有效地延长联轴器的使用寿命。
2、按时清洗和更换过滤器，避免发生设备损坏或停机事故。
水泥厂用到的过滤器有空气过滤器、油过滤器、管道过滤器等。空压机、罗茨风机进风口用的是空气过滤器，它过滤外界的颗粒物、粉尘、悬浮物、空气中的水分等。没有空气滤清器的阻挡，这些杂质就会进入机器内部磨损零件，当空气滤清器被空气中的悬浮颗粒堵塞到不能满足机器工作需要的空气流量时，设备会出现声音闷响，工作无力，温度相对升高等现象。当这些症状出现时，就可以判定空气滤清器堵塞，应及时进行更换。在维护时，应注意滤芯内、外表面颜色的变化，清除灰尘后，如果滤纸外表面本色清晰，表面又鲜艳时，可继续使用，若滤纸外表面已经失去本色或内表面发暗，则必须更换。油过滤器大多应用在油站，用来滤除机油中的杂质、氧化物、磨屑、胶状物等，若机油不经过滤，直接进入润滑油路，就会出现堵塞喷油嘴，使润滑部位缺油而导致损坏，杂质还会使液压元件卡住导致系统跳停，磨屑会加速零件的磨损。不及时检查或更换油过滤器，会导致过油流量减少，使各运转机件的摩擦表面不能满足润滑而导致损坏。管道过滤器应用在循环水管路中，用来过滤水中的杂质，应用中曾碰到由于忽视管道过滤器清洗导致水压上不去而产生的停机情况。所以在水泥厂的设备维护中一定要重视各种过滤器的清洗和更换工作，避免由于不及时处理而发生设备损坏或停机事故。
3、定期清理换热器，防止变频器超温导致设备跳停。
换热器是热交换设备，常用的有水冷却和风冷却，水泥厂用的换热器大部分是用来降低润滑油温度的。水泥厂很多设备设有油温报警、停机设置，所以换热器的维护也很重要。板式换热器需要定期清理散热片上的灰尘和附着物，列管式换热器如果换热效果变差就要打开端盖检查水管内壁结垢情况，必要情况下需用药品清洗，以保证换热面积。电器变频柜后面的风冷通道和散热片也要定期清理灰尘，否则散热效果不好会使变频器超温导致设备跳停。进入换热器的冷却水一定要过滤，防止含有颗粒固体杂质和纤维质堵塞通道，日常检查主要是观测进、出口水温和水压变化情况，发现差值较小应查明原因，及时消除故障。换热器内部泄漏会使两种流体混合，这时油箱油位会发生很大变化，冬季停用必须用压缩空气吹尽内部的存水，防止产生冻裂，换热器清洗后应将清洗液去除洗净，并进行公称压力1.25倍、时间为半小时的压力试验。
4、注意疏通通气帽，小处理解决大问题。水泥厂中绝大多数减速箱和液压油站都设有与外界相通的通气帽，主要用来平衡减速箱和液压油站内部和外部的大气压力，并起到排除内部热气达到降温的作用。减速箱长时间运转，内部油温会上升，在夏季尤为明显，上升的温度会使减速机内有限空间的气体膨胀，为了避免膨胀的气体把油从减速箱动态油封处压出，所以减速箱设有透气帽。设备运转中如果通气帽堵塞，不但会渗油影响外观，还会造成温升、减速箱和油站的油标不准确。通气帽在减速箱和油站的上部，内部有一层简单的防尘网，如果减速箱运转时机油从油标尺孔中或动态油封处渗出，停机检查机油油位又在规定的范围内,可判定是通气孔堵塞,原因是运转时减速箱内气压增高,大于外界大气压，机油就会从油标尺孔或动态油封处被压出，这时需清洗疏通通气孔来排除症状。所以在平时的检查中要学会仔细观察，出现类似现象不要放过通气帽，小处理解决大问题。在水泥厂的设备管理中，很多管理者都重视维修，忽视了一些小的、价值不高的部件维护。上述这些部件的作用效果往往被忽视，这些部件金额较低，更换起来容易、省时，但能对设备良好的、长时间运转起到很好的作用，能用较低的维护成本换取较大的运转效益。设备管理者在平时要多记录，总结维护、更换部件周期性的规律，对制定维护计划降低成本很有好处，还能大大减轻机修人员的劳动强度，何乐而不为呢。
第三篇：智能制造、企业互通
------2014年智能制造研讨与创美工业4.0现场体验会
2014年10月31日在苏州白金汉爵大酒店举行了智能制造研讨与创美工业4.0现场体验会。来自全国的300余名制造行业客户莅临现场，热情参与了本次大会。此次大会以智能制造，协同合作这一主题进行研讨，就企业间如何实现共同互联、智能互通以及如何迈向工业4.0来展开，创美集团及用友软件专家一道共同探讨了制造企业的信息化之路。
大会开始大迁总经理回顾了创美集团与用友的合作历史，从与用友王文京董事长缔结战略协议、系统原型客户的确立、NC项目开始到用友集团的大力支持，逐步讲述了创美与用友战略好伙伴的一个个美好瞬间，也为体验会的现场拉开了精彩的序幕。会上由用友集团执行总裁章培林董事长发表致辞，提出在企业互联网化时代制造企业应利用新技术将互联网和工业深度融合，并剖析NC6如何为制造业塑造核心竞争优势。随后金工场长也发表了精彩的演讲。演讲以国际产业转移趋势作为背景，讲述了创美工艺与用友的协同合作来进行管理信息化项目的实施，逐步实现了设计敏捷化、制造智能化、业务过程实时化，客户协同化、集团管控化的智能工厂这一辉煌过程。并分享了制造业生产力发展方向和总体趋势。会上作为特邀嘉宾进行本次发言的还有用友项目经理岳伟龙、创美生产革新部主任金垠博、UAP中心技术支持部总经理彭立东、摩托罗拉制造经验专家等。用友咨询与实施业务部专家岳伟龙先生为大家讲述如何为创美实现信息化价值这一经验分享。生产革新部主任金垠博就创美工业4.0的实践案例进行分享，描述了工厂制造从自动化到智能制造这一改革创新的道路。UAP中心技术支持部彭立东总经理就UAP平台与客户联合创新作为主题，进行了本次演讲。紧接着大会现场体验阶段展示了由我们创美工艺自主研发的工业4.0的原型机。该系统在2014年用友广州展会上第一次以创新的姿态展现给大家。它打穿了从生产执行系统、生产管理系统到生产设备控制系统的隔阂，并同手机移动客户端结合起来，用户只需手机上轻轻一按，就能下发订单，控制生产。会上体验的人群更是络绎不绝将大会的气氛推上了高潮。随后金工场长同用友集团执行总裁章培林董事长参加了用友产业链合作伙伴创美授牌仪式。这是即9月用友广州展会后又一大事件。本次授牌是基于用友公司与创美工艺的专业分工和战略契合。利用双方互补优势，为更多制造类企业提供更多专业类服务。会议现场，用友、创美、新华都、畅通天元领导签署了四方协议，通过四方合作将进一步推动产品伙伴招募和深化合作，标志着创美将与伙伴的形式共同实现合作开发，达成产业链共赢目标。
31日下午还进行了创美工厂车间的现场体验，来自用友的200多名制造行业客户参观了创美工厂。参观团分为4组，分别参观了第一事业部、第三事业部、第三事业部、登车平台、生产革新和新品开发车间以及金牌模具工厂等生产车间。创美向用友参观团全面展示了全自动的冲压生产线、精密的3D模具技术和测控设备、直线式机械手臂和机器点焊机、数据采集系统等等半自动甚至全自动的智能设备，让用友的各界朋友们全面感受到创美工艺正在从传统劳动力密集型向自动智能化的转变。随后的三个小时，开展了创美与用友的交流会，会场主分为：制造、财务供应链、UAP系统等三个个分会，交流会在轻松又包含成长的环境中度过，各个会场中开展了智者与智者的对话，共同体验了一次行业间的深入研讨。
创美工艺与用友集团共同打造了一整套适应于“工业4.0时代的信息化系统。基于UAP平台，创美对28个业务小系统、涉及NC18个核心业务单据的信息进行集成。除了将内部管理数据进行整合之外，通过UAP平台，创美又将智能化管理延伸到了机械设备上。即通过UAP平台，构建了一套物联网中间件，帮助创美实现了设备之间的数据互操作、设备的全面数据分析以及可视化运营，为创美集团的全球化战略奠定了坚实的基础。
