1 SWOT模型
SWOT分析模型, 又称为态势分析法, 20世纪80年代初, 由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出, 经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合, 是一种常用的战略规划工具。具体包括分析企业的优势 (Strengths) 、劣势 (Weaknesses) 、机会 (Opportunities) 和威胁 (Threats) 。因此, SWOT分析模型实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括, 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
2 独立学院范畴的发展变化
2003年5月, 教育部印发了《关于规范并加强普校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》, 对原有的国有民办二级学院提出了若干规范意见和设置要求[1]。“独立学院”的概念由此产生。将独立学院定位成为独立于母体高校之外的新型高等教育和科研机构。即公办普通高校利用自身资源、资产等, 吸收校外的企事业单位、社会团体或个人的投资, 共同举办的一种高等教育机构形式。2008年, 教育部发布了《独立学院设置与管理办法》 (以下简称《办法》) 。《办法》中独立学院被重新定义为“实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作, 利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校[2]。”自此, 独立学院从“二级学院”转变为“高等学校”, 成为高等教育的重要组成部分。
3 独立学院转设的提出
2008年, 教育部发布的《独立学院设置与管理办法》中, 为独立学院设置了五年的过渡期, 明确指出“本办法施行之日起5年内, 基本符合本办法要求的, 由独立学院提出考察验收申请, 经省级教育行政部门审核后报国务院教育行政部门组织考察验收, 考察验收合格的, 核发办学许可证[2]”。这一政策的提出, 为我国独立学院指明了未来的发展路径:一是符合要求继续以独立学院的形式存在;二是转设为独立的民办本科高校;三是撤销建制、回归母体高校或并入其他民办高校。其中, 转设为独立的民办本科高校成为了众多独立学院的首选。
4 独立学院转设的SWOT模型分析——以重庆师范大学涉外商贸学院为例
4.1 内部优势
首先, 优越的办学条件。除校园硬件设施过硬外, 还设立了管理经贸综合实验室、商业银行综合系统实验室、国泰君安证券网上交易模拟系统、国际贸易实验室、信息技术基础实验室、单片机实验室、酒店管理中西餐实训室等16个专业实验 (训) 室等。教学仪器设备总值4000多万元, 图书馆各类馆藏资料70多万册 (件) , 并开通了CNKI (中国知网) 、万方期刊、国研网、银符考试系统、超星读秀等数字资源。
其次, 雄厚的师资力量。学院聘请了一批具有丰富教学经验, 多年从事高等教育工作的教授专家担任学科带头人, 组建了一支年龄结构合理、专业知识丰富的教师队伍, 现有教职工近1000人, 其中专任教师近700人, 正、副教授262人。同时, 学院还聘请了一批知名的专家组成学术顾问委员会, 建立和完善了教育督导制、教师评比制、学术论坛制等。学院现有专兼职教师800多人, 其中外籍教师6人, 正、副教授307人, 50%以上的教师具有硕士及以上学位。
最后, 优良的学科体系与专业结构。学院设有外国语学院、文学与新闻学院、经济与贸易学院、管理学院、数学与计算机学院、表演艺术学院、艺术设计学院等七个二级学院, 另设现代教育培训学院、国际交流学院、公共教学部、体育教学部等, 开设有近70个本专科专业 (方向) , 在校学生近13000人。
4.2 内部劣势
第一, 科研能力稍显不足。目前, 学院没有自身创办的相关刊物, 同时也没有国家级或省部级实验室。学院教师职工所发表的论文或著作数量相对较少, 申请和承担的科研项目也较少。总之, 整体科研能力稍显不足, 不能很好的满足转设为普通民办高校的要求。
第二, 急需打造品牌优势专业。当前, 学院专业设置从总体上来看求多、求均衡, 忽视了自身优势专业的打造。专业设置与其他高校趋同。“涉外”的理念在专业设置中也未见显现。
4.3 外部机遇
当前, 我国对于独立学院的政策关注度逐渐提高, 政策倾斜力度也在逐渐加大。随着我国独立学院五年过渡期的结束, 相信国家会结合五年来独立学院的整体发展态势, 对相关政策进一步调整。有变化就有发展, 政策的变动对于发展中的独立学院来说, 也将是良好的外部机遇。就重庆市合川区而言, 高校园区现有移通学院、派斯学院、涉外商贸学院等几所独立学院, 有利于获得较多的地方政府资源。
4.4 外部挑战
转设后面临的最大外部挑战来自于招生状况。由于转设后学院将转变为民办普通高校, 与重庆师范大学完全脱离, 因此, 母体高校的影响力将不复存在。这对于招生而言, 无疑是一项大的挑战。
5 涉外商贸学院转设的战略组合分析
5.1 SO战略
SO战略, 即抓住机遇, 发挥优势。具体来说, 充分利用国家和地方政府给予独立学院的各种资源和政策支撑, 根据当前我国独立学院发展态势, 积极调整涉外商贸学院的发展战略。同时, 充分利用包括师资力量、学科专业体系及办学条件等方面的优势, 培养更加优良的师资队伍, 完善已有学科专业体系, 进一步加强办学条件。从而, 为成功转设为普通民办高校打下结实的基础。
5.2 WO战略
WO战略, 即利用机遇, 改善劣势。具体而言, 抓住国家及地方政府的政策机遇, 着力提升整体教师职工的科研水平, 培养其良好的科研态度和扎实的科研能力。这样, 才能保证转设成为普通民办高校的基本科研要求。
5.3 ST战略
ST战略, 即彰显优势, 规避威胁。对于涉外商贸学院而言, 可以通过彰显师资力量、学科专业设置等方面的优势, 规避或者化解转设可能带来的挑战。如, 雄厚的师资力量可以保证毕业生的知识能力素养符合进入社会的基本条件, 从而为学院带来良好的社会形象和口碑, 这些都可以转化为促进招生的良好动因。
5.4 WT战略
WT战略, 即改善劣势, 化解威胁。例如, 可以将学院传统优势学院外国语学院中的一些专业打造成为品牌专业, 以此突出“涉外”的内涵, 逐渐建立品牌效应。同时, 优势品牌专业的打造对于提高学院知名度和社会认可度而言, 也是非常重要的因素。因此, 这样的举措可以帮助学院实现改善劣势, 化解威胁的目标。
摘要：今年是国家关于独立学院五年过渡期政策的收尾之年, 我国的独立学院将面临着不同的路径选择。其中, 转设为普通民办高校是众多独立学院的选择。本文以重庆师范大学涉外商贸学院为例, 基于SWOT模型分析了独立学院转设的优势、劣势、机遇与挑战, 并提出了促进涉外商贸学院成功转设的SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
关键词：SWOT模型,独立学院,转设
参考文献
[1] 潘懋元, 吴玫.独立学院的兴起及前景探析[J].中国高等教育, 2004, (Z2) .
[2] 王建华.独立学院五年过渡期政策述评[J].教育发展研究, 2013 (5) .
[3] 王永周.独立学院“转设”发展战略研究——以重庆邮电大学移通学院为例[J].现代商贸工业, 2014 (1) .
[4] 张志成.独立学院转设后面临的机遇与挑战[J].中国石油大学胜利学院学报, 2011 (3) .
[5] 张友福.独立学院转设为民办普通本科院校的思考[J].企业家天地:理论版, 2010 (4) .