小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《印刷板块上市公司经营管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。【摘要】在过去几年里，面临网络等新媒体的挑战，加上美国的宏观经济的不景气，美国传统报业的发行量和广告收入都不同程度下降，年轻的读者大量流失。面对新的传媒生态，美国传统报业转变思路，创办网络版，借力移动多媒体，从传统报业向多媒体集团转变，通过多种渠道实现报业的数字化战略转型。
印刷板块上市公司经营管理论文 篇1：
贵联总裁唐建新
2011年，无论对于贵联控股国际有限公司（以下简称贵联控股）还是唐建新来说，都是一个崭新的开始。
主营烟标印刷的贵联控股，旗下囊括深圳市科彩印务有限公司、湖南常德金鹏印务有限公司、蚌埠金黄山凹版印刷有限公司、襄樊金飞环彩色包装有限公司、昭通安通包装材料有限公司、深圳市诗天纸艺制品有限公司6家企业，并于2011年5月在香港主板市场上市。
2011年10月，唐建新被正式任命为贵联控股国际有限公司集团总裁、执行董事。
新帅上马，会给贵联控股带来怎样的改变？
解读唐建新
1997年大学毕业至今，唐建新先后担任过常德金鹏印务有限公司设计中心主任、桂林澳群彩印公司常务副总经理、贵联控股集团技术总监、深圳科彩总经理等多个职务。一路走来，历经设计、技术、生产、市场、管理等多个板块，唐建新与贵联控股的缘分也绵延长达十余年。“贵联控股在印刷界有很高的声望，也为职业经理人提供了足够大的舞台。”唐建新这样说。
在这个舞台，唐建新显然已经找准了自己的节拍。担任深圳科彩总经理期间，累积多年的一线经营管理实践经验给唐建新提供了源源不断的灵感：他提出“市场差异化服务”理念，主张“科技引领市场”，在加强自主研发工作的同时，还承担起了集团科研中心的筹建工作；他独创的“（3×7）21”精细化管理模式，将常常流于形式的“管理口号”分解为易于理解便于操作的“控制点”，准确标识责任范围，对于工作流程进行全程直观把控……??????
“我是学技术的，会本能地注意到技术创新给这个行业带来的变化。技术是第一生产力，归根结底，也是技术的创新带动了管理和经营模式的创新。”唐建新说：“但光有技术还不够，技术只有通过一定的工作机制，才能转化为现实的产品和生产力。而建立工作机制又涉及到组织、制度、流程，这就有了管理。管理使一切要素实现优化配置，并使结果流向预期，为成功提供保障。”
技术型管理，这似乎是唐建新多年管理理念和实践经验的凝结。“一个不懂技术的领导者往往很难对技术型人才实施有效管理，这种情况在制造型企业中尤为突出。技术就像管理者手中的一柄利剑，能够瞬间直指问题的核心，做到以事实说话、以技术实力服人。”唐建新进一步解释道。
手握“技术”这柄利剑，唐建新在企业管理中更加如鱼得水。“就拿处理日常生产事故来说，我的做法是允许员工和我辩论，辩得过我就免除责罚，辩不过我就得老老实实接受处罚，下次严格遵照工艺标准执行。”说到这里，唐建新颇有些自豪：“在我和员工的技术辩论中，还没有一次失手。技术加管理，看问题清澈见底，是很有力量的双轮驱动。”
带着“枷锁”跳舞
“在企业发展的关键节点上，我非常荣幸地承担起了更大的责任，但也套上了上市公司的‘枷锁’。”戴着被资本市场加冕的总裁光环，唐建新内心更多的却是压力。
他坦言：“目前集团内部普遍缺乏对上市公司规则与运行的深度了解，也缺乏一支年轻化与专业化相结合的管理与技术队伍。”从单纯的产品运营到产品与资本运营，这是唐建新和他身后的贵联都必须面对的大考。
