回首每一天的周而复始，你是否在工作的过程中，获得了宝贵的成长经验？工作作为我们的立身之本，工作是见证我们成长的标志，为自己写一份独有的工作报告吧。让我们在回首自己忙碌岁月的同时，发现自己工作的不足之处，寻找出更好的工作方式，成为更好的自己。今天小编给大家找来了《设计研发部工作总结》，希望对大家有所帮助。
第一篇：设计研发部工作总结
房地产设计研发部2011年工作总结(研发)
2006年工作述职报告
2006年共完成施工图设计面积约15.3万平方米，方案设计面积约21万平方米。
一、围绕着本岗位职责主要完成的工作：
1. 勘察设计单位的选择及合同的签订工作，主要完成绿岛明珠改造办公楼工程设计、锦都地质勘察及九龙湾模型制作等设计勘察承揽合同共28份。
2. 负责施工图设计过程中的设计管理工作，主要有以下工作：
·协调、落实九龙湾从方案到施工图的设计工作及施工图的审查工作。
·负责落实绿岛公园修建性详规的设计工作。
·负责落实杨馨花鸟市场的改造设计工作
·协调、落实九龙湾边坡、九龙湾
2、3#楼、锦都等勘察工作的进度，及时提供勘察报告，满足设计要求。
·协调、函接绿岛三期灯饰设计工作。
·协调、落实九龙湾还建房(双景园)的施工图设计工作，满足现场施工需求。
·组织本部门专业工程师参加绿岛、九龙湾及锦都等在建项目的图纸交底工作，并协助项目部做好设计协调和技术配合工作。
·协助总经理做好绿岛双山公园、九龙湾、锦都等项目的方案及初设阶段的设计管理工作。
3. 负责提供开发中心项目报建所需的方案、初步、施工图设计各阶段的设计资料及技术咨询。主要项目有：九龙湾、绿岛公园等。
4. 负责提供成控中心项目招投标所需的有关工程材料、设备的技术指标、参数、质量指标，满足招标要求。主要包括绿岛四期门窗、栏杆、外墙砖;
5. 负责提供成控中心测绘所需要的相关图纸。主要包括：九龙湾
1、
2、
3、6#楼、上江城A
2、A3门面、绿岛A14(会所)、绿岛车库A
16、彩园车库、上江城车库、杨馨花鸟市场等。
6、配合物管公司绿岛云间
1、
2、
5、6栋交房，落实云间及蓝溪分户图的按时完成。
7、负责按时提供集团营销、物管、开发、成控、赛戎公司等部门所需的工程资料，并提
供技术支持。
8、较好地完成了本中心月度、年度工作计划和资金计划的编制与执行;完成本中心日常行政工作和办公、差旅等事务的管理。
9、完成总裁、研发中心总经理安排的其它工作。
二、工作中存在的问题及解决办法。
1、研发工作不能按照程序文件进行工作，导致产品设计上仍然会出现在施工图期间有大的变更的现象，产品设计的工作不够细，工作粗躁。2007年要对产品研发程序进行梳理和修正，初步建立起一套适合公司项目开发特点的研发工作流程。
2、项目建设中，有关的变化信息不能及时传递到相关部门，特别是营销部门，造成产品交付使用时出现与销售不符的现象。完善相关的制度和程序文件，加强问责制，进一步明确项目责任人(专业工程师)的职责。围绕着这个工作，中心将会完成相关的工作手册。重点做好对营销中心的技术支持工作。这项工作持续时间长，从产品设计方案起到产品实施完整个过程都要与销售紧密配合。要求在工作中仔细，资料提供应统
一、完整，并与实施内容一致。在交房标准、户型图、总图、面积指标、模型、以及承诺提供业主某些产品等方面要及时、全面、准确。要以客户的要求来衡量工作，以“鸡蛋里挑骨头”的工作精神对待这项工作。保证产品销售的完整性、连贯性。
3、中心的工作不够细致深入，专业工程师深入现场不够，对项目的特点缺乏全面的认识，导致工作混乱的局面。比如。在交房标准的制定中，前后变化多，出现了多个版本，给销售和项目实施带来不必要的麻烦。
4、研发中心运做一年，目前还只是狭义的产品研发工作。前期的研发(市场调研、项目可行性研究等)都需要相关部门提供指导性意见。我个人认为这种工作模式在现状下并无多大问题。只是感觉需要产品前期工作的准确和全面。应该给予前期工作充足的时间，哪怕出现多次反复，推翻重来都可以。但是，一旦项目定位的指导纲要确定，就不应再做大的变动，整个项目的后期运做，包括设计、销售、推广、施工等都应该围绕这这个目标去实现。形成产品从研发到成品的清晰路线，使得各部门工作目标明确。
5、中心学习氛围还做的不够好，离公司学习理念主张的“学无止境”还有很大差距。学习的方式是多种的，可以向同行学习，考察本土优秀楼盘;也可以向同仁学，组织中心对技术问题展开讨论以及和项目部、营销及物管的技术回访;还可以通过网络学习。
等等。虽然中心去年的管理提升计划中将学习纳入了工作计划，但是由于中心负责人的变动，此项工作做的不好，有欠账。今年里将会改变这一不足。通过不同的学习，在中心内部形成技术交流、探讨的学术气氛，以提高中心的整体专业水平。
三、自身的不足