未来创美工艺将率先迈入了工业4.0时代，工业4.0的内涵已经远远超越机器的自动化，甚至数字制造本身。它让设备与设备开启对话，产品和生产设备之间相互沟通，建立虚拟世界与现实世界之间的对话窗口。我们让设备开始了愉快的“生产旅行”，即将到来的机械技术与信息化技术高度融合，让机械数据和管理数据全部整合到一个数字化企业平台中，“信息平台”作为企业智能制造的中枢，将成为智能制造体系的核心。
第四篇：制造企业怎么降低成本
曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的?他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗?听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊!羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗?也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。
从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单?我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等)，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多;走入整个供应链的良性循环。
我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：
一、可以得到更加低的价格;
二、可以得到更周到的服务;
三、可以得到更好的品质;
四、可以得到更稳定的交期;
五、减少采购人员和沟通成本;
六、减少检验成本(多数产品是免检入库的);
七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;
八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢?笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段;本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段;所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢?我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期;b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要;c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少?在途材料有多少(已采购未入库)，什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要?已经纳入计划的采购量有多少?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少?要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料(或零件);对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要;所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件)，这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段;在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为;其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段;主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高;对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消;b、计划不准导致等原因采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具(如ERP);至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更;当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。 在前面的文章中，笔者分析了制造型企业产品成本构成中的最重要的成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中还有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握;对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢?首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构;其次是在该结构的基础上将职责明确界定;第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢?而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢?其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理;所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：
1、车间主管的要求;
2、车间历史最大生产量;
3、车间预测最大生产量;
4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：
1、现有的人员的数量和质量;
2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳;
3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等;
