东方集团股份有限公司

第一篇：东方集团股份有限公司

东方集团股份有限公司

薪酬管理制度

一、适用范围

第一条 本制度适用于沈阳中豪威尔置业有限公司全体员工

二、目的

第二条 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益长期收益有效结合起来。

三、原则

第三条 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

四、依据

第四条 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

五、总体水平

第五条 中豪威尔根据当期经济效益及可持续发展善决定工资水平。

六、薪酬体系

第六条 中豪威尔员工按所属不同的中心分成6个职系，分别对应不同的职等。针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;

第二条 制定本方目的在于使员工能够与公司一同分享公司为规范公司员工薪酬管理、创建公平合理的薪酬体系、通过合理的薪酬安排吸引优秀人才，保证公司的长期可持续发展，结合公司组织机构、部门职能和岗位职责相关要求，特制订本制度。

第二条 本制度制订的原则：

1) 守法及现实的原则：在国家相关法律、法规相关规定的基础上，结合公司自身实际情况制订本制度;

2) 战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展;

3) 公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平;

4) 市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力; 5) 绩效挂钩原则：建立以业绩为导向的薪酬分配机制，体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第三条 本制度所称薪酬指员工为本公司完成相应工作而获得的货币性报酬。 第四条 本制度适用于公司总部所有正式员工和试用期员工。

第五条 本制度所称的员工，除特殊注明外，系指本公司所有员工。本制度 所称的公司高管人员系指董事会全体成员(含董事会秘书)、监事会全体成员、 经营班子全体人员。

第二章 薪酬总额

第六条 公司薪酬总额由工资性收入、福利二部分组成。

第七条 工资性收入包括：标准工资、司龄工资、交通补贴、误餐补贴等。 第八条 福利包括：法定福利、企业福利等。

1) 法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。 包括社会保险(养老、医疗、失业、生育、工伤保险等)和住房公积金等。 2) 企业福利：依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——主要包括节庆费等;

3) 具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行。

第九条 薪酬总额的确定：在综合考虑公司发展战略、成本控制策略的基础上，在每财政年度末，依据本年度经营业绩、薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目标，并参照人力资源市场情况、地区及同行业薪酬水平变化情况，由人力资源处拟定下年度薪酬总额计划，经总裁办公会批准后实施。

第三章 薪酬结构

第十条 公司高管人员的薪酬包括标准工资、司龄工资、年终效益奖、补贴、福利等，具体如下：

1) 标准工资由董事会确定;此标准工资按月足额发放; 2) 高管人员享受用车补助、职务津贴、年节福利等相应福利。

第十一条 其他员工薪酬由标准工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴构成。具体如下： 1) 标准工资按员工职级不同而不同。此标准工资按月足额发放;

2) 员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的70%;试用期结束，履行考核手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。

第十二条 为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立司龄工资，按月发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×30 元/年，上不封顶。 第十三条 在每年度终了时，按该年度公司效益情况，由人力资源处提出年 底效益奖金方案，报总裁办公会批准后提取和发放年终效益奖金;年终效益奖金在每个考核年度结束后一个月内结算并一次性发放;在考核期间离职的员工，不补发年终效益奖金。 第四章 职级标准核定

第十四条 员工标准工资根据每个岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗位的标准工资均有多个等级。

第十五条 员工职级的确定：由人力资源处组织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位价值为基础的职级序列，并确定每个职级对应的工资标准 第十六条 公司职级分三个系列：管理系列(高层、中层、普通)、专业系列(具体技术性工作岗位)、勤务系列(后勤及辅助性岗位)。各层级员工可在自己层级相应的调整范围内升级或降级。各系列相应的职级数及标准如下： 1) 管理系列：

高层员工年薪标准分为5 级(元/年)：1 级：150000-200000;2 级：200000-300000;3 级：300000-450000;4 级：450000-600000;5 级：600000-800000;

中层员工(各职能部门负责人)的标准工资分为8 级(元/月)：1 级：5000-5500;2 级：5500-6000;3 级：6000-6500;4 级：6500-7000;5 级：7000-7500;6 级：7500-8000;7 级：8000-9000;8 级：9000-10000;

普通员工的标准工资分为12 级(元/月)：1 级：1200-1500;2 级：1500-1800;3 级：1800-2200;4 级：2200-2600;5 级：2600-3000;6 级：3000-3500;7 级：3500-4000;8 级：4000-4500;9 级：4500-5000;10 级：5000-5500;11级：5500-6000;12 级：6000-7000;

