今天小编为大家推荐《客户经理管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：随着信贷管理系统上线和省联社操作流程的深入推广，农村信用社的信贷管理水平进一步提高，信贷资产质量明显改善。但当前仍有少数客户经理存在有章不循、违规操作、工作消极等问题。关键词：农村信用社：客户经理管理近年来，农村信用社的信贷管理水平进一步提高，仍有少数客户经理存在有章不循、违规操作、工作消极等问题。
客户经理管理论文 篇1：
谈对成品油销售中客户经理管理的建议
【摘要】 成品油在销售过程中必须做到以市场为指导，牢牢把握市场需求和发展趋势。资源型市场的形成和竟争主体的多元化使成品油销售市场的竞争日趋激烈。成品油梢售企业要获得相对竞争优势，必须建立、完善管理機制和激励机制，改进和强化客户经理等一线经营人员队伍的管理方式，提高客户经理的综合素质。分析目前成品油销售企业客户经理管理方式中存在的问题及原因，提出改进的建议。
【关键词】 客户经理 管理方式 改进 建议
成品油销售研究大客户市场营销策略的时侯必须做到以市场为导向以客户为中心深入调查、了解大客户及其所属行业的需求特点和发展趋势把握市场竞争的局势制定相应的营销、价格、服务和竞争策略以提高把握、控制和引导市场的能力实现成品油销售企业的可持续的发展。同时由于成品油是一种特殊的商品石油行业作为基础产业又具有较强的垄断性成品油销售在短时期内仍保持垄断地位成品油服务在目前的大环境下必然是普遍服务。但随着石油体制改革进程的加快以追求利润最大化的各成品油销售公司应该在普遍服务的基础上做到重点服务才能保证企业处于一个良性的运作状态。对成品油销售公司来讲要为高价值客户提供高级优质的服务电力公司需要提供足够的技术和人力资源的支持以满足这些高价值客户对公司客户服务的期望提高这些对给企业带来更多利润的大客户的待遇。提升客户满意度和忠诚度。
1. 探讨客户经理管理的意义
成品油销售企业的客户经理，是在上级部门及本企业各项规章制度范围内独立开展成品油直销批发工作、拥有较为固定的客户群体、具有一定销售量，并具备持续开拓市场、客户管理和销售盈利的能力，能按各级商业客户中心整体部署要求开展工作，经销售企业商业客户中心聘任的营销人员。
目前，成品油销售企业对客户经理的管理方式上存在一些问题，越来越不适应企业经营发展的需要。笔者从销售经营的实际出发，对存在的问题及产生的原因进行分析并提出改进建议，以期提高成品油销售企业对客户经理的管理水平，推进销售工作的展开。
2. 客户经理管理方式中的问题及原因
由于计划经济条件下形成的卖方市场等历史原因，成品油销售企业对开拓市场的问题不太重视，对客户经理的管理较为松散，主要存在几方面问题。
2.1对其日常经营活动缺乏必要的了解和监控
客户经理的工作性质决定了他们需要经常与外部环境打交道，如调研市场需求、走访客户、联络客户感情、为客户提供售前、售中和售后服务等。为便于客户经理开展工作，企业一般不要求客户经理实行坐班制。由此产生一个问题，即企业对客户经理的日常管理常常处于“失控”状态，对客户经理的工作状况和业务进展情况不清楚。
2.2尚未形成客户经理的培训制度
成品油销售企业对客户经理的培训一般局限于在岗培训，且培训次数十分有限，缺乏规范的培训制度。究其原因，目前的客户经理大多由企业原来的业务员和县公司经理转岗而来，具有一定的油品行销经验，多年形成的卖方市场也使油品销售成为比较容易上手的工作，似乎不必对客户经理的业务经营及管理素质提出更高要求，从而忽略了对客户经理的培训。
