绩效考核是人力资源管理工作的重要内容和基础性工作。在高校绩效考核的过程中, 经常会面临诸多的难题。其中, 行政管理人员的绩效考核问题尤其突出。相对于日益加强和逐步完善的高校教师绩效考核而言, 行政管理人员的绩效考核工作显得相对滞后和软弱。在新的历史时期, 如何根据高等教育发展的内在要求, 以人本管理思想为指导, 全面地加强和改进高等院校行政管理人员的“绩效考核”, 使高校行政人员的“绩效考核”工作真正做到富有“绩效”, 这是当前高校改革和管理过程中面临的最重要的课题。
绩效考核 (Performance appraisal, PA) 又译为绩效评价或绩效评估, 《牛津现代高级英汉双解词典》对其解释为“表示对事物价值进行准确的估计和计算”。作为系统工程的高校行政人员绩效考核, 其内容实质是从组织的绩效目标出发, 通过一定的方式方法和程序标准, 对组织成员的素质、工作能力、工作计划和结果、工作态度、工作成绩等进行全面客观的考核、测量和评价的过程。科学、合理、高效的绩效考评制度, 能有效地激励行政管理人员, 进而改善其行为, 调动他们的工作能动性、积极性和创造性, 最终实现组织目标和个人成就的共同发展。
1 高校行政管理人员绩效评估的现状
根据国内高校在互联网上公布的统计信息, 高校行政管理人员与专任教师的比例大都在1∶6以上, 有的甚至达到1∶3, 这其中还不包括部分不在行政人员编制中但从事行政管理工作的工勤人员、教辅人员、图书资料管理员。高校行政管理人员队伍中部分人员学历偏低, 素质不高, 缺乏运用先进的工作技能和手段的能力, 使得高校行政管理工作落后于高等教育改革的需要。统计表明, 在众多高校的行政管理人员中, 学历水平在大学本科以下的人员比例将近45%。高校一部分是由原来的专科院校重组改建而来, 一部分是由数所中专学校或成人高校合并升格而来, 所以这方面的问题更显突出。近几年来, 很多高校直接招聘硕士或博士研究生充实到行政管理队伍, 以求优化行政人员队伍结构, 这样就出现了年轻的高学历人员和有多年行政经历的老员工一起共事, 新的东西老同志不会做的, 全部由年轻人来做。基于这种现状, 针对高校行政管理人员进行的绩效评估体系更加相对落后, 一般是凭领导印象来评估考核, 或再请部分群众座座谈, 填填表, 按照领导提名或群众联合提名推荐先进。有的院校有考核标准和体系, 但也是数年之前建立的, 由于领导重视不够, 未及时完善和改进, 难以起到绩效考核应有的作用。目前, 高校行政管理人员绩效考核主要存在以下问题。
1.1 思想上不重视, 形式上走过场
许多员工甚至部分领导认为, 绩效考核年年考, 只不过是“为考核而考核”而已, 是“认认真真走过场”, 管理者也没有从制度上、形式上真正重视绩效考核, 以致无法发挥绩效考核工作应有的作用。
1.2 考核内容针对性不够
考核内容是对某一岗位人员的具体要求, 是考核体系的中心环节。但目前很多高校对不同级别的行政管理人员都是从“德能勤绩”等方面进行考评, 对于具体考核项目而言, 没有制订出针对不同层面人员的不同的指标体系, 指标项目和权重没有区别或区别不大, 这样势必导致产生两个方面的弊病:一是只注重对行政管理人员共性的要求, 忽略了个性方面的要求;二是考核重点不突出, 该考核的内容没有考核, 该重点考核的内容却淡化了。
1.3 考核指标缺乏科学性
在具体实施考核时, 没有根据实际情况对“德能勤绩”这些指标进行进一步的分解或者分解得不具体、不细致, 考核标准定量不够, 定性有余, 或者量化标准太繁琐, 不简洁直观, 以致于可操作性不强, 最后总是凭经验和印象对行政管理人员进行评价, 从而导致考核的片面性和不科学性, 使考核失去实效。
1.4 仅重视年终考核, 忽视平时考核
许多高校对一年一度的年度考核工作一般都比较重视, 而对平时的考核却重视不够, 把对行政管理人员一年工作的整体评价安排在很短的时间内完成, 容易产生以点代面的偏差, 这样难免有人平时工作松松垮垮, 而在集中考核时则“作秀”。
1.5 考核队伍专业化程度较低
从某种程上说, 考核质量的高低与考核人员自身的水平有着密切的关系。考核队伍一般都是何时需要, 何时组建, 人员不是相对固定和专业, 素质参差不齐, 对考核工作本身缺乏深入理解, 对考核目的、要求、内容、程序不够熟悉, 这些都最终影响考核工作的质量。
1.6 绩效考核对结果反馈环节重视不够
绩效考核过程一般包括准备、动员、组织实施、评定、结果反馈等阶段。但目前高校的绩效考核对结果反馈这一环节重视不够。考核是一种手段, 不是目的。考核结果出来之后, 应给行政管理人员提供持续性的反馈, 使员工了解自己的业绩状况和考核结果。同时, 创造一个公开的通畅的双向沟通环境, 使考评者与被考评者能就考核结果进行及时地有效地交流, 并在此基础上制定行政管理人员 (特别是年轻人) 未来职业发展计划。这样, 绩效考核才能真正发挥其效用, 提高员工的素质, 实现组织发展目标。否则, 会打击员工参与考核的积极性, 逐渐对考核产生一种逆反心理。
2 优化措施
2.1 科学制定岗位职责和员工个人分目标