2) 专业系列标准工资分为15 个级别(元/月)：1 级：1500-2000;2 级：2000-2500;3 级：2500-3000;4 级：3000-3500;5 级：3500-4000;6 级：4000-4500;7 级：4500-5000;8 级：5000-5500;9 级：5500-6000;10 级：6500-7000;11 级：7000-7500;12 级：7500-8000;13 级：8000-9000;14级：9000-10000;15 级：10000-12000;

3) 勤务系列标准工资分为10 个级别(元/月)：1 级：800-1000;2 级：1000-1200;3 级：1200-1500;4 级：1500-1800;5 级：1800-2100;6 级： 2100-2400;7 级：2400-2700;8 级：2700-3000;9 级：3000-3500;10 级：3500-4000。

以上各职级工资标准中均包含上下限。

第十七条 薪酬等级采用宽带处理方法：除调岗调薪的渠道外，在等级不变情况下，引导员工通过提高业绩、胜任能力(学历、职称)来提高等级，提高工资，增加员工职业发展机会。具体定级标准依照公司相关制度执行。

第十八条 员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位(就高不就低)进行定级。 第十九条 公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况确定其薪酬水平，其薪酬水平不受此制度的限制。 第五章 薪酬调整

第二十条 年度绩效考核结束后，由人力资源处负责提出薪酬调整方案，公司高管人员的调整方案报公司董事会审议批准;其他员工的调整方案报公司总裁办公会议审议批准。

第二十一条 薪酬调整方案主要包括岗位工资级别调整、年终效益奖金发放、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。

第二十二条 薪酬调整分为整体调整和个别调整：整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由总裁办公会根据经营状况决定。个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。定期调整指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调整;不定期调整，指公司在年中由于员工职务变动等原因对员工工资级别进行的调整。

第二十三条 员工在其岗位的级别范围内调整岗位标准工资，达到本岗位标准工资级别上限的，则不再调整。

第二十四条 调整后的工资级别，自调整生效日所在月月初计算。 第六章 薪酬发放

第二十五条 员工岗位工资级别调整和各项薪酬发放方案由人力资源处根据总裁办公会相关决定和绩效考核结果执行。

第二十六条 员工工资实行月薪制。每月十日支付上月工资，以法定货币(人 民币)支付，若遇支薪日为休假日时，则调整至休假日前一天发放 第二十七条 下列各款项直接从工资中扣除： 1) 员工个人所得税;

2) 应由员工个人承担的住房公积金; 3) 应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用;

4) 法律、法规以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项(如罚款)等。

第二十八条 员工有下列情形由员工本人向公司人力资源处提出书面申请， 经批准后15 天内一次性结清工资： 1) 依法解除或终止劳动合同时; 2) 公司认可的其他事由。

第七章 附 则

第二十九条 本制度由东方集团股份有限公司人力资源处起草和修订，经由东方集团股份有限公司董事会批准后发布。 第三十条 本制度自发布之日起施行。

第三十一条 本制度由东方集团股份有限公司人力资源处负责解释。

第二篇：东软集团股份有限公司

东软是中国最大的IT解决方案与服务供应http://

公司简介：1991年，东软创立于中国东北大学。公司主营业务包括：行业解决方案、产品工程解决方案及相关软件产品、平台及服务等。目前，公司拥有员工18000余名，在中国建立了6个软件研发基地，8个区域总部，在40多个城市建立营销与服务网络，在大连、南海、成都和沈阳分别建立3所东软信息学院和1所生物医学与信息工程学院;在美国、日本、欧洲、中东设有子公司。东软将“超越技术”作为公司的经营思想和品牌承诺。作为一家以软件技术为核心的公司，东软通过开放式创新、卓越运营管理、人力资源发展等战略的实施， 全面构造公司的核心竞争力，创造客户和社会的价值，从而实现技术的价值。 东软致力于成为最受社会、客户、股东和员工尊敬的公司，并通过组织与过程的持续改进，领导力与员工竞争力的发展，联盟与开放式创新，使公司成为全球优秀的IT解决方案和服务提供商。

东软网络安全在中国

东软NetEye网络安全业务线作为东软的核心业务，一直秉承以客户为中心、以市场为导向的经营机制，不断创新推出高品质的信息安全产品和专业化的信息安全服务及面向用户应用的网络安全整体解决方案。产品线以边界防护、虚拟专用网、入侵防护、安全管理、流量管理、安全审计、安全风险评估为主，不论是小型企业，还是大型互联网数据中心，东软均能根据不同客户的需求提供具有个性的安全保障服务。

