第一篇：集团企业管控模式
大型建筑企业如何选择集团管控模式
中国建筑行业的飞速发展，为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。
建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。
集团管控的四种模式
通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。
1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：(1)母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。(2)集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上;子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。(3)集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：(1)集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。(2)集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。(3)集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。
3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这
一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。
4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。
管控模式的选择
由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡?
多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱;成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。
在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。
建筑企业管控模式的选择
目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：
1﹒单一施工业务型
这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。
2﹒价值链产业上下游多元业务型
大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。
施工集团从事房地产、建筑材料(如混凝土)、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式;房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务-中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数;多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功;相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小(除非把材料提到很高的战略高度)，影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。
3﹒无关多元化型
大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。
除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢?
对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司-专业公司-项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司-项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司-专业公司-项目部模式或者公司-区域公司-项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。
目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》(ENR)排名中占据着
显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。
(中华建筑报 作者：李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理)
第二篇：中国房地产企业集团管控模式
EMBA 在职博士 专升本 自考网 在职研究生
育龙网核心提示： 华彩集团控制力研究系列华彩申明：本文为华彩咨询版权所有，未经同意不得擅自载。目录1.房地产企业面临的管理挑战2本文发表于博锐|b 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向--集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究-万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式型成为必然。Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。Ø什么是房地产企业的核心竞争力?潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本;有的人说是管理，是资源整合能力，是土地;还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。1.房地产企业面临的管理挑战 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭--“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力;“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化型。1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。外部环境 其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70%的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。内部环境其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。2.房地产业管理模式 2.1成功房地产企业的四种管理模式在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值： 后勤储备型：房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力!当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。 团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值 化中，创造出更优秀的、长久的业绩?天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”„„其目的都是在提升团队协作力。 既然房地产企业是智力密集型企业。 目标速度型 我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀;同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。 稳守反击型 企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击;企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力;企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。2.2房地产企业管理模式新动向--集团化管理近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮，。 在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因?对房地产行业的发展有何积极意义?需要注意哪些问题?。集团化管理是房地产企业发展的必由之路房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1/3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家;随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。什么是房地产企业的核心竞争力?业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本;有的人说是管理，是资源整合能力，是土地;还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件?房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。a卓有成效地推进人才培养、项目开发。房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率;通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。b充分整合和有效运用各种资源。房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。
第三篇：集团企业人力资源管控模式确定的影响因
素
(文/吴晓晨 北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师)
人力资源管控是集团管控模式的重要分支之一。其主要内容包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励管理等，以及对子公司中层管理人员、一般员工的人力资源管理。选择不同的人力资源管控模式，对一个集团公司的人力资源管理乃至整个集团的管理发展意义重大。集团公司需要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，才能选择与之相匹配的人力资源管控模式。
——编者语
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人力资源管控是集团管控模式中的重要分支之一。其主要是包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等以及对于子公司中层管理人员、一般职工的人力资源管理。 整体来说，人力资源管控系统包含两个方面的内容：
(1)人力资源管理控制的人员。包括：子公司的董事、监事、总经理、副总、财务审计委派人员、中层管理人员、基层管理人员、员工等。
(2)人力资源管理控制的内容。主要包括以下几个方面：多层次人力资源战略管理与组织;基于多层次管控的继任管理、人才输出;基于多层次管控的治理与管理人员派驻人员管理;跨层次的人力资源管理体系与职能管控;跨层次述职与考核体系等。
当前存在的集团公司人力资源管控的模式主要有：全面直管式人力资源管控模式、顾问
服务式人力资源管控模式和重点监控式人力资源模式。三种集团人力资源管控模式各有干秋，它们的差异主要体现在管理层次、管理跨度、风险承担、组织复杂性、子公司激励、目标制定等的解决方式差异上。总体来说，是对以上方面管控的权利集中度上。