科学制定岗位职责和员工个人分目标, 这是绩效考核成败的关键和前提。目标管理理论告诉我们, 为了有效促进管理效率和管理水平的提高, 组织中的上级与下级必须共同制定组织目标, 并由此分解成组织内部成员的责任和分目标, 明确组织成员的职责范围, 最后依据这些目标对组织和成员达成目标的情况进行管理评价和奖惩。由此可见, 目标管理方法的精髓在于管理者与被管理者之间达成默契, 使组织成员工作目标明了, 并在执行过程中及时发现问题和改进工作方法, 进而促进管理效率和管理水平的提高。所谓“磨刀不误砍柴工”、“工欲善其事, 必先利其器”就是这个道理。
因此, 在进行员工绩效考核之前, “绩效目标的设立是首要的, 也是最重要的环节。
2.2 健全和完善考核机构
健全和完善考核机构, 是考核结果公正、公平、合理化的重要保证因素之一。学校应成立专门的行政人员考核领导专家小组, 由人力资源管理部门负责日常事务并全面协调考核工作。针对“窗口型”部门的考核领导小组成员构成有:部门的直接上级、同级同事、服务对象 (可以是教师、学生、专家等不同群体) 、校内外管理专家。这几类人员对考核对象同时进行考核, 构成立体考核体系, 各类人员的考核比重应各有侧重。其次, 考核小组在考核前必须进行严格培训, 使其充分掌握考核应该把握的各项条件要求, 如考核原则、考核标准、考核方法;通过与被考核者较多的接触, 熟悉被考核者的工作表现;了解被考核者职务性质、工作内容和岗位要求;具有公正, 客观的评价能力等。
2.3 建立一个公平且富有激励效用的选拔和奖惩机制
绩效考核的目的, 就是要通过对绩效考核结果的应用, 建立一个公平且富有激励效用的选拔和奖惩机制, 从而提高学校的整体绩效。因此, 考核结果的应用应该是多样的, 也是最能体现行政管理人员特点的激励竞争机制。这突出反映在三个方面。一是强调作为人事决策时的重要参考指标。由于员工个人对学校所作贡献的大小可以从绩效结果得到反映, 所以, 对行政人员的升迁、任免、调任、加薪等重要决策, 都应与绩效考核的结果挂钩, 甚至将绩效考核结果做为主要参考依据。二是强调作为激励手段对员工进行奖优罚劣。作为高校的行政管理人员, 他们所服务的对象是知识性密集型的群体, 由于文化环境背景的熏陶, 从某种角度看, 行政管理人员与教师一起, 同样是具有较高“成熟度”的群体。从人力资源管理的角度, “成熟度”是指人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度, 一般指责任心、成就感、工作经验和教育程度等。因此, 绩效激励的措施除了应用于薪酬、升职之外, 还应考虑作为安排员工培养进修学习的依据, 满足员工的自我管理、自我实现的主观意愿。充分利用培训提高的机会激励人, 使“终身学习”成为行政管理人员不断提高业务水平和自身素质的桥梁。三是强调作为员工潜能开发的参考。依据绩效考核的结果发现员工工作的潜能, 再根据不同岗位需求作适当调整, 做到人尽其才、发挥所长, 切实提高员工的工作绩效。要加强考核、任用、奖惩等制度建设, 要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 健全对行政管理人员的录用、考核、晋升、奖惩、辞退等具体制度, 突出一个“严”字, 严格管理, 严明纪律, 赏罚分明, 形成“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的良好机制, 让行政人员工作各得其所, 在服务与奉献中体现其个人价值, 并且产生归宿感。
2.4 有效的沟通贯穿于绩效考核各个环节
有效的沟通应贯穿于绩效考核的各个环节, 包括考核办法的选择、制定, 考核指标体系的确定, 考核结果的激励措施等环节。首先, 学校在选择绩效考核办法、确定绩效考核的目标和内容时, 应当确保教职员工的充分参与, 让教职工代表有充分的知情权、话语权。这种沟通方式是反复多次的, 是双向的而不是自上而下单方面的行政指令。只有在教职员工广泛参与并充分酝酿的情况下, 绩效考核才能完全被员工认可和接纳。其次, 对考核结果必须进行及时的沟通和反馈。这种沟通包含学校人事部门与各部门之间的沟通、部门领导与员工之间的沟通、员工与员工之间的比较沟通等。最后, 考核结果的沟通应注意方式方法。管理者与被管理者最好是采取面谈的方式, 谈话要注意语境和技巧, 先肯定成绩再提出不足。面谈是一种交流, 领导在反馈绩效结果的同时要善于倾听。上下级在这种平等的对话交往中, 相互获取信息, 增进了解、联络感情, 最终达到发现工作中存在的不足、改进组织绩效和个人发展的“双赢”与“和谐”。
行政人员作为维系高校发展的重要人力资源, 其管理和开发既关乎职工的切身利益, 更关乎高校的生存发展。由于高校行政管理工作的多样性和复杂性, 对行政人员的考核也是一项复杂且具有较强操作性的管理活动, 它不是一成不变的, 而是一项开放动态的系统工程。科学有效的行政管理人员绩效考核管理体系的形成和实施需要一个长期实践探索的过程, 也是充分体现“以人为本”管理思想的贯彻过程, 其根本目标是通过不断提高行政管理方面的人力资源管理水平, 不断提高行政管理效能, 为办学目标的顺利实现提供可靠的保障。
摘要：本文基于笔者多年从事高校行政管理的工作经验, 以高校行政人员绩效考核为研究对象, 分析了绩效考核中存在的问题, 探讨了相对应的优化和改进措施, 全文是笔者长期工作实践基础上的理论升华, 相信对从事相关工作的同行能有所裨益。
关键词：高校,行政人员,绩效考核,改进
参考文献
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