东软NetEye网络安全品牌及市场占有率自2001以来一直在中国安全行业品牌中名列前茅。东软NetEye网络安全品牌及市场占有率自2001以来一直在中国安全行业品牌中名列前茅。据权威第三方市场调研机构最新发布的《2009-2010中国信息安全产品市场研究报告》显示，东软NetEye以品牌综合竞争力排名第一的出色实力继续领跑中国信息安全市场，以10.7%的市场占有率连续九年稳居中国信息安全防火墙市场品牌第一，同时在IDS和SOC领域均进入行业领先品牌行

列。作为中国网络安全行业的领导厂商，东软安全已经连续14年保持快速增长。2009年，东软NetEye高端安全产品，如高端防火墙、网络流量分析与响应系统(NTARS)、安全运维管理平台(SOC)等在电信、金融、电力、政府及大中型企业中得到进一步的良好应用。同时，东软NetEye荣获国家首批信息安全产品自主原创资质，也是国家级CNCERT/CC网络安全应急服务支撑单位，东软NetEye在奥运和国庆安保期间更是树立了一系列经典服务案例。

东软将客户看作是伙伴、是联盟、是共存的统一体。东软致力为客户提供专业、系统、及时、高质的网络安全服务，东软在提供网络安全系统培训、网络安全专家咨询、网络安全优异管理、网络安全实施及应急服务等内容的同时，还在全国40多个城市开通了7x24小时免费技术服务专线4006-556789。以便贴近客户充分满足合作伙伴的各种安全需要。

东软NetEye集成安全网关(NISG)

包过滤技术(第一代安全网关技术)可以有效的抵御各种单包破坏攻击，而状态检测包过滤技术(第二代安全网关技术)可以在一定程度上提升对网络应用的安全防护能力。随着信息技术应用不断发展，用户今天面对的信息安全威胁也由过去单纯的拒绝服务攻击转向夹杂着病毒、垃圾邮件、恶意URL挂马、漏洞扫描、黑客渗透等更为复杂的应用层攻击。NISG是以先进架构为基础，以东软多年创新的流过滤检测技术为核心，融合多种安全技术的先进安全产品。该产品有效的解决了面对最新威胁及传统安全产品堆叠所带来的问题，在确保网络稳定的前提下，极大提升了综合安全防护能力。

东软NetEye NISG采用虚拟化、云检测等先进技术手段，并融入东软特有的攻击检测描述语言NEL专利技术，具备了安全实用、高效过滤、检测准确等特点。东软NetEye安全运维平台(SOC)

NetEye安全运维平台(SOC)帮助用户实现了由零散安全产品到信息保障体系的转变。它除了包含技术以外，还有两个重要的组成部分：人和操作过程，体现了信息保障所强调的人、技术、操作三大核心原则。NetEye安全运维平台不仅能够帮助用户快速提升技术能力，同时更能协助用户高效改进安全管理体系。NetEye安全运维平台解决了海量数据和信息孤岛的困扰，整体上简化了安全管

理的数据模型。来自网络各类设备的安全信息都会存储到一个通用数据库中，然后根据定制的安全策略对这些数据进行分析。所有的信息与资产关联，完成风险分析、风险监视、风险处理。NetEye安全运维平台成为安全维护人员在安全运维过程中的一把利器，能够更有效的随需应变的不断分析系统的安全风险并提出解决方案。

东软NetEye 网络流量分析与响应系统(NTARS)

东软NetEye网络流量分析与响应系统(NTARS)是集检测与响应于一身的旁路式混合型防护设备，面向电信运营商承载网、行业网络、高校园区网、IDC数据中心、大中企业网等区域全网范围内综合提供统计分析、异常检测和自动抑制响应功能。NTARS系统能够实时检测数百G背景流量中夹杂的DoS/DDoS攻击、P2P通信、Worm、Spam等网络滥用事件的发生，进而自动触发响应系统进行阻断防御。同时，NTARS系统面向管理员提供流量图式、趋势预测、路由抖动等各种针对骨干网络运行状况的统计分析数据，帮助运管人员监控和掌握骨干链路及关键资源的运行情况。

第三篇：伊利实业集团股份有限公司

学号：20112946

姓名：何东生班级：金融7班

摘要：内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业, 2006年，伊利主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一，是中国有史以来唯一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。

2006年，伊利集团纳税达到创纪录的10.32亿元，较去年同期增长17.40%，高居中国乳业榜首，是内蒙古乳品行业唯一一家A级信用企业。伊利集团在继续为国家和社会创造大量财富的同时，表现出良好的盈利能力。

最新的权威机构调查数据表明，伊利集团的品牌价值从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。这意味着伊利无论在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等方面已经展示了行业领导者的绝对优势。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等 1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。