2.3客户经理的薪酬体系不合理
成品油销售企业对客户经理的薪酬体系设置不够合理，一是不能完全反映客户经理的劳动和付出；二是该薪酬体系刚性过强，没有结合油品资源状况不同时期客户经理工作量的变化状况；三是缺乏客户经理评级制度，晋升通道有限，岗位薪酬一成不变；四是客户经理的薪酬分配仍然存在平均主义的现象。客户经理薪酬体系不合理的原因来源于体制方面。近几年，成品油销售企业经营管理体制改革已基本解决了组织机构方面的问题，但客户经理等一线经营人员的薪酬体系改革却没有大的进展。
2.4对客户经理的约束和监替机制缺位
客户经理是成品油销售企业和客户之间的桥梁，一方面，客户经理直接面对市场，了解客户的动态和油品需求信息；另一方面，客户经理作为销售企业的一线经营人员，掌握着企业最新的营销政策甚至经营机密。如果企业对客户经理缺少必要的约束和监督，可能给企业造成一定程度的经济损失和品牌形象损失。
3. 改进客户经理管理方式的几点建议
3.1建立客户经理日常工作报告制度
应建立客户经理日常工作报告制度，通过网络与定期会议，执行日志、周经营分析以及月度、年度工作总结制度，并通过事中考核，促进客户经理的工作不断规范化和精细化。
建立客户经理日常工作报告制度，一方面可以使企业实时了解客户经理工作开展的状况，便于及时对其进行绩效评估，鞭策客户经理不断拓展营销渠道、加强客户管理，推动客户经理不断思考并创新工作形式；另一方面，可以强化企业对成品油销售工作的过程控制，加快企业的市场反应速度，及时更新营销策略，加大客户巩固率、潜在客户转变率、现有客户进货率和新客户的发展率。
3.2建立客户经理培训制度
成品油销售企业应尽快制定客户经理培训制度和培训计划，定期举办客户经理培训班。客户经理必须经培训合格后才能上岗；在岗客户经理每年至少应参加一次岗位培训或学习交流。对客户经理的培训可以分为岗前培训、在岗培训和定期的学习交流。
3.3建立科学的客户经理薪酬体系
客户经理薪酬体系应符合内部公平性原则、激励性原则和竞争性原则。科学的薪酬体系必须包含岗位薪酬和绩效薪酬两部分，岗位薪酬由客户经理等级决定，绩效薪酬由成品油销售企业对客户经理的绩效评估结果决定。
3.4制定严谨的约束和监督机制
对客户经理的约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则，主要应从以下几个方面实施：国家法规条例、财会制度的约束与监督；数质量管理和安全管理；销售业绩和市场开拓能力；费用控制和预算控制等。
4. 客户服务力量要大力充实
充实客户服务力量充实公司的客户服务力量一方面必须增加客户经理的人员配置减轻现有客户经理的平均工作负担是客户经理能够腾出时间进行客户回访了解客户需求根据客户的需求开展有针对性的客户服务进而提升到个性化的客户服务同时加强与客户的沟通工作首先提高售中服务水平。约束和监督机制是客户经理管理中必不可少的环节，强化对客户经理的约束和监督，不仅有利于建立一支廉洁高效的客户经理队伍，而且可以帮助企业有效规避经营风险，确保效益不流失。
结语
随着信息时代的来临，销售模式也变得多样，客户经理是成品油销售企业的一线经营人员，也是企业最宝贵的人力资源和财富。成品油销售企业只有建立并不断完善管理机制和激励机制，加强对客户经理的管理，才能稳定客户群体，保持目标市场占有率，适应成熟市场条件下激烈的竞争，不断发掘潜在需求，拓宽市场增量空间，弥补市场空白点，创造良好的经营效益。
（作者单位： 中国石油华北化工销售公司）
作者：县银霞
客户经理管理论文 篇2：