1、工作不够细致、扎实，有时比较浮躁。处理问题、思考问题时不够周全，细密。如住宅设计中的一些细节：窗、空调机位等的设计，从上江城暴露出了问题，到绿岛依然有部分没有很好的解决。虽然从思想上意识到问题，但是工作中还不够深入，不够扎实。对以往的经验教训没有及时总结，或者总结了却没有更正和实施，导致产品设计水平没有大的进步。
2、由于项目开发报建流程有了新的变化，对此变化的熟悉和了解不够深入，需要加强。中心在九龙湾报建图纸提供工作中出现了一些疏漏，主要是与开发等部门的沟通不是很到位，还有专业工程师及我本人对报建流程的不熟悉等原因造成的。我们及时总结了教训，现已经整理出了整个项目从方案到施工图阶段所需要图纸的明细，要求每个专业人员都要掌握。
3、工作缺乏前瞻性和预见性，对计划实施过程的检查和督促工作还不到位，有时会出现因临时发生的状况而导致计划不能按时完成的情况，对困难预见不充分，影响工作的顺利开展，也影响了其他部门的工作。
四、2007年的工作思路及希望：
在公司2007年经营计划纲要的指导下，本中心工作思路：
1、理顺产品的研发工作流程，初步建立一套适合晋愉项目发展特色的产品研发程序(或者说是工作手册)。
2、设计管理工作水平要进一步提高。从设计单位的选择到设计图纸的过程管理，都需要吸取以往的教训，要总结出好的管理经验。使设计图纸的质量能达到公司研发产品的要求，满足市场的要求。提高工程技术资料的准确性、完整性，为项目报建、施工及营销提供更加有利的技术支持。减少很多以往出现的低级错误。
3、加强内部管理，进一步提高工作水平和效率。
4、加强计划管理，做到工作提前构思、准备，由被动变主动。计划的实施性也应比去年有大的提高。
2006年对我来说是个不平静的一年，我经历了三任总经理的来去。和三个不同工作特点的老总共事，带给我的收获很大，特别是锻炼了自己的工作适应能力，能够在最短的时间里适应领导的工作风格。另一方面，由于中心总经理的人员不稳定，自己也做了一些超出本岗位职责范围的工作，使自己的工作整体能力有一定提高。总之，这一年里，我感到压力是非常大的，惟恐自己的工作不够完美。
2006年产品研发工作是取得了一点成绩，但也只是万里长征迈出的小小一步。前面的道路还很远、困难还有很多。我希望在今后的研发工作中能得到公司上上下下的关注和支持，从项目地块的取得到产品的设计全过程都有清晰的工作思路和明确的目标，使研发系统的这艘航船乘风破浪，勇往直前。
总结人签名：
第二篇：研发部设计员岗位职责
1.配合研发部新产品开发的设计作业。
2.执行APQPP、PAP程序的内容作业，形成DFMEA、CP控制计划文件。
3.新产品核心技术检讨和测试验证工作，形成物料测试报告。
4.新产品的零件打样协调和组装测试工作，形成物料测试报告。
第三篇：《房地产项目产品研发及设计管理》
【课程背景】
产品研发及设计管理是房地产项目成败的关键，多数房企都是老板亲自管!压力山大┅┅ 现实中常见到很多房企专业背景的管理人才匮乏，即使有也表现为管理的水平也参差不齐。 精于计算投资的老板，舍得花设计费，却不舍得招聘设计管理专才进甲方，人贵!还难管!不会管! 谦虚敬畏的甲方，顾茅庐、寻名师、谈愿景，把设计师当神仙请、言听计从，事后恍知烧香引鬼， 设计院出身的高手当上甲方就都能管好设计吗?半路出家爱上设计行当的老板和营销老总呢? 自命不凡的甲方，指手画脚、甚至越俎代庖，扼杀设计师的创作灵性，把设计师当成绘图员用， 只知有设计，得管!谁管?谁急谁管!即便是外行┅┅如此管只是看图纸，管的人能真正读懂图吗? 不知有设计管理，不仅看图，还得管事┅┅所以往往看似有人管，其实此人在看图而没管事，瞎管! 设计成果出图了，Yes 或 No?或许是董事长、或许设计总监、或许营销总监、或许工程部经理、或许┅┅，最终全靠某一个人押注、拍板定案，成败系于一人之身，在于一念之差。 所以，开发商必须要学习如何站在甲方的角度做好设计管理。 【思想介绍】
规划设计既是工程科学技术，更蕴含审美、人文、艺术创作的感性思维，
作为甲方的角色不是做设计、而是做设计管理，专业化的管理得到满意的设计成果，需要理性思维， 本课程不是讲如何做设计画图，而是培训甲方设计管理的岗位如何调动内部资源(各部门及决策层)和外部资源(设计师)，通过科学的过程管理，最终产出最佳的设计成果图纸。
设计管理是从白纸到蓝图的智慧型服务的外包采购过程管理，从设计师的甄选、设计费成本控制、设计合同签约、设计成果优劣的判断(市场、技术、成本、时序等综合评价)，设计工作周期的控制等等，
设计管理对外更强调合同履约的理性管理，还需要调动设计师充分发挥积极性和创造力的高超管理艺术;
设计管理对内更需要协同策划、营销、成本、报建、工程建设、物管、商管┅┅，满足开发建设到交付运管所有相关各部门及公司经营决策层的诉求。 【课程对象】
主导产品设计的决策层(董事长、总经理、副总等)
负责产品研发设计管理的操作层(设计总监、总建筑师、经理、主管等)