精确管理一定是标准化的管理，一定是以严格标准再造流程的管理。

天下大事，必成于细——精确管理在伊利

多年来，伊利集团先进的管理模式，总是在业内被广泛称道。在2005年第一季度创造了历史最佳业绩之后，伊利集团董事长潘刚要求公司居安思危，变中求精，从第二季度首次在企业内部推出了以"精确管理"为主题的经营管理活动。

"精确管理"，是科学管理的一种方式方法，其目的在于提高企业效率，提升企业执行力，更是一种经营管理思想，它所关注的核心是:顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。

微利时代要求精细化管理

"中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行"。国内有不少企业"企业形象轰轰烈烈、经营效益羞羞答答"，原因之一就是由于具体实施远大目标时，缺乏对细节的执著追求，加上执行的偏差，从而导致许多美好的计划到最后一个环节早就已经变得面目全非了。

伊利集团成为行业领导者的发展之路上，也经历过先追"快"而"精"其次的操作方法。因此，即使稳健快速、国内领先的伊利集团，与全球一流食品企业相比，管理与服务水准仍存有相当差距。在实现了高速发展的同时，潘刚把"精确"提到了最高议程上，意在向顾客提供超一流的服务。

在现代社会，当所有的技术和信息都能共享的时候，唯一决定成败的就是细节。细节的工作让竞争对手无法复制，无法共享，从而保持自己的竞争优势。

所以在乳品市场竞争日益激烈，行业平均利润空间巨大压缩的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理，这是所有企业发展的必然选择。可以说，精确化管理是超越竞争者、超越自我的必然选择，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。

时至今日，伊利集团在业内率先全方位应用的"精确管理"模式，已经开始发挥出强大的经营效应，对于企业赢利能力的提升意义非凡。

用精确管理推进销售市场建设

精确管理一定是标准化的管理，一定是以严格标准再造流程的管理。 伊利全面实施的精确管理，在对顾客需求准确定位的前提下，对业务流程、工作方法进行了大胆地改革和创新，通过对全部合作环节的全面检讨，使伊利的整体业务能力和工作绩效获得了显著改善。

到目前为止，对市场份额的争夺还是乳业的一大重心。无论是国内品牌还是洋品牌，无不在为获取更大的市场份额而绞尽脑汁。在这场没有硝烟的市场份额争夺战中，伊利取得了先发优势，确立了行业唯一全能冠军的地位。通过加大异地投资，输出行业领先的技术、设备、人才和管理理念，伊利在全国主要乳制品市场都名列前茅。今年以来，潘刚严令旗下各路诸侯，必须把精力集中于业务主流程，在保证产品品质的安全基础之上，不断提升营养价值，同时实现市场反应能力的明显提速，逐步满足顾客更加丰富多样的个性化需求。作为对市场的支持，集团也主导进行营销观念的更新，持续改善物流配送体系，收效巨大，上半年仅保鲜事业部在原来偏弱的华北地区就实现了600%的增长。

在渠道销售上，伊利在强化原先多层级分销模式的同时，健全并赋予了大区更大自主权，还建立了几个区域营销中心，增强了与经销商的紧密联系;伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式，在北京地区，它的产品已有70%通过直销销售;在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。由此，产销之间的距离与周期大幅缩短。

作为一个全国性品牌，伊利的产品销售很大程度依赖于外地市场。牛奶本身就是深受运输半径限制的特殊产业，即使有了畅通的销售渠道，但是如果没有完善的配送系统和合理的产能布局，一切都无济于事。因此，伊利在进行大规模技术改造以扩大生产能力的同时，对过去的物流配送体系进行了彻底改造，在全国建立起一个低成本、高效率的物流配送网络。至此，伊利共建成12家物流中心、160个配送中心和覆盖全国的现代化物流配送网络。

有种观点认为整个行业产能过剩，所以才出现价格下跌的后果。但对于伊利集团来说，也许行业劣质产品过多才是问题的根本，他们自己优质产品的产能不足已经严重制约了公司前行的脚步。潘刚在7月份一口气主导伊利通过了近13亿元的投资计划，震动业界，但据知情人士透露，这些投资已经全部到位，伊利正在考虑追加更多投入，而在精确管理理念的指导下，伊利集团将长达数年的资源整合，必然强化伊利对于产销全局的全面掌控。

在硬件上不断加强销售市场建设的同时，伊利在还十分注重更新营销观念，逐渐把营销重点向研究终端消费者、满足消费者的方向转变，消费者开始成为伊利市场营销的核心。这种营销观念的转变，使伊利在市场上得以与消费者及时互动，能够有效把握市场的脉动，并根据消费者的需求调整自己的产品生产，有力地推动了伊利的产品销售。