关于加强农村信用社客户经理管理的思考
摘要：随着信贷管理系统上线和省联社操作流程的深入推广，农村信用社的信贷管理水平进一步提高，信贷资产质量明显改善。但当前仍有少数客户经理存在有章不循、违规操作、工作消极等问题。
关键词：农村信用社：客户经理管理
近年来，农村信用社的信贷管理水平进一步提高，仍有少数客户经理存在有章不循、违规操作、工作消极等问题。究其原因，归纳起来主要有以下四点：
一是素质不高。不少客户经理安于现状，不注重学习，不能领会联社信贷政策，跟不上业务发展形势，工作方法简单，思路因循守旧。如仍热衷于发放授信贷款，对抵质押贷款怕手续麻烦，办贷积极性不高等。
二是责任心不强。主要是怕担责任，新官不理旧事，营销新贷款积极性不高，清收盘活不良缩手缩脚，存在不放也不收的消极情绪。有的客户经理作风飘浮，平时不上班，贷后检查、贷款清收只靠打电话，没有真正“沉下去”。极少数甚至将主要精力放在个人“生意”上，对本职工作得过且过，简单应付，上有政策下有对策。如在扫雷行动贷款核对中，有的客户经理就存在弄虚作假情况等。
三是考核机制不完善。尽管联社近年来通过实行客户经理等级考评制取得了一定的成效。但没有从根本上触动客户经理的思想，不少社大锅饭、平均主义现象仍然存在。有的社为提高绩效考核系数，人为调整客户经理业务数据。还有的客户经理通过捞“外快”发财，对信用社工资不屑一顾，“管你考核风吹雨打，我自屹然不动”。有的甚至将客户经理岗位当作个人的融资平台。此类人在职工中和社会上的影响极坏。四是稽核检查力度不大。现行体制下，信用社的稽核工作主要由内部稽核和联社稽核两部份组成。信用社稽核员为维护个人利益，不可能对自己或所在信用社认真稽核。联社稽核员又碍于种种关系，处罚力度、处罚面上大都是点到为止，避重就轻，大部分违规行为通过“就地整改”不了了之，导致客户经理违规成本不高，一定程度上助长了违规心理。
加强客户经理管理是农村信用社信贷管理的重中之重。当前我们不缺理念、不缺制度，关键是人的因素和执行力的问题。为此，提出以下几点建议：
一、提高客户经理素质。一是始终坚持以人为本的思想，继续加大信贷业务培训，及时调整年龄偏大，能力存在明显缺陷的客户经理岗位。二是提高新客户经理的准入门槛，以后原则上都要从新招收的大中专生中择优选取。三是要加强职业道德教育，提高客户经理依法办事、规范操作、独立决策的能力和良好的职业操守。打造一批年富力强、能干肯干、责任心强的高素质客户经理。
二、精简客户经理队伍。实行双层经营模式后，信用社主要承担小额贷款的发放管理和大额贷款的推荐、协管工作，相对而言当前的客户经理队伍过于庞大，很可能出现人浮于事的现象。可将管片贷款规模低于1000万元或收息额低于100万元的客户经理进行整合淘汰。富余人员双向选择，竞聘上岗，也可参加联社成立的清收专班，实行多劳多得。否则一律按待岗处理。
三、完善考核机制。一是制定抵(质)押贷款占比指标，对客户经理全年发放抵质押贷款低于规定指标的，给予一定经济处罚，促使其转变思想，积极营销抵(质)押贷款，逐步改善信贷资产结构。二是对连续两个季度被评为四类的客户经理进行末位淘汰。三是保证清收不良考核的连续性。四是2009年绩效考核办法要突出以当期“两率”、新增不良贷款、收息等基础性工作为重点。
四、加大稽核处罚力度。一是参照委派会计制实行稽核员联社派驻制；二是实行稽核人员异地交流、亲属回避制；三是尽量避免信用社之间交叉检查，相互包庇的情况发生；四是建立对稽核人员科学的考核考评机制：五是提高稽核队伍自身素质和稽核水平：六是对客户经理队伍中的害群之马要坚决按规定处理，绝不姑息。