他们会交出一份怎样的答卷？
要回答这个问题，显然还为时过早。不过，可以看到的是，唐建新履新近一年，贵联控股已经频频有新动作出现。
首先，是“经营管控”理念的提出。“在各下属企业管理水准参差不齐的情况下，更迫切需要采取一种低成本管理、高效率产出、高速度反应、高协同作战的集成式、节约式、效益型的管理模式。”唐建新说。
“经营管控是一种业务管控，十大分线管控是业务管控的实现路径，在推行的前期主要发挥‘引导、指导和督导’的作用。”他希望，通过对市场、生产、技术、品质、物质、设备、财务、人力薪酬、信息、行政综合十大分线进行专项管理和分线考核，打造统一的基础管理模式。“就像麦当劳、肯德基以门店的统一标示、布置，业务、管理的高度标准化为扩张基础一样，待这套经营模式稳定成型以后，贵联控股也就有了可复制的先进经营管理模式。对于今后并购进来的企业，可以迅速实行复制及改造。未来，我们更多的精力可以放在企业发展战略规划等重大事件上，实现某种意义上的无为而治。”
不难发现，这正是唐建新一直提倡的精细化管理思路的延续和深化。
其次，在匹配集团整体发展战略、整合各要素实现高效运营的基础上，贵联控股对旗下全资和控股企业进行了差异化定位与分工：深圳科彩作为贵联控股探索先进管理理念和先进技术的先锋企业，以及贵联科研中心的依托基地，被定位为“技术规模型企业”，主要覆盖华南市场、辐射东南和西南市场；金黄山公司是安徽中烟包装的主要承印商，有着大量稳定的订单，同时也是华东科技园的基地，被定位为“规模效益型企业”；金飞环公司将依托湖北主体市场的优势，作为集团产能的蓄水池，从事一般产品的精深加工，因此是“生产规模型企业”；金鹏公司作为贵联参股的中国包装印刷龙头企业，将助力其进一步做大做强。“在相当长一段时间内，各企业定位具有稳定性，实现优势互补、相互促进，但也并非一成不变。”唐建新强调。
在烟草行业不断进行优化整合的今天，烟标印刷企业作为烟草行业的服务商，也必将随着烟草业内的整合作出相应的调整。“卷烟牌号已经从10年前的1000多个精简到了如今的95个，烟草业未来发展的趋势依旧是大企业、大品牌、大市场。针对有限的卷烟品牌，经过一轮淘汰之后的烟标印刷企业正展开新一轮的竞争，这轮竞争的特点是比拼技术，包括安全技术、防伪技术、节能技术等等。”
幸好，唐建新和贵联控股都已做好了准备。据了解，2011年，由集团科研中心新产品研发中标带来的新增产值就达3000多万元；与行业其他企业结成研发战略联盟，新增市场销售3000万元。2012年，贵联控股在进一步“狠抓自主研发”的基础上，正式启动华东科技园、华南科技园、金鹏公司、金飞环公司的技改项目，根据各自定位，配套、升级生产线，并确定了每2～3年实施一次重大技改的工作规划。
与此同时，“全产业链战略”的号角已经吹响。依托烟草包装印刷的主营业务优势，贵联控股力图横向延伸产业链，拓展诗天公司书刊市场和高档社会包装品市场；纵向延伸产业链，开掘如昭通安通公司的纸张、油墨等上游原材料市场，力争“挖掘新的利润增长点，分散经营风险。”
关于企业的未来，唐建新直言，三年内贵联控股还将有不少“大的举措”。只是现在，他还不愿将棋盘摆上桌面。“我们会坚持自己的发展战略，一步一个脚印，成为中国烟标生产及辅材供应企业的行业领袖。”
作者：蒋婧
印刷板块上市公司经营管理论文 篇2：
美国报业的数字化战略转型及启示
【摘要】在过去几年里，面临网络等新媒体的挑战，加上美国的宏观经济的不景气，美国传统报业的发行量和广告收入都不同程度下降，年轻的读者大量流失。面对新的传媒生态，美国传统报业转变思路，创办网络版，借力移动多媒体，从传统报业向多媒体集团转变，通过多种渠道实现报业的数字化战略转型。