参与设计任务书、成果评价的协作部门人员(策划、成本、营销、报建、工程、客服等) 【课程收益】 对房地产企业产品研发设计主办部门的人员或直接负责该业务的领导，可借此课程，规范、统一将来的业务管理运作流程，提升专业管理水平和设计成果的质量;
对非研发设计管理部门的学员，可借此课程，了解、熟悉房地产产品研发和设计管理的做法和实施程序，更好地协同主办部门共同参与设计任务书和设计成果的评价，达成公司各部门对产品设计的不同诉求;
通过本课程，不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念，同时在设计管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的房地产企业项目经理人队伍;
参加培训的公司，可以此为基础，建立项目产品研发及设计管理的业务流程，并逐步完善企业自己的房地产开发管控系统。 …… 【主讲老师】
张建军，建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理;新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理;历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理;南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，为50余家房企提供过咨询培训，完成了20余个项目策划及实操顾问的服务。 【课程时间】
整个课程时间为1-2天。
本课程将按房地产项目产品研发和设计管理在开发商的企业管理系统中的不同维度，以及项目管理系统中的各阶段、各分类的专业操作流程分解介绍。
其中包含大量的流程指引文件、作业指导文件详解及更多的案例分享等，以及必要的互动答疑等，预计安排2天课时;若减少课堂详解流程指引、作业指导等支持性文件的量和互动答疑时长，课程可精简在1天内完成。 【课程大纲】
《房地产项目产品研发及设计管理》课程大纲
一、 房地产企业战略VS研发设计管理
1、 公司业务现状及战略方向对管理资源配置策略的影响
机会型开发商——单一项目公司 专业化开发商——行业内持续经营
2、 公司开发业务属性对研发设计专业能力培育的影响
住宅地产综合开发商 商业地产开发商 旅游地产开发商 ……
3、 公司业务规模发展战略对研发设计工作内容及工作量的影响
中小开发商——项目产品研发设计，系列化、标准化产品设计 标杆开发商——产品线研发设计
二、 企业组织架构VS研发设计管理
1、 项目公司结构
2、 二级管理架构
3、 三级管理架构
三、 研发设计管理的责权设计
1、 产品研发设计管理主办部门的职责、权限
2、 公司内其他协同部门在产品研发设计决策过程中的职责、权限
3、 公司决策层责权
4、 公司以外的协作、参与主体的责权
四、 研发设计管理系统的组织建设
1、 产品研发设计决策层
2、 研发设计部门的定岗定编
岗位编制 人员编制
3、 专业管理干部的引进和培训
设计师——设计经理
五、 研发设计管理VS计划管理
1、 项目开发计划(7个计划)VS研发设计管理
2、 项目开发进度计划的编制
3、 设计工作计划的编制和分解
年度及月度计划 部门及个人计划
4、 研发设计部门上报资金计划的编制
5、 研发设计部门招聘及培训计划的编制
六、 研发设计管理VS成本管理
1、 目标成本计划的9大类成本
2、 成本管理的关键手段——限额设计
3、 成本的估、测、概、预算VS产品研发设计管理
4、 设计费成本的控制方法
七、 项目拓展阶段的研发设计管理——强排设计
1、 项目可研阶段的实地踏勘和规划设计设想
2、 强排设计的组织和成果
3、 产品组合方案VS地价承受能力
4、 土地投标项目开发方案设计的组织
八、 项目策划阶段的研发设计管理——概念设计
1、 竞争项目产品设计的市场调研
产品设计 部品标准
2、 客户定位——产品定位——《初步产品建议书》
3、 概念设计组织
设计招标 设计任务书
4、 概念设计成果评审
5、 《产品建议书》
九、 规划方案设计阶段的设计管理——方案设计
1、 规划方案设计任务书
2、 方案设计招标
3、 规划方案设计委托合同
4、 规划方案设计深度指引
5、 方案设计内部评审
6、 方案设计外部合作方评审(或有)
销售代理、招商代理、物业管理、商业管理、酒店管理……等关联合作方
7、 方案设计优化
8、 规划方案设计报规、单体建筑方案报建
9、 园林景观方案设计
园林景观方案设计任务书 园林景观方案设计委托
10、 管网规划方案设计
专业管线规划方案设计 管网综合规划方案设计
11、 园林景观与管网综合规划方案设计综合评审
十、 项目交工标准管理
1、 交工标准设计
2、 交工标准审批
十一、 项目卖场、样板间及示范区的设计管理