责任编辑 肖杰仁
作者：王 娟
客户经理管理论文 篇3：
电力大客户经理管理精益化研究
【摘 要】中国国内有两大电网，其中南方电网主要负责广东、广西等南方五省供用电管理，处于电力供应垄断地位，虽以“服务永无止境”的理念服务客户，但市场营销服务工作仍处于发展阶段。2015年3月15日，中共中央国务院下发了《关于进一步深化电力体制的若干意见》，接着新一轮电改的6套配套档落地，电力市场得到进一步放开，供电企业受到了一定的冲击。为应对电力市场改革，提升供电服务水平，2015年9月广东电网有限责任公司以DG供电局为试点，开展了第一批大客户经理管理体系建设，力求通过试点建立新的服务模式，提高服务质量。经过两年来经过不断地理论假设、实践验证，大客户满意度未得到明显的提升。在新的电力市场环境下，优化大客户经理精益化管理策略，提升大客户满意度，是企业生存和发展的必由之路。
【关键词】电力;大客户;经理管理;精益化
一、研究目的及意义
供电企业实施大客户经理精益化管理的意思在于通过对目前大客户经理精益化管理现状进行分析，发掘存在问题，提出可行的优化策略建议。通过大客户经理精益化管理实施，消除供电企业在大客户经理管理存在的“浪费”，优化企业内部的服务管理，提升大客户经理的服务技能和水平，实现人的精益化，提升客户满意度，提高企业的服务形象;同时，为具有类似大客户的地市级供电企业提供管理优化的策略建议，具有借鉴意思。
二、DG供电局大客户经理管理现状
南方电网公司分为四个层次：南方电网公司、省电网公司、地市级电网公司、县区级电网公司。以DG市供电公司为例，营销组织机构有市场营销部、大客户服务中心、营销稽查中心、供电分局及其他协助机构部门。具体如图1所示。按照DG供电局大客户经理制管理办法规定，大客户经理对外代表供电企业，对内代表客户，为的客户提供协助、协调解决问题的服务。主要工作内容有：从2015年实施客户经理制以来，DG供电局共有360个企业大客户服务对象，全局定义的大客户数量约49000名，企业大客户数量约15000名，企业大客户服务涵盖比例不足3%。目前专职大客户经理2人，兼职为1330人。专职大客户经理成长速度过慢，数量过少，比例不协调，至少应该达到1：50的比例。这种现状不能满足大客户的需求，很大程度上影响了大客户满意度。
三、大客户经理精益管理优化策略
（一）建立业扩报装工单“大客户经理主人制”
一是组建业扩服务大客户经理团队。为落实业扩报装工单“主人制”的相关要求，落实“主人”全过程跟进并协调业扩报装工单业务流程，需在人员配置上落实初始“主人”，由大客户经理分别负责大客户业扩报装。大客户客户经理主要工作是中压业扩报装过程中，负责与客户信息交互和沟通协调、业扩流程全过程跟踪、跟进业扩配套项目进度和协调工作、及时向上级反馈需协调的重大问题，为满足客户的计划用电时间，做好协调客户与内部流程的管控工作。二是实施业扩报装工单“主人制”。对业扩报装实施工单“主人制”，工单“主人”对业扩工作进度负责。办理时限标准：中压非新出线单、双电源及中压新出线单电源均为80个工作日，中压新出线双电源为90个工作日。每宗大客户业扩报装工单须由供电服务中心大客户经理担任初始“主人”。工单进度缓慢、超时实行“主人”升级，在报装时限到点前1个月“主人”升级为服务中心大主任，到点前10天“主人”升级为DG局分管局长，超时工单“主人”升级为DG局局长。市场部负责组织实施问责、约谈、通报，客服中心负责监督执行。
（二）创新业扩业务流程