【关键词】网络版 报网互动 数字化 在线订阅
在过去两年，面临新媒体冲击和美国宏观经济不景气的双重压力，美国传统报业发行量和广告收入都不同程度下降。2007年美国日报的发行量同比下降了3.03%，而且连续5年呈下降趋势，与此同时，日报的种类2006年是1437种，比2002年减少了20种。
美国传统报业的广告流失惨重，这是因为美国许多网站允许用户免费刊登广告，抢夺了大批报纸分类广告客户，目前Facebook、eBay、Monster.com、craigslist等在线分类广告网站受到美国年轻人的欢迎，直接导致构成报纸分类广告三大板块的汽车、招聘、房地产分类广告大幅下跌。美国报业联合会的数据显示，2007年印刷报纸广告收入为422亿美元，比2006年下降了9.4%。如果印刷版和网络版报纸都计算在内，整个报纸行业的广告收入下降了7.9％。然而，2007年美国“在线报纸”网站的广告收入增长18.8%，达32亿美元。2007年来自“在线报纸”网站的广告收入占整个报纸广告收入的7.5%，2006年这一数据为5.7%。
面临传统报纸发行量和广告的减少，有人把报纸戏称为本世纪的恐龙，更有美国北卡莱罗纳州立大学的教授菲利普·迈尔在《正在消失的报纸：拯救信息时代的报业》一书中说：到2044年10月最后一张报纸将消失。面对日益恶化的传媒生态，作为当前美国报纸发行巨头，从《今日美国》的出版商Gannett公司到《纽约时报》公司，一直试图通过报业数字化达到报业战略转型，增加广告收入，应对平面媒体广告收入锐减的窘境。
美国报业的数字化战略转型
（一）报网互动，打造强势报纸网络版。
随着广告主和读者对网络的青睐, 美国各大传统报纸出版商们纷纷对网络寄予厚望，创办网络版报纸，并展示各自的网络规划，力图在网络世界分得一杯羹。
1、创办报纸的网络版，由纸质报业向网络多媒体转变。目前美国本土160种主要报纸都已有电子版，根据美国去年3－8月长达6个月对传统报纸网络版的调查显示，《纽约时报》总的浏览量达到3.7亿次，雄居第一，平均每天的浏览量达到200万次，大于其印刷版的110万份的发行量。排名第二的《华盛顿邮报》的网络版每天平均浏览数量110万次，而其印刷版发行量在73万左右。
2、建立在线订阅模式，培养忠实的受众。调查表明，报纸网络版的读者呈现年轻化、高学历、高收入的特征。例如印刷版《纽约时报》的读者平均年龄是62岁，但网络版《纽约时报》却吸引比较年轻的读者，平均年龄37岁。美国各大报纸纷纷建立在线订阅模式，培养年轻受众。《华尔街日报》网络版的订费远远超过印刷版，道琼斯为此专门成立了电子出版部，该部门旗下的道琼斯通讯社、Factiva以及《华尔街日报》在线的总订户已经超过260万。其中最著名的就是《华尔街日报》在线，它也是为数不多的主要以付费订阅为主要收入来源的新闻类网站。
美国《华盛顿邮报》日发行73.2万，而网络版注册读者500万，每月的访问量有1.6亿，电子版每月售价9.95美元，全年订价120美元，而纸质版全年订价180美元。目前印刷版《纽约时报》有110万订户，但每天有200万人阅读网络版《纽约时报》。报纸网络版的发行，省略了印刷与发行的全部流程，节约了运营成本，增加报纸发行量和阅读率，而且发行将突破区域发行的限制，可以同步达到发行的全国化、甚至全球化。
