一、资产退役及再利用管理的范围和目标
(一) 资产退役及再利用管理的范围
资产退役及再利用管理涵盖了从退役计划编审-资产报废提审-资产再利用-废旧物资处置-财务账务处理的全业务流程, 横跨实物管理、项目管理、财务、物资、经研院等五个部门, 融合固定资产技改流程规范化工作平台和资产退役及再利用工作平台两大平台, 贯穿ERP、PMS、ECP三大管理信息系统。
(二) 资产退役及再利用管理的目标
贯彻国网公司财力集约化“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”总要求, 围绕资产全寿命周期管理体系“卓越型”创建, 聚焦资产退役及再利用管控难点, 以实现资产退出环节运转协同高效、残值全额回收、资源统筹调配为核心目标, 从风险防范着手, 充实完善, 打造流程衔接规范、制度标准健全、业财融合紧密、分级授权合理的市县两级一体资产退役及再利用管理体系。
二、找准“病根”, 对症“施药”
(一) 问诊把脉, 究根探源找准资产退役及再利用管理久病难治的“病根”
传统的管理中, 往往注重“点对点”检查, 缺乏整体、统一考虑。国网襄阳供电公司在资产退出环节管理评价中, 注重全流程分析诊断, 以各部门间的业务链条为基础, 运用穿行测试方法, 按照“项目可研—项目立项—项目实施—资产报废 (再利用) —物资处置—账务处理”闭环流程进行全面检查, 逐一明确每个环节、每个业务、每个专业存在的问题和风险点, 以业务流开展完整的风险评价, 查找业务“关联性”上的“病根”, 在此基础上, 再深入确认业务“独立性”缺陷, 并从问题描述、成因分析等方面入手, 从缺陷表症, 探究藏身于管理内核的病症, 为下一步对症施药奠定基础。
(二) 对症施药, 由表及里开具资产退役及再利用管理优化提升的“处方”
针对“计划、流程、标准、闭环”四个方面病症, 从“问题、合规、业务、权责”四维视角问诊把脉, 由表及里, 开具资产退役及再利用管理的“处方”。
(1) 针对计划管控不到位的“处方”。关口前置, 计划统筹。在项目可研编制阶段即开始编制报废和再利用计划, 从源头强化资产退役报废及再利用管理的计划性, 并与年度预算统筹平衡, 无计划不得开展退役及再利用后续流程, 实现退役及再利用计划与投资项目全口径对应, 强化全过程闭环管控。
(2) 针对业务流程不贯通的“处方”。 (1) 梳理流程, 明确职责。梳理端到端的报废 (再利用) 流程, 明确资产退役报废 (再利用) 管理主体及相关部门职责。 (2) 在报废管理方面, 严格审核退役资产报废原因和报废资产成新率, 紧盯废旧物资残值收入回收。 (3) 在再利用管理方面, 明确再利用鉴定评级标准, 并强化指标考核激励。
(3) 针对规范标准不完善的“处方”。 (1) 完善规范, 强化管理。制定《电网实物资产退役管理工作实施细则》, 明晰退役设备评估鉴定、退役计划编审、退役资产的移交拆除、资产报废审批、资产再利用、检查考核等六个资产退出关键环节管理规定;下发《废旧物资管理操作规范》, 从退出资产的计划编制、报废审批、拆除和技术鉴定、废旧物资的回收、出入库管理、处置费用管理等六个方面进一步规范废旧物资处置的工作流程, 提高处置效率, 强化风险管控, 确保按计划有序推进公司废旧物资处置工作。 (2) 制定标准, 指导操作。从物理寿命、技术寿命、经济寿命三个维度制定电网实物资产退役技术鉴定标准, 从设备技术建议再利用寿命、再利用等级、再利用方向建议、使用范围及利库年限等五个维度制定资产再利用评定与使用标准, 规范退役资产报废鉴定及再利用分级评价管理。
(4) 针对业财融合不紧密的“处方”。 (1) 依托资产退役再利用一体化管控平台, 开展退役计划管理、报废管理和再利用管理三大主题监测分析, 涵盖退役计划总体情况分析、退役计划执行情况分析等7个维度。 (2) 建立“果 (指标结果) —因 (问题分析) —效 (管理提升) ”的多层级指标剖析机制, 由表及里、由浅入深, 探寻问题本质, 实现从“项目可研—项目立项--项目实施—资产报废 (再利用) —物资处置—账务处理”的资产报废及再利用管理全链条业财融合。 (3) 跟踪问题整改落实, 实现流程闭环管理, 通过按月编制《资产退役再利用一体化管控平台应用情况专项通报》, 各基层单位开展自查整改, 核查整改成效, 确认各基层单位数据改进落实情况, 实现闭环机制。