1、 示范区独立卖场建筑方案设计
2、 卖场、样板间装修方案设计任务书
3、 卖场、样板间装修方案设计委托
4、 材设选型选样
5、 装饰装修施工图设计
6、 卖场、样板间配饰及销售道具配置
7、 示范区园林景观施工图设计
十二、 单体建筑设计管理——扩初设计、施工图设计
1、 初步设计任务书
2、 施工图设计任务书
3、 设计单位委托
4、 施工图设计合同
5、 初步设计深度指引
6、 初步设计评审规范
7、 初步设计报审、报批
8、 地质勘查
9、 施工图出图标准
10、 施工图设计评审
11、 结构设计优化管理
12、 材料设备选型选样
13、 施工图外部审查 十
三、 管网规划设计管理
1、 专业管线施工图设计
2、 管网综合施工图设计 十
四、 园林景观设计管理
1、 园林景观施工图设计任务书
2、 景观施工图设计委托
3、 景观施工图评审 十
五、 工程建设阶段的设计管理
1、 材设招采、封样
2、 施工招投标配合
3、 施工图设计交底
4、 施工现场的设计配合服务 十
六、 销售招商阶段的设计管理
1、 销售培训
2、 产权面积测量
3、 销售资料道具配合
4、 客户变更配合
十七、 竣工交付阶段的设计管理
1、 竣工验收、备案
2、 物业管理配合
3、 商业管理配合
张建军老师
房企管理咨询&培训专家
房地产事业部项目策划&设计研发首席专家 建筑学工学士，工商管理硕士 注册建筑师，注册建造师
中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。
讲师特点：
张建军老师累积25年设计院及房地产行业的从业经历，拥有从建筑师转型甲方管理的设计专业深厚功底，兼具从项目总经理、房企总裁到咨询培训老师的管理视角和系统归纳总结，成为了一名既有扎实理论修养，又有丰富实操经验的覆盖房地产管理全系统的全能型咨询培训专家。在房企只身跨地域拿项目、组公司、建系统、培养人、带队伍、融资金、做项目、扛指标、交业绩的丰富阅历，使其更擅长在咨询试培训中透过表象准确扑捉客户企业的系统性症结问题，并找出行之有效的解决方案，通过理念传播加知识分享促进培训达成实效。其整理的《房地产管理系统》的系列培训课程，其业务跨度、专业深度、系统关联度等可适应房企不同生命周期的管理特点，高处着眼、低处入手、循序渐进实现组织的全过程系统优化。其课堂表现逻辑性强、知识全面、亲和诚恳，口才良好，穿插案例，互动答疑、思维敏捷，更关注参训人的认识统一和能力提升的实效。在业内获得广泛赞誉，客户评价：一听就是实战派出身的老师，带过兵打过仗，有水平，很受益。 经典课程：
《房地产企业流程管理的系统创新与关键点管理》——总裁如何管公司&业务 《房地产企业成本管理》——如何做好全员、全过程、全成本管理 《房地产项目拓展(项目决策)管理》——如何科学决策、理性拿地 《房地产项目前期定位研究(项目策划)管理》——为何拿地后先做项目策划 《房地产项目产品研发及设计管理》——如何站在甲方角度做好设计管理 《房地产工程管理》——如何站在甲方角度做好建设工程管理
《房地产项目托管操作指引》——如何将房地产项目的经营及管理整体外包 工作履历及操盘项目：
6年设计院(建筑师、CAD室主任)工作经历; 7年房企专业管理及中层管理经验：
96年起任，期间在新加坡HDB下属CESMA设计公司研修一年;2001年起历任天津万科公司设计部、项目事务部(报建&配套)、工程管理部等三个部门经理等职务;主持过天津万科城市花园、万科都市花园、万科花园新城、万科东丽湖、万科水晶城等项目策划和设计管理及项目管理。
8年房地产企业高管工作经验：
2003年曾任新奥集团蚌埠置业集团营销副总、常务副总主持工作;操盘新怡绿洲项目(百万平米大盘)整体策划及一期开发的管理。
自04年历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长;港湾中心酒店及海河之子俱乐部公司董事长;汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理;上海汉镒咨询公司执行董事兼总经理，兼江阴海贸资产、常熟金湾广场公司总经理;天津汉镒咨询公司总经理兼天宇阳光置业总经理等职务;任项目总经理全面操盘天津港湾中心项目(写字楼、酒店、商业、城市综合体)，港湾中心酒店及海河之子俱乐部运营管理，江阴、常熟等商业综合体项目，天津南京路新天地项目(城市综合体)。
09年曾任南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务，负责天津智慧山城市综合体项目(30万平米)的全面管理。
5年持续专注于房企的管理咨询、顾问，企业培训工作经验： 2010年加盟和君集团，合伙人，任职和君咨询房地产事业部。 咨询、培训服务客户：