选择不同的人力资源管控模式，对集团的人力资源管理乃至整个公司的管理发展意义重大。集团公司首先必须要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，然后选择与这些因素相匹配的人力资源管控模式。具体来说，需要综合考虑下列重要的影响因素。
1.企业生命周期
在企业发展的每一阶段上，都具有不同的组织特征。不同阶段的企业，具有不同的人力资源管控特征。
在集团公司组建初始阶段，以及子公司发展处于初始阶段，一般采取集中的人力资源管理模式，以适应当时不够成熟和完善的企业运行机制、管理制度等，进而增强企业的决策能力、管理能力、市场开拓等能力。随着企业规模的扩大和管理水平的提升，当进入成熟发展阶段时，则人力资源管控模式可以趋于分权式。
2. 对子公司的控股程度
一般情况下，集团人力资源决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正相关关系。 在集团公司中，当集团公司绝对或全面控股子公司，子公司属于集团的紧密层成员，母子公司之间的业务往来频繁。此时集团对子公司偏重于集权式的人力资源管控;当子公司一般属于企业集团的半紧密层成员或协作层，集团对子公司进行人力资源控制时往往采用分权型人力资源管控模式。
3. 集团管控模式
常见的集团管控模式有三种，即财务管控型、战略管控型、运营管控型。其中，财务型管控通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务型控股公司将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。在这一类型的管控模式下，人力资源的管控倾向于分权式。
战略管控型的核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。这种情况下，集团对子公司的人力资源模式管控在集权和分权之间。
运营管控型的管控模式下，母子公司关系密切，所以人员配备较多，集团总部会管理到子公司的一些具体运行情况。这种情况下，集团对子公司的人力资源模式管控趋于集权。
4. 子公司对集团公司的影响程度
集团中每个子公司在母公司的战略发展地位是不同的，因而集团公司为了保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司的人力资源管理方式也相应采取不同的管理模式。
集团公司对集团公司具有重要影响的子公司，则采取高度集权的管理模式，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，在人力资源方面亦然。反之，则采取分权式管理模式。
5. 集团公司经营战略
对子公司管控目的是更有效地为实现集团公司经营战略服务。总体来说，集团公司的经营战略及其人力资源管控特点如下：
集中型战略
将所有资源集中这一特定细分市场上从事生产、服务与经营，集团及其子公司的所有业务活动均集中围绕单一细分市场来组织开展。
集权式管控模式
差异化战略
集团公司的生产经营活动在子公司的各个细分市场同时铺开，以占领各自领域的市场份额。
分权式管控模式
纵向一体化战略
集团公司通过投资或兼并，或前向一体化原料、零配件等上游企业，或是后向一体化分销、物流等下游企业，使企业形成完整的生产销售体系。
相对分权式管控模式
横向多元化发展战略
在相关或完全不相关的行业进行投资或兼并相关企业形成多领域、多行业类型的多元化经营格局。
分权人力资源管控模式
6. 集团公司管理能力
(1)集团公司总部的决策机制。现代经济体制的发展和企业管理形式的变化，对以CEO为核心的领导管理层的需求更高。这要求企业必须建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策体制，相互补充、相互独立和相互制衡的现代企业管理模式，用集体智慧来弥补个人素质不足的缺陷。也就是说，根据企业规模的大小来权衡集团公司集权分权的管理模式。
(2)集团公司总部的管理能力。随着企业规模的扩大，管理层次的不断增加，企业内部的交易成本、信息传递的时间更长，必须采取适当的授权，才能提高企业的运行效率。
7. 人力资源体系完善程度
集团公司内部的人力资源管理活动是为企业的经营目标服务的，因此人力资源体系首先必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配;其次，人力资源体系及其各种活动之间也必须实现横向匹配。
集团公司对子公司的控制作为组织内的控制，主要是为了使子公司的运营能够完成集团公司所赋予的战略使命。对子公司人力资源控制效果的评价，主要表现在对在子公司的经营绩效评价上。
在子公司人力资源管理各核心模块的体系、流程不完善，管理制度和体系不健全的情况下，对子公司宜采用集权程度高的人力资源管控模式，这样能够快速形成集团化的、统一的、规范化的人力资源运作。而对于人力资源体系相对健全，具有一定的自身管理能力，且需要对市场变化作出快速反映的子公司，则宜采用相对分权的人力资源管控模式。
8. 人力资源专业人员职业素质
人力资源管控模式的选择与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。采取集权程度较高的管控模式，要求集团总部人力资源管理人员专业素质到位，才能设计出科学合理的人力资源产品和服务，从而对子公司进行有效的指导和管理;而如果采取分权式的管理模式，则要求子公司人力资源管理水平较高。
编者：吴晓晨
第四篇：集团企业战略性薪酬管控实践研究(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)
集团企业战略性薪酬管控实践研究
赵忠民 本钢集团有限公司
摘要：本文结合集团企业的具体实践，对基于战略导向的集团薪酬管控体系建设进行了探讨与研究，提供了切实可行的工作经验。
关键词：集团企业 战略管理 薪酬管控 实践研究
一、集团化薪酬管控的提出
2010年6月，本钢与北钢合并，重组后的新本钢树立了“钢铁主业和非钢产业协同发展”的企业战略和发展方式，这对集团管理创新和管控能力都提出了更高要求，建立科学、高效的集团人力资源战略管理和管控模式成为新课题。