3、集合博客、播客、视频等多种形式，创建数字内容平台。网络版报纸开发博客、播客和视频等新兴网络媒体，不但使它们成为新闻报道的重要渠道，而且使它们成为广告营销的主要渠道。如2005年到2006年间，在美国增长速度最快的三种网络传播形式是视频（50.2%）、博客（29.6%）、播客（20.2%）。①博客自2004年成为主流在线媒体形式以来，每天以17.5万个新博客的速度在增长，5000万个博客带来了每天160万的点击率。播客自2005年出现以来，已经成为新闻报道、娱乐信息的大众化媒体，越来越多的传统媒体正在开发播客平台。网络视频从2006年以来也成为热门的在线广告渠道。
同一条新闻，在报纸的网站上，可以找到多条相关链接、特写专稿、音频与视频链接，以及在线对话记录。调查显示，多媒体的内容是受众青睐网站的原因，调查显示：在成年人当中，浏览报纸网站的目的中，当地新闻或地区新闻占80％，全国新闻占66％，广告占62％，天气占57％，娱乐和网络视频占46％。②
4、收购其他网站，进行资源整合。2005年纽约时报公司用4.1亿美元收购了消费者资讯网站About.com。2006年8月，纽约时报公司又用3500万美元收购了基础线影音系统(Base-line Studio Systems)。同年9月份，该公司再用90万美元买下卡路里计算网站。《纽约时报》目前已拥有40多家网站，他希望通过对这些网站的收购，能够获取利润，同时也为品牌产品增添新的价值。《华盛顿邮报》收购网站Slate.com，道琼斯公司收购网站Marketwatch.com。这反映了传统媒体正对因特网资产表现出日渐浓厚的兴趣。
报业三巨头甘尼特、奈特·里德以及论坛报公司则共同获得了新闻网站Topix.net的控股权，三方共同为Topix网站供应内容，调整后提供给用户，运营收入主要来自于广告相关的分类信息以及授权费用；默多克收购Intermix Media，该公司旗下拥有30多个娱乐、游戏及社交网站，包括访问量排在全球前列的ySpace.com，默多克还收购已有240万用户的体育网站Scout Media。
（二）创建新型电子纸或电子阅读器，或者在手机媒体上大做文章。
《纽约时报》2007年2月与微软公司联合推出“时报阅读器”，用户可以下载网络报纸上刊登的最新消息，阅读器每隔30分钟会把《纽约时报》网站上刊登的最新报道自动下载到用户端，然后在一个文件夹里保存7天，阅读器还有搜索功能和菜单栏为用户提供导航等多种功能。
论坛报公司已在其所属报纸市场建立了17个手机域名网站，把来自网站的天气、新闻等内容，以适合手机页面的形式发布，努力提供文本、图片、视频、铃声、音乐等多种版本的服务。
美国报业数字化带来的启示
与美国的报业现状相比较，中国报业则相对乐观，但是报纸广告收入增速减缓，在广告大盘中的比重也由2004年的23.1%下降为2006年的15％。而据中国互联网协会发布的《2007中国互联网调查报告》显示，我国网络广告自2001年到2005年增长了7.6倍，2006年继续保持50.91％的高增幅，达到49.8亿元，预计到2008年，其市场规模将达117.63亿元。③可以说，对于传统报业，向数字化多媒体进行战略转型是必然趋势，这也给世界其他国家的报业发展带来重要启示。
1、从纸质媒体向数字化多媒体进行战略转型。传统报纸应大胆借鉴《华尔街日报》与其网站相互紧密嵌入关联的经验，创造出一个与网络版互生互融的新型“快餐式”报纸，并不断开拓出新的阅读终端和广告创收盈利新模式。
2、报网互动，打造内容数字平台。《华尔街日报》网站每天提供1000多条新闻故事，3万篇全球上市公司的深度报道，近20个独家专栏。在线网络还包括数个子网站，涉及职业、评论、创业、地产和教育等领域。每天提供迅捷的重大新闻报道、大量原创性内容和内容不断充实的一整套有关哥伦比亚特区文化、社区和商业服务；采用实时播出的“广播模式”运作推出“直播在线”(Live Online)的讨论板块。网站的用户平均每天花费34分钟来阅读网站内容，远远高于其他传统媒体网站。