北京中冶、济宁信昌、太原坤泽、陕西惠尔、中铁华升、天津耀中、吉林筑石、唐山大陆、山东九星、威海万通、安徽华地、武汉星海、宝鸡聚丰，天津文投、贵阳中铁建、海南创基、四川广信、海南美好，云南浩宇、北京城建、暖山集团、海南东汇、内蒙海天、大连家园、京投银泰、淮北海容、江西海熙、湖南紫薇、青岛中仁、长虹置业、武汉航天、山东桦林、北京新世界、北京未来城、重庆骄杨、宁夏瑞信、东营胜利、重庆宏博、百悦集团、重庆兆德、烟台御园、中铁十七局……等50余家房企的管理咨询、顾问及企业培训。 项目策划及操盘顾问：
烟台长岛旅游度假地产项目策划，海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问，天津雍金房地产汉沽项目策划，海南创基保亭幸福时光项目策划，呼和浩特兴达阳光集团70万平米商业项目策划，重庆恒德物流总部基地项目策划，嫩江昆仑购物中心项目策划，三门峡金帝建材城项目策划，沈阳中泰汇通温泉养老地产项目策划，百悦集团成都百悦城项目策划及设计管理兼研发总监，海南百城陵水旅游地产项目策划兼总经理，西双版纳勐巴拉旅游地产项目策划及经营管理顾问……等20余个各类地产开发项目的策划服务、兼职高管或实操顾问。 观点文章：
《浅析房地产领域的“面积”概念》
硕士学位论文：《房地产项目全程托管模式研究》
实操项目《地产集团客户会O2O运作方案实战案例分享》 讲师相册：
《培训公开课》《项目策划成果汇报》《企业管理咨询培训》 课程视频：
http:///programs/view/w-uvPOETyjA/ 讲师住地：天津、北京
张老师助理：凯夕 请看头像
第四篇：建筑设计院信息研发中心管理制度
项目研发管理制度
1.目的和作用
如今信息技术是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为规范自有信息技术研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司信息技术研发与管理。 2.管理职责
2.1 信息研发中心主任负责项目研发全过程的管理、跟踪、协调与调度;负责新研发项目技术文件的标准化审查及相关技术规范的制定;负责新信息技术专利申报;技术文件、技术资料及专利的管理。
2.2信息小组负责新产品的调研分析、立项、报告编写等方面的管理工作。 2.3研发小组负责项目的设计、开发、技术文件编写等方面的管理工作。
2.4测试小组负责项目的技术测试、测试报告编写及标准化制度编写等方面的管理工作。
2.5综合管理部、设计部部、技术委员会应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.立项管理
3.1信息小组提出开发需求并参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。
3..2信息研发中心将《立项分析报告》提交公司总经理进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。
3.3《立项分析报告》得到批准后，成立项目研发小组(如果是外包开发，则成立外包商项目研发小组;如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目小组组，以下统称“研发小组”)，研发小组应由设计人员、信息部人员及开发人员组成。信息研发中心安排人员负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。研发小组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，研发小组人员应有足够的生成、业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。 4.需求分析
4.1立项后信息小组对项目需求进行汇总整理，出具《项目需求说明书》，并确保其中包含了所有的业务、生成需求。经使用部门审批确认，作为项目需求基线。
4.2研发小组在获得《项目需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对项目系统进行定义，出具《项目需求指导说明书》。《项目需求指导说明书》需详细列出对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等)。《项目需求指导说明书》需要由研发小组提交给相关业务流程负责人确认。
4.3对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，研发小组应提交变更报告，信息研发中心主任审批后交给合作开发商实施。
4.4研发小组应对需求变更影响到的文档及时更新。 5.项目计划和监控