薪酬管控是集团管控的延伸和细化，也是人力资源管控的核心内容。集团对分（子）公司的薪酬应管到什么程度？重点管理哪些方面？如何避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？如何处理好各分（子）公司之间薪酬平衡，使集团有相对一致的宏观薪酬政策，以利于人员内部流动？如何化整为零，发挥各分（子）公司的薪酬主导地位和激励作用，促进人力资源合理配置？这些都迫切需要人力资源管理者给出答案。
二、管控界面的切割与职能划分
按照新本钢“母子”管理模式和“管控有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管控原则，对母子公司薪酬管控界面进行合理分权。集团作为薪酬管理和决策中心，重点功能在于战略目标拟定、制度流程统一协调和业务监管与服务，负责管控到二级子公司；二级子公司作为业务中心，重点功能在于薪酬战略落地、内部薪酬体系建立和岗位绩效管理，负责管理所属基层单位。
具体内容为：集团主要负责控制薪酬总额、拟定薪酬管理制度、优化薪酬管控流程、制定分（子）公司高管（年薪制人员）激励机制、审批薪酬总额并监督发放和提供薪酬管理咨询等。各分（子）公司主要负责贯彻集团薪酬制度，在总部政策指导下，以不违反薪酬法规、政策、制度为前提，拟定本公司薪酬制度、优化薪酬体系和自主制定薪酬分配办法。
三、薪酬管控模式的选择
坚持“效率优先，兼顾公平”的管理原则和“员工薪酬收入水平同本单位经济效益增长相匹配”的分配思想，建立“集团总体管控和各分（子）公司具体主导”的薪酬管理体系，采取了“三管一放两加强”的薪酬管控模式。其中，“三管”是指管政策、管总额、管年薪；“一放”是指二次分配权下放搞活；“两加强”是指加强指导监督，加强全员业绩管理。
四、薪酬管控的具体实践
1.实施全面预算管理，实现“事前”控制
一是完善工资总额预算体系。工资总额预算坚持效益导向，变直接管理为间接管理，将年度固态工资总额纳入全面预算管理体系，完成从工效挂钩薪酬总额模式全面向工资总额预算管理过渡。2013年进一步明确工资总额预算增长调控方式，各子公司实行工资总额增长与本单位完成经济效益指标和重点工作挂钩考核，集团管理部门实行完成本部门重点工作及主要技术经济指标与核定增提额进行挂钩考核，强调考核指标的针对性和可操作性，确保增利措施的落实和公司经营目标实现。这种“固态+动态”的工资总额预算体系和考核方式，使“辛苦不等于有贡献”、“收入只看效益”、“变伸手要为自己闯”等新的理念逐步深入人心。
二是实行工资总额周期预算管理。2013年1月下发薪酬总额包干实施细则，试行工资总额三年周期预算管理，实现用“存量”增加职工收入。周期预算管理按照“年度总量控制，月度限额审批，年末余额结算、转年滚动提用”的原则，实行固态薪酬一次核定，实现预算管理、总额包干，动态薪酬与单位组织绩效挂钩，实行浮动考核、据实核定，进一步强化和完善薪酬总额管理和调控机制，优化人力配置。
三是强化工资效益联动升降机制。遵循“工资总额增长速度与企业经济效益增长速度、平均工资增长速度与劳动生产率增长速度相匹配”的原则，2011年首次工资增量调整均在完成本单位成本、利润指标的前提下进行，完全打破了以往“固态增量”的旧有模式，强化了工资增长与经济效益相适应的联动机制，并根据行业特点和企业经营状况，合理确定职工工资增长调控封顶线，使薪酬总额预算增长与分（子）公司组织绩效紧密相连。
2.推进薪酬闭环管理，实行“事中”控制
一是透过制度增加薪酬管控的专业化。系统地建立一系列薪酬管理制度，主要包括薪酬总额管理、分配管理、流程管理、支付管理及包括薪酬结构、薪酬调整、薪酬激励等在内的体系管理。同时，为适应集团管控模式需要，建立薪酬方案报备、年度薪酬总额预算、月度薪酬审批与统计数据反馈联动、薪酬流程管控、薪酬分配管理、账面结余薪酬管理、专项奖设立及发放管理、薪酬发放与保险基数采集配套及违规违纪责任追究等9项薪酬管控制度。
二是借助信息化推进薪酬管控的闭环管理。ERP薪资上线开发了“岗薪上传绿色通道”和“现金发放分类上传”等功能，通过优化报表功能和推进在线打印工资表，实现对薪酬结构、登记标准和实发薪酬的全面掌控，保证集团薪酬政策的落地执行。
3.建立内部分配机制，实现“事后”控制
一是依靠制度化监控，确保薪酬分配的科学性。在分配权下放的同时，按照“效益优先，兼顾公平；员工薪酬分配与绩效挂钩；薪酬发放一定范围内公开；专题研究与专项监察相结合”的分配原则，将绩效工资（奖金）分成综合奖、专项奖和特殊奖励三部分，并在设立范围、设立额度、分配原则、分配程序、发放要求等作出明确规定，用制度管理分配。
二是依靠调研常态化，确保薪酬分配的规范性。紧紧围绕“薪酬管理战略和服务基层”的工作思路，每年组织一次大规模、全方位的薪酬专题调研，及时为决策提供有价值的调研报告和转化成果，服务和推动日常管理工作，确保分配规范。同时做到调研和出台文件、制定政策相结合；调研和出主意、当参谋和做决策相结合；调研和加强工作、规范管理相结合。
三是依靠问责的细化，确保薪酬分配约束性。建立薪酬分配方案报备和违规违纪责任追究制度，加大对各单位薪酬分配管理工作的监管力度，严格要求各单位在薪酬分配过程中坚持薪酬发放一定范围内公开和定期进行分配管理专题研究与专项监察，推行职工对企业内部收入分配重大事项的知情权、参与权，防止收入分配过渡向管理层倾斜等分配不公问题的出现。将违规事项细化为三大类十八小类，视情况给予通报批评、经济处罚等，增强了企业收入分配的公开性和透明度。
五、效果与展望
本钢集团以战略为导向的集团化薪酬管控，借助企业重组的有利契机，完成了由操作管控型向战略管控型的全面转变，提升了企业薪酬管控能力，实现了现阶段集团管控的要求。
