一、“强业主思维”产生背景
近年来, 华电福建公司发展较快, 火电、水电、抽蓄、新能源等遍地开花, 项目建设如火如荼。公司三期十年磨一剑, 于2015年2月获得省发改委的核准, 同年10月18日进行开工建设。公司积极响应省公司号召, 以福建公司“133”战略规划为指导, 提出了“强业主思维”, 举全厂之力, 积极推进公司两台660MW机组建设工作。为此, 制定了强业主建设年活动方案, 组织开展“强业主、勇担当、促发展”劳动竞赛活动, 打响了“强业主、勇担当、促发展”劳动竞赛品牌。通过以赛促学, 以学促效, 助力公司加快建设一支业务精湛、管理全面、勇于担当、作风过硬的强业主队伍, 为实现“邵电梦”愿景目标不懈努力。
二、“强业主思维”意义分析
(一) 强业主思维:公司三期建设的迫切需要
公司原有2台125MW机组, 机组容量小而且先天不足, 无法在市场竞争中立足, 处境十分艰难。在厂网分开后, 随着沿海大机组的不断投产发电, 公司的经营更是遇到了前所未有的困难, 2007年底企业处在关停边缘。为了谋求企业发展, 为公司员工寻找出路, 公司领导班子经过十年坚持不懈的努力, 两台660MW超临界机组终于获得省发改委的核准。但是, 此时公司的技术力量已经严重断层, 远远不能满足两台660MW机组建设的实际需要, 现有的技术人员基本上都是40岁以上, 没有基建经验, 更没有660MW机组工作经历。基建过程技术人员如何与设计院、监理公司、建设单位平等对话, 如何建设好“三同领先” (同时期、同区域、同类型机组中处于领先水平) 的火电“精品工程”, 迫切需要技术人员加强学习, 熟练掌握专业技术, 提高基建管理水平。
(二) 强业主思维:公司抓好基建的必然选择
随着电力体制改革的不断深入, 厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网愈演愈烈, 电力企业独家垄断演变成了多家电力集团的竞争格局。厂网分开前, 电力建设由原省电力公司专门成立项目部, 抽调有经验的技术人员专门负责基建工作, 基建结束后再移交给电厂运营, 电厂技术人员不需要有基建的工作经验。改革后, 没有专门的基建队伍为电厂做基建, 基建工作上电厂只能依靠自身的技术力量。此时, 专业技术人员如果没有过硬的技术, 就无法对设计单位、基建单位的技术方案进行审查, 也无法对他们的技术工作进行严格把关, 建成“三同领先”的火电“精品工程”将难以保证, 甚至给机组将来的运行留下一些安全隐患, 严重影响机组的运营管理。
(三) 强业主思维:企业竞争的制胜战略
近年来, 电力产能过剩日趋严重, 电力企业的竞争日益激烈, 火电企业的日子越来越难过, 电价改革对山区火电企业非常不利, 火电企业如何在困境中求生存, 需要多方面的共同努力。除了运营管理中提高利用小时、降低运营成本等, 基建过程降低工程造价, 也是不容忽视的一项基础工作。在基建过程中, 把“强业主思维”落实到基建的各项工作之中, 让广大技术人员认真研究、优化技术方案, 确保在建成一个高效、节能、环保火电企业的同时, 大量节省基建投资, 降低运营管理的折旧费用, 为投产后的运营打开盈利空间。
三、“强业主思维”在公司三期建设中的具体应用
(一) 以“强业主思维”引领观念改变
按照工程建设要求, 公司三期同样引入了监理公司, 依靠监理公司的技术力量做好工程监督工作。但是公司注重解放思想, 打破常规, 以“强业主思维”引领观念转变, 提出了开展强业主建设年活动, 通过开展强业主建设年活动, 全面提升业主对工程建设过程的管控能力。
(二) 以“强业主思维”破解基建难题
在基建过程中, 公司把“强业主思维”作为破解基建建设的难题, 工程建设人员以达标投产为工作主线, 认真对照技术标准, 认真落实专家提出的整改项目, 按照“强业主思维”认真查找、梳理影响达标投产的具体问题, 认真分析、研究、整理、汇总, 不断整改完善, 解决了一个又一个的技术难题, 整改结果及时上报集团公司, 接受上级检查监督。