5.1软件开发采用项目形式进行管理。研发小组组长负责整个项目的计划、组织、领导和控制。
5.2需求分析过程中，研发小组组织制定详细的《项目计划书》，包括具体任务描述和项目进度表等。
5.3在项目的各个阶段，研发小组和信息小组相互配合制定阶段性项目计划，并配合对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。
5.4项目计划需要变更时，研发小组提交变更报告，经信息研发中心主任审批通过后执行变更。 6.项目设计研发
6.1项目设计应分为概要设计和详细设计，项目设计要遵循完备性、一致性、扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。
6.2在项目设计阶段中，使用部门应充分参与，确保项目设计能满足系统需求。
研发小组进行详细设计，出具《设计说明书》对需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。信息研发中心组织相关人员对概要设计进行评审，信息小组和研发小组应参加此评审并对评审意见签字确认，以确保系统设计满足全部需求。
6.3研发小组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交信息研发中心主任对计划可行性进行审批。
6.4研发小组保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权访问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能访问到生产环境。
6.5研发小组进行单元测试和集成测试，测试人员签字确认测试结果。 7.项目测试和用户测试
7.1测试小组与研发小组配合制定系统/用户测试计划，并提交信息研发中心主任对计划可行性进行审批。
7.2系统/用户测试计划必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统设置要求。
7.3测试小组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据，对已评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护，并组织使用部门进行测试使用。 7.4测试完成后，测试小组根据测试人员签字确认的测试结果编写测试报告，并编写系统帮助文档。 8.试运行
测试小组与系统主要使用部门讨论制定试运行计划，并制定试运行验收指标，上报使用部门负责人审批。
测试小组联合系统主要使用部门进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。
试运行达到试运行计划规定的结束条件时，测试小组编写试运行报告。此报告应由项测试小组与系统主要使用部门签字确认，并提交公司总经理审阅。公司总经理审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。
9. 系统验收
系统主要使用部门及信息研发中心联合组成独立系统验收小组，也可授权项目测试小组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。
验收小组应根据验收情况整理形成验收报告提交系统主要使用部门和信息研发中心审阅。
系统主要使用部门和信息研发中心负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。
系统验收合格后，信息研发中心上报公司总经理审批。得到批准后才能开始部署上线推广工作。
第五篇：万科张建军：房地产项目产品研发及设计管理
房地产项目产品研发及设计管理
张建军
【课程背景】
产品研发及设计管理是房地产项目成败的关键，多数房企都是老板亲自管!压力山大┅┅ 现实中常见到很多房企专业背景的管理人才匮乏，即使有也表现为管理的水平也参差不齐。 精于计算投资的老板，舍得花设计费，却不舍得招聘设计管理专才进甲方，人贵!还难管!不会管! 谦虚敬畏的甲方，顾茅庐、寻名师、谈愿景，把设计师当神仙请、言听计从，事后恍知烧香引鬼， 设计院出身的高手当上甲方就都能管好设计吗?半路出家爱上设计行当的老板和营销老总呢? 自命不凡的甲方，指手画脚、甚至越俎代庖，扼杀设计师的创作灵性，把设计师当成绘图员用， 只知有设计，得管!谁管?谁急谁管!即便是外行┅┅如此管只是看图纸，管的人能真正读懂图吗? 不知有设计管理，不仅看图，还得管事┅┅所以往往看似有人管，其实此人在看图而没管事，瞎管! 设计成果出图了，Yes 或 No?或许是董事长、或许设计总监、或许营销总监、或许工程部经理、或许┅┅，最终全靠某一个人押注、拍板定案，成败系于一人之身，在于一念之差。 所以，开发商必须要学习如何站在甲方的角度做好设计管理。 【思想介绍】