三、推广应用可行性分析
(一) 外部环境
国家输配电价改革已全面进入“深水区”, 公司盈利模式将由获取购销价差转变为输配电准许总收入, 经营业绩将由主要依赖电量增长转变为有效资产增长和运营效率提升。这就要求电网企业提高运维水平, 延长折旧年限, 严格控制资产提前报废, 有效解决报废资产成新率较高和报废资产规模与投资规模不匹配等突出问题, 进一步规范退役资产处置管理, 以夯实有效资产, 提高公司准许收入, 保持较高有效资产规模水平, 更好地适应外部监管。
(二) 内部环境
资产退役及再利用作为资产管理的末端, 也一直是资产管理的薄弱环节。要实现有效资产全寿命周期精益化管理, 就必须消除这个薄弱环节, 实现资产管理全链条的精益化。近年来, 襄阳公司依托资产退役及再利用管理平台深化应用, 开展资产退役及再利用全过程优化, 加强退役资产计划管控, 纵向贯通退役与物资处置、账务处理等流程, 横向协同实物管理、项目管理、财务、物资等部门, 实现资产退出全流程闭环管控, 资产退出环节的管理效率与效益不断提升。
四、资产退役及再利用管理的存在的问题与改进对策
(一) 存在的问题
(1) 计划管控不到位。表现在基建、技改等项目在可研阶段未编制年度退役预算, 缺乏退役报废计划的总体管控, 造成年度资产退役计划与投资项目不对应, 使得公司无法掌握年度资产处置规模, 项目立项环节与报废审批环节脱节, 无法统筹调配可再利用资产, 导致资金占用和资源浪费, 资产大量提前报废和资产报废成新率较高等。
(2) 标准执行不到位。表现在资产退出环节缺乏统一的制度规范, 资产报废及再利用缺乏明确鉴定评级标准, 各层级职责界限划分不清晰, 造成资产流失, 增大管理风险, 资产报废审批时间过长, 导致资产退出管理缺乏有效监管。
(3) 业财融合不到位。表现在项目管理、资产退役鉴定、再利用资产调配、资产报废审批、废旧物资处置等环节未形成贯穿统一的管理流程, 造成各部门之间数据信息难以集成共享, 形成数据壁垒和信息孤岛, 导致价值管理与实物管理脱节。
(二) 改进对策
(1) 全面加强计划管控。在资产退役报废流程规范化设计过程中前移报废清单计划环节, 采取“一套机制、四个计划、协同推进”的管理模式, 即通过完善资产退役处置及再利用计划管理机制, 编制并严格执行年度资产退役计划、资产报废计划、退役物资处置计划和资产再利用计划。要求立项单位在可研究报告中就必须明确拆除、闲置资产的处置方式, 编制拟拆除设备清单, 进行评估鉴定, 并制定相应工作计划, 对设备资产的退役报废和再利用进行统筹规划, 加强全过程管控。
(2) 纵向全流程贯通, 横向全业务协同。梳理端到端的报废流程, 以项目可研为起点, 到财务入账为终点, 涉及6个业务部门, 20个业务步骤。在流程中, 进一步明确了管理主体, 规定由项目管理部门牵头负责督促相关职能部门完成该项目固定资产报废计划、审批、拆除、移交入库、出库、入账等全过程工作, 并明确了各部门的工作职责, 以及各环节的关键内容。有效改变了以往各部门“各自为政”, 各工作流程结合度不高, 实物与系统数据的脱节, 财务无法及时反映实物资产变化, 资产业务与前端业务部门关系不紧密, 资产处置统筹性不足的问题。
(3) 强化闭环管控。从管理流程上, 项目管理部门在项目可研阶段即开始编制拟拆除设备清单和拟拆除设备评估鉴定表, 为后续资产报废、审批、处置划定范围, 制定计划;项目实施单位, 在项目设计阶段即积极对本单位拆除、闲置资产开展再利用工作;物资部门统筹协调, 在年度物资需求汇总阶段即开展再利用工作。以上环节的调整, 实现了由被动协调向主动控制转变、由事后协调向超前谋划转变。
摘要：资产退出环节作为资产管理的末端, 也一直是管理的薄弱环节。襄阳公司聚焦资产退出环节管控, 问诊把脉, 针对规范标准不完善、计划管控不到位、业务流程不顺畅、业财融合不紧密等四个方面的病症, 分别从完善规范标准、突出计划管控、理顺流程节点、深化分析应用等四个方面对症施药, 推进资产退役及再利用管理业财深度融合。
关键词：资产退役,再利用,病根,处方,业财融合