然而，依据实践和具体的结果，薪酬管控的效果及分权程度，在一定程度上受到分（子）公司业务成熟度、人员规模以及人力资源管理水平等方面综合影响。因此，今后薪酬管控模式的延伸和实践需要同时把握两个方面：即不同行业分（子）公司应根据本单位薪酬政策设计与自身相适应的薪酬体系；不同职群员工需采取差异性的薪酬策略，使不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现。具体来说，就是按照战略导向，依据所在业务板块内部价值链和行业特点、不同发展阶段、以及外界环境变化等因素，针对性地设计科学合理的薪酬体系并及时进行调整，使集团公司薪酬制度有更广泛的适应性和一定的灵活性；同时，要针对不同职群的特征与需求，结合职业生涯发展规划，设计多元化、多层次和不同激励性的薪酬组合方式，体现用人观和价值观；最后，还应特别注意高管人员的年薪水平与企业效益和职工工资增长率的联动机制。薪酬管控唯有让员工和组织充满激情和动力，才能真正达到提升士气、增进组织效率的作用。
第五篇：集团管控模式选择之我见
企业在选择集团管控模式时，首先要确定管控的力度，即集权还是分权?但是，集团管控并非如此单纯。其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。
所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。
无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。比如即作生产制造，又作房地产开发;即经营酒店，又开发软件;即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼;或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里;或高回报行业诱惑，如前些年，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。
相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。或是同一行业细分，如生产茅台和葡萄酒;或互为依托，如生产和物流;或资源共享，如即作白酒酿造，又作矿泉水灌装。相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低;可充分利用资源等。
一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理;或生产制造主业前探到分销渠道拓展等。其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。后向一体化又可称为供向一体化。主要为企业掌控主业的供应渠道，如茅台白酒行业后探到包装物瓶盖生产;或彩电制造后探到显像管制造等。其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。
集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。
财务管控型无疑是管控力度最松散的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。
战略管控型是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制;另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。
运营管控型是管控力度最强的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。
了解了集团管控的模式及其管控内容，我们回过头在来分析以下不同的集团构成和发展战略适用于哪种管控模式。
首先是无关多元化发展战略的集团。由于此类集团涉及产业相互独立，无相关性。从集团角度来说，难以对每个行业的管理特点和内容都了如指掌。因此，如果过多对运营过程进行管理，就会造成外行领导内行，不仅不利于下属企业积极性的发挥，而且对企业的发展造成致命影响。同样，由于行业及市场环境差别太大，难以制定统一的集团战略，集团也难以提供合适的服务。因此，无关多元化发展战略的集团最多采用财务管控型模式，只对企业的经营结果和集团投资回报率作要求，不干预企业的战略制定和日常运营。但是，若无关性产业发展迅速，对集团整体收益产生较明显的影响，就要考虑将之纳入到集团统一战略规划中。因此，无关多元化战略的集团管控模式应是基于财务管控型模式向战略管控模式发展。
其次是相关多元化发展战略的集团。相关产业之间是有相容性的，或管理类似、或资源共享、或触类旁通。因此，集团不仅要做好统一的发展战略，还要考虑集团资源的分配和服务支持，保证集团整体资源的有效利用。其中，对于集团发展具有关键性影响或集团资源使用率高且频繁的产业，集团应考虑给予集团资源及服务分配策略上有所倾斜。并且，为进一步提升集团资源的利用效率，应加重监管企业的运营过程控制，从而逐渐形成并固化企业的核心竞争力。因此，相关多元化战略的集团管控模式应是基于战略管控型模式向运营管控模式发展。
最后是一体化发展战略的集团。此类集团有着明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率，降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。因此，集团能够对每一个关键运营业务进行监控，最大程度的调动集团资源和服务予以协作。从资金、人力资源、资产、品牌运作等各方面予以配合。因此，一体化发展战略的集团一定要运用运营管控模式进一步加强集团的管控、资源分配和服务职能，打造强势高效的管控体系。
在回过头来看集团的构成和发展战略，虽然我们将之拆为无关多元化、相关多元化和一体化三种模式。但从实务来说，极少有集团属于其中纯粹的一种模式，而是多数为三种模式的混合体，即核心产业、核心产业拓展出的相关产业及无关化的边缘产业相结合。以茅台集团为例，茅台集团的核心主业为白酒业，则茅台置业公司、酒店公司、文化旅游公司可看做无关多元化发展，物流公司、矿泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相关多元化发展，而瓶盖公司、习酒公司及贸易公司则是分别向原料渠道、产品覆盖面及销售渠道的拓展，可看做是一体化战略发展。因此，在选择集团管控模式时，也不要犯一刀切的错误，而要根据不同产业的不同关系，合理确认相适应的管控模式，做到统分结合，有统有分，方为集团管控的最高境界。