在信息化建设上的精益求精，也为伊利集团建设现代化企业奠定了技术保障。伊利认识到，要集中资源构建"世界伊利"，进入世界乳品行业20强，必须拥有独到的管理理念和管理模式。1996年，伊利集团响应国家经贸委提出的企业信息化的号召，就在内部开始推行当时最先进的信息化管理系统-- MRPI。2005年伊利集团开始启动用友为其"量身定制"的ERP项目的建设，将全国所有的分支机构及用户都纳入到专有网络中，紧跟网络时代趋势的信息化建设，不仅搭建了更加方便快捷的沟通平台，而且大大节省了企业运营成本，改变了管理的思维方式，实现了数字管理和过程管理，达到了真正的目标管理。

管理到方方面面 精确到各个细节

"细节经济"时代，靠的是细节制胜。细节是敬业，是专业，是态度。不管大事小事，忽略了细节都要给工作造成不同程度的影响或损失。因此在伊利，企业员工的一项基本素质就是态度要认真。严谨的工作态度才是做好细节的前提条件。所谓严谨，就是认真到近乎苛刻。

大处着眼，小处着手。在伊利日常考核的规章制度中，不仅包括公司的各项作业规定，还包括职工用餐、服装仪容等，从普通员工到公司领导，谁违规谁受罚，而且员工出错，干部也要受罚。比如，在伊利总部有一条"古老的"食堂管理规定至今仍在执行，任何人不许剩饭，否则罚款50元。现在，总裁办公室随时都会对公司各个角落进行现场检查，发现违规现象，马上就对相关部门负责人进行处罚，毫不留情，关注内容之细、处罚力度之大，业界罕见。

在奖励方面，伊利也毫不吝惜。伊利集团要求员工对公司和工作严谨敬业，同时公司也为员工提供业界最为优厚的多项福利:带薪年休假、子女商业保险、集体公寓住房、子女入托补贴、误餐补贴、回族员工尔代节贺金、生日贺金、婚礼贺金、丧事奠金等，并按照国家规定为员工缴纳社会保险金和住房公积金。伊利集团推行管理和技术双轨晋升制度，使所有员工获得公平而符合实际的职业发展前景;为鼓励员工突破和创新，伊利还专门设立总裁特别奖励、技术进步奖和合理化建议奖等奖项，每年都会通过公开评选，使员工得到物质和精神的双重激励;并且设立特别激励项目，对表现卓著的员工大力奖励。

员工的主人翁意识，健康向上的精神面貌，形成了伊利充满人性化的企业文化。伊利集团从普通员工和高层领导，对公司的责任感都是一样的，公司对所有员工来讲都是自己的家，作为公司的主人，人人都会自觉地维护它。科学严格的管理制度，和充满人性的关怀相结合，不仅增强了伊利的凝聚力，同时也为其今后的发展打下了坚实的内部基础。

压缩综合管理成本，是伊利集团管理规范化、标准化的另一个侧面。为实现管理的精确化，伊利进行了对业务流程、工作方法的改革或创新，使得"以制度管人，按流程办事"的理念深入人心。在伊利集团内部，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万元的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。这样不仅可以减少公司的流通环节，也使员工更能自觉地意识到自身的重要性，充分发挥了员工的能动性。整个企业内形成了良好的执行意识，从而获得整体业务能力和工作绩效的过问。

在"精细"上下工夫的结果是整个经营水平的提升。今年上半年乳业竞争更趋激烈，众多企业都不可避免地增加了营业费用，但伊利却在实现主营业务持续走高的同时，营业费用的增长趋势明显放缓，这就是伊利经营团队进行精确管理的成果体现。

精确管理或成业界大势

作为国家520家重点工业企业之一，首批全国农业产业化龙头企业之一，"中国500强"企业之一，伊利集团已经具备了成熟的企业管理、优秀的领导能力以及强大的企业品牌为一体的企业核心竞争力。基于精确管理的成功实践，伊利在竞争日益激烈的市场环境下，通过进一步加大市场开拓力度、加紧基地建设步伐、加快新产品研发进度、加强企业质量管理，使企业多年持续稳健、快速发展。

2005年上半年，伊利集团实现主营业务收入高达56.59亿元，同比增长30.29%;实现利润总额2.79亿元，同比增长12.45%;创净利润1.71亿元，同比增长11.48%;实现每股收益0.44亿元，同比增长12.82%，主营业务收入、主营业务利润、纳税额全部排名行业第一。并在液态奶、奶粉和冷饮三大产品收入上，保持着业内唯一全能冠军的地位。