规划设计既是工程科学技术，更蕴含审美、人文、艺术创作的感性思维，
作为甲方的角色不是做设计、而是做设计管理，专业化的管理得到满意的设计成果，需要理性思维， 本课程不是讲如何做设计画图，而是培训甲方设计管理的岗位如何调动内部资源(各部门及决策层)和外部资源(设计师)，通过科学的过程管理，最终产出最佳的设计成果图纸。
设计管理是从白纸到蓝图的智慧型服务的外包采购过程管理，从设计师的甄选、设计费成本控制、设计合同签约、设计成果优劣的判断(市场、技术、成本、时序等综合评价)，设计工作周期的控制等等，
设计管理对外更强调合同履约的理性管理，还需要调动设计师充分发挥积极性和创造力的高超管理艺术;
设计管理对内更需要协同策划、营销、成本、报建、工程建设、物管、商管┅┅，满足开发建设到交付运管所有相关各部门及公司经营决策层的诉求。 【课程对象】
主导产品设计的决策层(董事长、总经理、副总等)
负责产品研发设计管理的操作层(设计总监、总建筑师、经理、主管等)
参与设计任务书、成果评价的协作部门人员(策划、成本、营销、报建、工程、客服等) 【课程收益】
对房地产企业产品研发设计主办部门的人员或直接负责该业务的领导，可借此课程，规范、统一将来的业务管理运作流程，提升专业管理水平和设计成果的质量;
对非研发设计管理部门的学员，可借此课程，了解、熟悉房地产产品研发和设计管理的做法和实施程序，更好地协同主办部门共同参与设计任务书和设计成果的评价，达成公司各部门对产品设计的不同诉求;
通过本课程，不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念，同时在设计管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的房地产企业项目经理人队伍;
参加培训的公司，可以此为基础，建立项目产品研发及设计管理的业务流程，并逐步完善企业自己的房地产开发管控系统。 …… 【主讲老师】
张建军，建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理;新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理;历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理;南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，为50余家房企提供过咨询培训，完成了20余个项目策划及实操顾问的服务。 【课程时间】
整个课程时间为1-2天。
本课程将按房地产项目产品研发和设计管理在开发商的企业管理系统中的不同维度，以及项目管理系统中的各阶段、各分类的专业操作流程分解介绍。
其中包含大量的流程指引文件、作业指导文件详解及更多的案例分享等，以及必要的互动答疑等，预计安排2天课时;若减少课堂详解流程指引、作业指导等支持性文件的量和互动答疑时长，课程可精简在1天内完成。
张建军13120950174 QQ：2336712493
【课程大纲】
《房地产项目产品研发及设计管理》课程大纲
一、 房地产企业战略VS研发设计管理
1、 公司业务现状及战略方向对管理资源配置策略的影响
机会型开发商——单一项目公司 专业化开发商——行业内持续经营
2、 公司开发业务属性对研发设计专业能力培育的影响
住宅地产综合开发商 商业地产开发商 旅游地产开发商 ……
3、 公司业务规模发展战略对研发设计工作内容及工作量的影响
中小开发商——项目产品研发设计，系列化、标准化产品设计 标杆开发商——产品线研发设计
二、 企业组织架构VS研发设计管理
1、 项目公司结构
2、 二级管理架构
3、 三级管理架构
三、 研发设计管理的责权设计
1、 产品研发设计管理主办部门的职责、权限
2、 公司内其他协同部门在产品研发设计决策过程中的职责、权限
3、 公司决策层责权
4、 公司以外的协作、参与主体的责权
四、 研发设计管理系统的组织建设
1、 产品研发设计决策层
2、 研发设计部门的定岗定编
岗位编制 人员编制
3、 专业管理干部的引进和培训
设计师——设计经理
五、 研发设计管理VS计划管理
1、 项目开发计划(7个计划)VS研发设计管理
2、 项目开发进度计划的编制
3、 设计工作计划的编制和分解
及月度计划 部门及个人计划
4、 研发设计部门上报资金计划的编制
5、 研发设计部门招聘及培训计划的编制
六、 研发设计管理VS成本管理
1、 目标成本计划的9大类成本
2、 成本管理的关键手段——限额设计
3、 成本的估、测、概、预算VS产品研发设计管理
4、 设计费成本的控制方法
七、 项目拓展阶段的研发设计管理——强排设计
1、 项目可研阶段的实地踏勘和规划设计设想