(三) 以“强业主思维”统领基建建设的实施
一是公司层面班子成员结合“强业主”建设开展“三严三实”专题教育, 成立强业主建设组织机构, 各班子成员对各自分管部门组织落实强业主建设;二是部门层面各部门细化、量化“强业主”建设方案, 落实开展强业主建设, 建立、健全制度和完善机制;三是专业、班组和个人层面强化学习, 提高专业技术水平和管理能力, 实现全员、全方位、全过程管控项目建设。
(四) 以“强业主思维”指导队伍建设
人的问题是“强业主思维”的第一要素, 公司在基建过程中注重发挥人的作用, 积极应用“强业主思维”指导队伍建设。
一是加强培训, 提高技术水平。通过“走出去、请进来、沉下去”的培训思路, “请进来”教, 提升理论知识;“走出去”看, 开拓视野;“沉下去”学和行, 增强履职能力。通过培训弥补了工程管理经验的不足, 填充了专业知识洼地, 修复了管理短板。通过强化培训, 增强技术人员的技术水平, 做到与厂家、设计单位、监理单位、建设单位平等对话的能力, 实现从新兵转变成精兵、强兵。
二是建立与工程建设相适应的机构设置和编制配备, 加强了技术管理力量。充分利用2台125MW机组关停后的技术人员, 在工程建设部下设锅炉环保专业、汽机化学专业、电气专业、热控专业、燃料专业、土建专业、信息专业共7个专业组, 每个专业配备1名主任工程师和1-2名专工, 加强了技术力量, 确保技术管理到位。在实现工程建设目标的同时, 培养一批懂技术、懂管理, 掌握工程建设过程管控能力的人才队伍。
三是落实好“四个策划”, 有针对性地做实二次策划。通过对标管理, 落实设计优化, 力争实现整个工程不留遗憾, 或少留憾, 为打造综合性能源公司打下坚实的基础。为更好地落实《质量工艺策划》、《安全文明施工策划》, 公司积极推行基建“7S”管理工作, 制定《基建7S推进方案》、《基建7S检查验收实施办法》、《基建7S色彩方案》, 提前规范、统一全厂建筑、设备色彩、色调, 做到色彩、色调一次成型, 生产运营不再重复、不走弯路。
(五) 以“强业主思维”提高基建科学管控能力
一是完善信息交换与管理手段, 充分用好集团公司PMIS, 实时掌握基建项目完成情况, 统计分析技术数据, 实时纠偏。二是应用福建公司工程建设管理信息系统, 实现工程信息、法规、标准、制度查询、工程信息报送和重点工作督办功能, 确保工程建设按节点完成。三是在工程中重视应用信息管理系统, 实现各参建单位之间信息交换, 提高管理效率和工作效率。四是加强基建现场重点区域视频监视系统建设, 实现工程重点在线监控管理, 及时发现安全隐患, 及时提出整改计划, 确保工程建设安全目标可控、在控。
公司在三期建设中, 充分运用“强业主思维”, 引领基建工作, 破解基建难题。通过开展强业主建设年活动, 通过开展劳动竞赛活动, 实现工程建设可控在控, 交上一份又一份令人满意的成绩单。各专业技术人员经过了严格的培训, 经受了严峻的考验, 不畏艰难, 在实现工程建设目标的路上不断前行, 在集团公司达标投产检查评比中取得了较好的成绩, 一次比一次提升, 得到了集团公司的认可, 充分体现了“强业主思维”发挥的巨大作用, 为实现工程建设目标, 为实现“邵电梦”的愿景目标打下坚实的基础。
摘要：本文介绍了福建华电邵武能源有限公司积极响应福建公司号召, 以福建公司“133”战略规划为指导, 提出了“强业主思维”, 通过“强业主思维”积极推进公司两台660MW机组建设工作, 为实现“邵电梦”愿景目标不懈努力。
关键词：业主思维,基建工作,企业竞争
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