与此同时，在世界品牌实验室最新公布的"中国500最具价值品牌排行榜"中，伊利又以136.12亿元位列食品业第一，品牌价值高出同行业第二名近50亿元，品牌第一提及率超出同行业第二名17%(根据博纳时机构数据)。经营业绩、品牌价值同时折桂，再次验证了伊利在国内乳品行业绝对领先的实力。

精确管理的关键目标是要争取为消费者提供更加超出期望的服务，这将帮助伊利集团更加准确和快捷地服务于顾客，实现长期的高效运行，助力它提前实现进入世界乳业20强的目标，成为中国食品业第一家世界级的领导品牌。

伊利：集团化管理提速信息化进程

伊利，2006年营业收入达163亿元的中国最大的乳品企业，业务发展一年一个台阶，但其信息化建设却一直踯躅不前，直到2005年之后才有一个实质的飞跃。

走走停停的信息化

根据伊利信息工程部总经理王晓刚的介绍，伊利的信息化建设可以用一波三折来形容。

伊利的信息化建设其实起步比较早。根据公开的媒体报道，伊利在1996年的时候，就上了MRP2，主要是冰淇淋事业部在用。当时是内蒙古第一家上这个系统的企业。

1999年底到2000年，伊利集团层面财务系统都统一用了用友的U8。2000 年，王晓刚进入伊利，而伊利从该年的下半年开始计划做分销信息系统，覆盖全集团的业务，大概用了9个月的时间。到2001年的时候，已经有媒体报道说“我们在电脑上一点鼠标就可以让货物流转，非常的快捷。”王晓刚告诉记者，伊利是唯一的一家租用IDC机房的传统企业。“当时我们去租服务器的时候，IDC的人员很奇怪的问：你们伊犁来这里干什么?”

但要当上到核心的集团ERP系统的时候，伊利却一直踯躅不前了。“从2001年开始就说要上ERP，但一直到2005年才确定下来。供应商都有一些怨言了。”王晓刚说。

至于伊利信息化停滞五年的原因，王晓刚归结为几点：

首要的因素是伊利前任董事长郑俊怀，他年过50了，对于信息化这种新兴的东西，“接受不是很顺畅。”

其次，当时业界有传言，“上ERP找死”，不具备管理条件就贸然上ERP效果不好，业界对ERP的怀疑之声对伊利造成了影响。

此外，在2004年年底，伊利发生了“高管事件”导致公司发生调整。 “这三方面的因素对于我们的信息化建设造成了一定的影响。”王晓刚告诉记者，一些供应商如Oracle和ICP的代表，他们从2000年的时候就参与这个项目，“我们跟他们说是这是拉锯战，坚持下来就是胜利。”

当然，伊利高管事件后管理层调整，年轻的潘刚出任董事长。“我们潘总是70年代出生的人，他对新兴的东西接受速度快，如在2000年的时候他就让我去帮他找移动上网卡以方便其出差。”而正是在2005年，潘刚一上任，就提出要上ERP系统，开始招标。

王晓刚也承认，伊利以前在各个公司做的一些小系统对于公司各级领导提高信息化的认识还是有促进作用的。另外，伊利公司这些年业务发展很快，也对信息化提出了需求。“更重要的是，伊利从2005年开始强调集团化运作。”这些都促成伊利信息化建设提速。

ERP从规范业务开始

伊利通过整合信息部门和大规模采购硬件设施，为集团整体上ERP做好了准备。2005年伊利决定上开始上ERP。命名为：供应链项目。

“我们决定再上这个项目的时候，我们跟相关的业务部门经过了多次的沟通，以便确定项目到底做哪些范围。”王晓刚说，潘刚亲自参加过两到三次会议。“经过充分讨论，我们最终确定下来：目前急需的应该还是销售这一条链。”而在传统ERP项目里最核心的生产制造部分信息化却被伊利认为是最不重要的。因为伊利的生产制造，都是引进国外最先进的自动化生产线，里面自动控制的一些系统都是设备自带的，不需要额外开发。

伊利原来有两套系统都是用友的——财务和分销系统。“用友的这套分销系统是改日我们定制开发的，它是完全根据我们的现状后做出来的。”王晓刚指出该系统的不足：这个分销系统里面所管的，只有成品的库存这一块，包括订单，成品的库存，而牛奶和包装箱业务部分都没有，“就目前的情况它已经有一些局限性。”再有，用友的财务系统U8定位于中小企业，而伊利已经转向集团化运作，U8已经不能适应了。