2、 强排设计的组织和成果
3、 产品组合方案VS地价承受能力
4、 土地投标项目开发方案设计的组织
八、 项目策划阶段的研发设计管理——概念设计
1、 竞争项目产品设计的市场调研
产品设计 部品标准
2、 客户定位——产品定位——《初步产品建议书》
3、 概念设计组织
设计招标 设计任务书
4、 概念设计成果评审
5、 《产品建议书》
九、 规划方案设计阶段的设计管理——方案设计
1、 规划方案设计任务书
2、 方案设计招标
3、 规划方案设计委托合同
4、 规划方案设计深度指引
5、 方案设计内部评审
6、 方案设计外部合作方评审(或有)
销售代理、招商代理、物业管理、商业管理、酒店管理……等关联合作方
7、 方案设计优化
8、 规划方案设计报规、单体建筑方案报建
9、 园林景观方案设计
园林景观方案设计任务书 园林景观方案设计委托
10、 管网规划方案设计
专业管线规划方案设计 管网综合规划方案设计
11、 园林景观与管网综合规划方案设计综合评审
十、 项目交工标准管理
1、 交工标准设计
2、 交工标准审批
十一、 项目卖场、样板间及示范区的设计管理
1、 示范区独立卖场建筑方案设计
2、 卖场、样板间装修方案设计任务书
3、 卖场、样板间装修方案设计委托
4、 材设选型选样
5、 装饰装修施工图设计
6、 卖场、样板间配饰及销售道具配置
7、 示范区园林景观施工图设计
十二、 单体建筑设计管理——扩初设计、施工图设计
1、 初步设计任务书
2、 施工图设计任务书
3、 设计单位委托
4、 施工图设计合同
5、 初步设计深度指引
6、 初步设计评审规范
7、 初步设计报审、报批
8、 地质勘查
9、 施工图出图标准
10、 施工图设计评审
11、 结构设计优化管理
12、 材料设备选型选样
13、 施工图外部审查 十
三、 管网规划设计管理
1、 专业管线施工图设计
2、 管网综合施工图设计 十
四、 园林景观设计管理
1、 园林景观施工图设计任务书
2、 景观施工图设计委托
3、 景观施工图评审 十
五、 工程建设阶段的设计管理
1、 材设招采、封样
2、 施工招投标配合
3、 施工图设计交底
4、 施工现场的设计配合服务 十
六、 销售招商阶段的设计管理
1、 销售培训
2、 产权面积测量
3、 销售资料道具配合
4、 客户变更配合
十七、 竣工交付阶段的设计管理
1、 竣工验收、备案
2、 物业管理配合
3、 商业管理配合
【讲师介绍】
张建军老师
天津万科设计部总监、工程管理部总监、项目事务部(报建&配套)总监
五年咨询、十五年房企实战经验
房地产事业部项目策划&设计研发首席专家 建筑学工学士，工商管理硕士 注册建筑师，注册建造师
项目策划及操盘顾问：
¤ 天津万科城市花园、万科都市花园、万科花园新城、万科东丽湖、万科水晶城等项目策划和设计管理及项目管理 ¤ 新怡绿洲项目(百万平米大盘)整体策划及一期开发的管理 ¤ 全面操盘天津港湾中心项目(写字楼、酒店、商业、城市综合体) ¤ 天津南京路新天地项目(城市综合体)
¤ 天津智慧山城市综合体项目(30万平米)的全面管理 ¤ 烟台长岛旅游度假地产项目策划
¤ 海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问 ¤ 天津雍金房地产汉沽项目策划 ¤ 海南创基保亭幸福时光项目策划
¤ 呼和浩特兴达阳光集团70万平米商业项目策划 ¤ 重庆恒德物流总部基地项目策划 ¤ 嫩江昆仑购物中心项目策划 ¤ 三门峡金帝建材城项目策划 ¤ 沈阳中泰汇通温泉养老地产项目策划
¤ 百悦集团成都百悦城项目策划及设计管理兼研发总监 ¤ 海南百城陵水旅游地产项目策划兼总经理
¤ 西双版纳勐巴拉旅游地产项目策划及经营管理顾问等 20余个各类地产开发项目的策划服务、兼职高管或实操顾问。 经典课程：
《房地产项目产品研发及设计管理》 《房地产企业成本管理》 《房地产工程管理》
《房地产项目托管操作指引》 《房地产项目拓展(项目决策)管理》
《房地产项目前期定位研究(项目策划)管理》 《房地产企业流程管理的系统创新与关键点管理》
观点文章：
《浅析房地产领域的“面积”概念》
硕士学位论文：《房地产项目全程托管模式研究》
实操项目《地产集团客户会O2O运作方案实战案例分享》
咨询、培训服务客户：
北京中冶、济宁信昌、太原坤泽、陕西惠尔、中铁华升、天津耀中、吉林筑石、唐山大陆、山东九星、威海万通、安徽华地、武汉星海、宝鸡聚丰，天津文投、贵阳中铁建、海南创基、四川广信、海南美好，云南浩宇、北京城建、暖山集团、海南东汇、内蒙海天、大连家园、京投银泰、淮北海容、江西海熙、湖南紫薇、青岛中仁、长虹置业、武汉航天、山东桦林、北京新世界、北京未来城、重庆骄杨、宁夏瑞信、东营胜利、重庆宏博、百悦集团、重庆兆德、烟台御园、中铁十七局……等50余家房企的管理咨询、顾问及企业培训。