一是创新性实现“一日出具供电方案”。对10kV及以上业扩项目供电方案答复时间全面分析，通过明确工作内容与流程点时限、优化现场作业表单、简化供电方案、供电方案免审批等措施，实现了一个工作日出具供电方案，提升业扩业务办理时间，给予客户更多的用户工程建设。二是细化大客户停电管控措施。客户受电工程停电安排原则上在竣工检验合格后7个工作日内安排执行，确保客户的及时通电。对于涉及其他客户停电的业扩配套项目计划可提前纳入配网月计划安排，提前开展停电协调，并做好过程的细化管控;对于不涉及其他客户停电（带电作业）的业扩配套项目计划纳入周计划安排，以便提高停电的计划性，避免因临时停电导致的协调问题影响业扩工程时效，确保满足业扩配套项目现场施工完成后7个工作日内安排执行的要求。對于年度停电已达两次的情况，相关供电分局负责办理“一支笔”流程审批，经局主要负责人确定审批条件及考核要求后方可接入。大客户经理对停电接入做到实时跟踪，及时发现问题，第一时间介入处理，形成特事特批，确保大客户以最快的时间接入市电，用上电，用好电。
（三）建立客户服务全方位协调机制
大客户诉求跟普通客户诉求最大的区别是诉求处理复杂，往往需要供电企业多个部门之间的协调。如低压联络是否收取高可靠性费用、客户申请节假日停电检修等。客户的非常规业务大量存在，是大客户经理存在的原因之一。客户经理需根据大客户的诉求，传递至各个相关部门，各个部门再回复处理意见，但如果采用常规的处理方式，则存在部分部门同意但个别部门不同意，或因涉及部门多，收集处理意见需要的耗时长，导致大客户对大客户经理处理效率产生不满，导致客户抱怨。为加快非常规性诉求处理效率和一次性解决客户诉求，需建立客户服务全方位协调机制。每日早上大客户经理将需跨部门协调的诉求通过邮件发至相关部门，相关部门收到诉求信息后，当天下午下班前召开手机视频会议沟通协调;每周组织各个线条的相关责任人召开客户服务全方位协调会议，通过会议明确处理意见，落实责任部门。大客户经理根据会议纪要，及时跟踪督办，并向大客户及时反馈处理进度。
（四）大力推行大客户经理增值服务
纵观大客户经理的服务，都是接受被动服务，即客户存在问题才向客户处理反映，如客户不联系大客户经理，则大客户经理认为客户并无诉求，这种认为“客户没意见，客户即满意”的观念长期蒂固在大客户经理团队中，这种不产生增值的行为，在精益化管理中视为“浪费”。大客户经理必须主动服务才能创造价值，实现管理的精益化。一是主动提供综合能源服务，配合开展对综合能源应用、新能源、电能替代及节能服务市场需求进行市场调查，协助开展平台建设，制定工作方案及实施意见。根据客户需求开展综合能源及节能服务，推广综合能源、新能源新技术及新产品，并提供相应技术指导。二是参与客户综合能源项目，配合客户实施天然气发电联供、光伏、充电桩、电替代、储能、蓄冷等综合能源项目，给予客户相关专业支持。三是开展客户节能咨询和诊断工作、节能宣传，评估实施效果，实施节能项目并对项目进行全过程管理和效果评鉴。向客户提供增值服务，不仅能建立客户服务粘性，同时，也是对供电业务的增供扩销，使得客户经理管理更加全面，更加精益化，创造更多的价值利润。
四、结论
以上就是本文针对大型电力客户的精益营销管理步骤探究，但随着社会不断的发展和进步，在精益化营销管理措施方面，相信在未来的发展中，一定会有新的突破。
参考文献：
[1]侯学军.有关电力营销管理创新策略的探讨[J].科技风，2017（23）：5～7.
[2]徐斌.浅谈电力大客户营销管理[J].商品与质量：理论研究，2018（12）.
（作者单位：东莞供电局）
作者：张金龙