当然，用友也有针对集团运作的高端NC，但伊利最后也没有选择它而选了甲骨文。王晓刚给出的解释是：国外企业有很成熟的行业应用经验，“比如说伊利有一个业务，我们做订单，订单类型，伊利有五种，国内企业可能是就给定制出五种来，而对于Oracle这种企业来说，因为它帮比我们大很多的乳品企业做了很多的案例，那么它就能提供10个20个左右的类型。”王晓刚告诉记者，这样就给企业留了很大的扩展空间，不用重新开发和磨合。此外，甲骨文公司的顾问还能根据他们的经验，根据伊利现有的系统，提出改进意见，不用重新开发新系统。“不用花新的钱就是省钱。”

甲骨文公司从效率方面带来了很多东西。“我觉得最主要是规范性。”王晓刚坦白，伊利信息化虽说在行业内是领先的，流程规范性却比较差，比如某个产品名称，每个部门和岗位的叫法都不一样。这样的导致做出来的报表在汇总的时候根本无法统一。“我们上了这个系统以后，以前所有的不规范的，个人的一些想法扔掉，按照确定好的东西来做，即便是某个人走了，再换一个人，按照标准流程，还是能得出正确的数据。”

当然，除了规范性，王晓刚也有觉得头疼事情。因为伊利分布在各地的分支机构人员素质参次不齐。2007年7月ERP一期系统上线前后，“我们尽量派人教他们使用新的系统，如果实在跟不上趟的，就换掉。”而补位的是刚招的大学生，他们对电脑相对熟悉多了，但那些都是各地的仓库管理等艰苦的工作，王晓刚也担心能否留得住这些大学生。

“下个阶段我们将利用冷饮的淡季在冷饮事业部上ERP系统。”王晓刚说，各个事业部都要求先上，“尤其是酸奶事业部的总经理，已经问了好多次了。”王晓刚现在是“忙并快乐着。”

第四篇：翔宇物业集团股份有限公司

一、公司简介

•企业背景：

翔宇物业成立于2001年8月，注册资金300万元，管理面积逾百万平方米，现为国家二级资质物业管理企业，郑州市物业管理协会理事单位，中国物业管理协会会员单位。

业内率先通过ISO9001和ISO14001国际质量体系双认证，并建立起了融“末位淘汰制”和“目标责任制”为一体的翔宇绩效考核模式，全员持证上岗率高达100%。

管理服务项目涵盖了住宅、高档别墅区、写字(办公)楼、高校后勤、商业地产等物业类型，融全程托管、顾问输出于一体，并正以每年50万平方的速度拓展着自己的管理服务领域。

先后与深圳国贸、华新国际、三明国际、决策资源等知名企业形成战略联盟，广泛汲取其他企业的先进管理经验，以规范化、科学化、互动化为核心，构造独具翔宇特色的复合型生态发展系统。

所管理服务项目达标(获奖)率100%，先后有多个项目荣获国家、省、市级荣誉称号，公司也先后被评为“郑州市房地产行业青年文明号”和“郑州市青年文明号”，2004年度更是成功入选“河南省物业管理十大诚信维权企业”。

与深圳国贸合作组建“深圳国贸物业管理(郑州)有限公司”。

•企业业绩：

●2001年---2003年度嘉和园小区郑州市优秀住宅示范小区

●2003年---2004年度家和万世花园郑州市绿化达标先进单位

●2004年---2006年度锦绣江南郑州市首批旅游观光小区

●2007年---2009年度宛城花园郑州市优秀住宅示范小区

●2010年---至今西苑小区金水区文明生活小区

•企业规模：

业务遍及全国22个省、直辖市，全委托管理及咨询管理面积已超过3000万㎡。 •企业荣誉：

●荣获“2003年CIHAF(中国住交会)中国优秀物业管理公司”称号。

●2006年3月荣获“郑州物业管理企业综合实力20强”称号，跻身四强。

●2005年至2008年翔宇物业北京分公司连续四年先后获得“贴心好管家”、“京城好管家”、“优秀物业管理企业”和“金牌物业公司”的殊荣。

●2007年9月通过郑州市质量协会第三方用户评价调查，获得广东省“用户满意企业”奖。

●荣登“2007年金榜年度物业服务企业综合实力TOP100排行榜”全国第四名

●2008年在中国房地产TOP10研究组评选的“2008中国物业服务百强企业”中，翔宇物业位居行业前三甲。

●2008年郑州物业管理企业综合实力排名第二。

●2009年11月28日，“2009中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第二届中国物业服务百强企业家峰会”中，翔宇物业连续第二年荣列“中国物业服务百强企业三甲”。 •企业目标：