4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧?企业管理得也应该是井井有条吧?但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”!所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变;结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节?功能模组化到底集成到什么程度?，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。 讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费?这做出来的东西不也还可以用吗?其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备(如叉车等)的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产(如：多设计通用件)、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少(以便于提高合格率)。而工程部门在设计生产物料清单(BOM)的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
5、库存的浪费。前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存;另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多的库存。这些多生产或多采购的库存，有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。如果说后一种情况大家都有意识到的话，那是一个进步，现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。前面讲过这里就不再重复。至于如何减少采购和生产所带来的多余库存，ERP是一个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时也可以控制材料、零件的领用和入库。
6、不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了;返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是一个非常危险的问题。
以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有机会再来一一探讨。
优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。下面将结合两个方面来谈。
企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。
案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。
案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。
案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单(BOM)的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(当然还有其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。
案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。
以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统(OA)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。
流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。
第五篇：制造企业文化宣传口号
1.没有品质，便没有企业的明天
2.品质，企业未来的决战场和永恒的主题
3.有品质才有市场，有改善才有进步
4.提供优质产品，是回报客户最好的方法
5.全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质
6.团队精神是企业文化的核心
7.行动是成功的开始，等待是失败的源头
8.技术是基础，管理是动力
9.质量是企业的生命，安全是职工的生命
10.安全是最大的节约，事故是最大的浪费
11.只要勇于承担责任，才能承担更大的责任
12.自我提升 良性竞争 相互欣赏 相互支持
13.只有不完美的产品，没有挑剔的客户
14.没有执行力，就没有竞争力
15.我们理念是：没有最好，只有更好
16.市场是企业的方向，质量是企业的生命
17.市场是海 企业是船 质量是帆 人是舵手
18.市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局
19.高品质的产品源于高标准的工作环境
20.仪器设备勤保养，生产自然更顺畅
21.安全用电 节约用水 消防设施定期维护
22.培养员工是企业成功最好途径
23.人的能力是有限的，人的努力是无限的
24.创新是魂，人才是本
25.团结 奉献 开拓 高效
26.优秀的员工忠于公司，忠于职业，忠于人格
27.事前计划 事中控制 事后检查 事完评价
28.工厂制造产品，心灵创造品牌
29.以诚信的态度做人 以专业的操守做事
30.我们要打造精诚合作 注重效率 善于学习 有礼有序的团队
31.诚信是立身之本和合作基础，品质是服务前提和工作目标
32.搭梯筑台 公平竞争 尚德重能 人尽其才
33.成本关乎企业成败，降低成本能让企业拥有竞争优势
34.思路决定出路 态度决定高度
35.我们极度鄙视乱吐、乱丢等不文明行为
36.善待别人就是善待自己
37.人人有改善的能力，事实有改善的余地
38.创新是根本 质量是生命 务实是宗旨 效益是目标
39.用户满意是企业永恒的追求
40.成功者找方法，失败者找借口
41. 三不原则：不接受不良品 不生产不良品 不放行不良品
42. 百年大计 质量第一
43. 制造需降低成本 竞争依赖高品质
44.企业成功的秘诀在于对人才、产品、服务三项品质的坚持
45.改善既改革 改革先革心
46.勿以恶小而为之，勿以善小而不为
47.全员培训 同步提高 创新进步
48.管理始于训练，止于训练
49.确定标准是品质管制的第一步
50.唯有不变的是不断求变的创新
51. 安全责任重于泰山，安全警钟时刻长鸣
52. 成功是一种习惯
53. 态度决定一切，细节决定成败
54. 走出实验室没有高科技，只有执行的纪律
55.态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运
56. 宁可高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背
57.合格的员工从遵守开始
58. 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业
59. 持续改善是企业文化的精髓
60.脚踏实地、实事求是、点滴创新、用数据说话