●立足基础服务，树立翔宇物业诚信高效形象。

 ●强化服务意识，打造一流物业管理服务品牌。

 ●细化服务质量，倡导“温馨生活 颠峰体验”。

•企业理念：

● 服务宗旨：尽心、尽力、尽责，善待每位客户。

● 质量方针：为业主创造价值，让客户持续满意。

● 团队精神：企业的命运就是个人的命运，企业的发展就是个人的发展。

● 发展目标：以“生态型发展体系”为依托，打造中原物业第一品牌。

•企业特点：

需要品牌物业管理为之装扮好的物业需要好的物业管理呵护，需要好的物业管理品牌为之装扮，只有这样才能充分展示物业的特点，才能使物业物有所值。

公司以发展求生存，通过先进的管理策划，规范的操作实施，ISO9001和ISO14001国际环境质量体系的导入、科学与系统的培训、有效的监督、评估和调整等步骤，广泛借鉴其他知名企业的先进经验，并结合自身的资源优势，实施以关怀员工、关注顾客的需求，关注环境的温馨和谐，关注物业整体氛围为特征的物业管理，形成具有鲜明特色的翔宇物业文化及其雄心勃勃的主体发展规划。

如今，翔宇物业已顺利通过了ISO9001和ISO14001国际质量体系双认证，并发展成为融住宅物业管理、商业物业管理和复合型物业管理为一体的多元化全程物业管理服务公司，先后有多个项目获得国家、省、市级优秀住宅小区(小区)，园林式单位的荣誉称号。翔宇物业人有实力、有决心、有信心，在物业管理上再创佳绩。

 管理者需对高档多层住宅小区整体运作具有经验和优势作为郑州市首席小康生活住宅区，凝聚了公司无穷的心血和汗水，郑州人民对其给予厚望，这就要求物业管理企业必须具备管理高档住宅小区的丰富经验和优势。

翔宇物业管理既要为业主提供舒适、安静、有序的居住环境，又要面对外来单位和个人。这就需要物业管理公司在物业管理服务中，从商业物业管理和住宅物业管理两方面入手，采取分类管理，各有侧重的管理模式，使各分区相对独立。在商业物业管理中着重优质的礼仪和功能服务，尊重业主的个性彰显和自由空间;在住宅物业管理中更多关注人性化管理和亲情关怀。我们要让所有的业主满意，让所有的用户满意，让外来的客户满意，真正感受到我们温馨而周到的服务。

二、物业项目的设计与构思

•项目简介：

郑州市“翔宇物业集团股份有限公司”位于郑州市航海路与世纪迎宾大道交叉口，紧邻880亩世纪游乐园、200亩航海广场、多路公交车直通全市，新东南板块龙头地位;经济繁华、交通便利，地理位置极其优越。

运用动静、商住分离的设计手法，集合欧洲城邦百年精华，恢宏创就;集景观大道、协和广场、太阳广场、和平走廊、月亮岛、晨曦广场、十二星座广场、欧式园林有机结合， 秉承“居住改变生活”的设计理念，针对客户群体特点，强调建筑功能的整体性和时代性，从规划、景观、房型、建材等方面都充分体现了人文、自然、生态和未来。以国际最新流行的设计语言，从整体到局部无一不在体现欧洲古典建筑纯粹之美，高低错落、丰富多变的建筑轮廓回应郑州东南城市天际线;以欧洲截取生活为摹本突破郑州东南商业格局，投资自用两全其美。

总建筑面积18万平方米，24栋多层住宅，小区内各项配套设备设施齐全，绿化景观广场，高级会所等应有尽有，处处体现了“以人为本”的居住理念，塑造了郑州市小康居住生活的新典范。

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第五篇：大商集团股份有限公司

·······································大商集团股份有限公司 大连冷冻机股份有限公司 大连市热电集团有限公司 辽宁成大集团有限公司 大连大显控股股份有限公司 大连亿城集团股份有限公司 大连友谊(集团)股份有限 国电电力发展股份有限公司 瓦房店轴承集团有限责任公 大化集团大连化工股份有限 大连铁龙实业股份有限公司 中国大连国际合作(集团) 大连金牛股份有限公司 大连大杨创世股份有限公司 大连美罗药业股份有限公司 辽宁时代集团有限公司 大连橡胶塑料机械股份有限 大连圣亚海洋世界股份有限 大连科冕木业股份有限公司 大连壹桥海洋苗业股份有限 大连智云自动化装备股份有 大连易世达新能源股份有限 大连电瓷集团股份有限公司 大连港股份有限公司 大连汉枫常绿有限公司

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