3、创建数字经营管理平台，整合编辑部人力资源。甘尼特集团打破了报业媒体传统的以报纸为中心的资源配置方式，确立以互联网、移动终端等新媒体为主，报纸为辅的数字化资源配置方式，进行人力资源的整合。集团旗下的所有报纸都设立崭新的“信息中心”，全面取代已有的新闻编辑室。针对以上定位的转移，甘尼特信息中心分为7个功能部：数字部、公共服务部、社区对话部、本地新闻部、内容定制部、数据部以及多媒体内容制作部。
4、集团化、多元化经营，规避经营风险。纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团，但目前经营触角伸向广播电视、网络等方面，出版有19种报纸，拥有一个电视网、2家纽约广播电台以及40个网站。据2005年的统计，甘尼特麾下拥有101家日报，其中《今日美国》高居美国日报的榜首。甘尼特拥有非日报企业500多家，投资于直邮广告、数据营销、商务印刷、参股专业搜索技术公司等业务，同时拥有英国第二大区域报业集团——News Quest，还经营着21家电视台，市场覆盖率达17.9％。
5、探索新的盈利模式。从传媒网站信息服务的角度来说，美国经历了从在网上发布报刊的电子版到逐渐拓展网上原创的内容、各种信息(增值)服务、网络游戏等的过程，盈利模式包括网络广告、内容收费订阅、电子商务等网络业务以及信息增值服务业务等。
总之，报业管理者要居安思危，借鉴外国经验，加速实现报业核心竞争能力与信息网络技术的深度融合，进行报业的数字化改造，重塑报业的行业边界和业务形态，最终实现从纸质媒体向数字化多媒体方向平滑过渡。■
注释
①苑茽 ：《走向世界的基础》《新闻记者》2007年第7期
②Source: NAA’s 2006 Consumer Usage of Newspaper Advertising,，Conducted by Mori Research。
③www.isc.org.cn 中国互联网协会
（作者单位：安庆师范学院文学院新闻系）
作者：肖叶飞
印刷板块上市公司经营管理论文 篇3：
江西出版集团：一元为主，多元发展
全年实现销售收入36亿元，同比增长9.7%；实现跨区域重组，控股建立了中国和平出版有限公司；在洛杉矶举办了“中国江西出版文化周”，并达成15种图书的版权贸易协定……面对江西出版集团在2007年的众多收获，引起了出版业更多解读、剖析江西出版集团的兴趣。
以特色带动发展
特色板块初步形成
2007年，江西出版集团坚持“有所为、有所不为”和完善市场定位原则，充分发挥各出版单位自身的特色和优势，整合资源，现已初步形成了特色鲜明的板块结构。如江西人民出版社的红色文化历史读物；二十一世纪出版社的少儿读物和青春文学读物；江西美术出版社的美术高考与美术基础类读物等。特色板块的形成，促进了集团公司和各出版单位图书品牌的形成、出版物结构的优化。根据开卷公司调查数据显示，2007年，江西出版集团市场综合排名第11位，比2006年上升了5位。
开放联合成果显著
2007年，江西出版集团在美国洛杉矶成功举办了“中国江西出版文化周”活动，与多家海外出版单位签订了15种版权合作协议和多项版权合作意向。集团各出版单位与美国、英国、西班牙、意大利、加拿大、日本等国家和中国台湾签订版权合作协议148项。同时，集团还积极探索参股海外出版社，以期真正“走向世界”。
2007年，江西出版集团与中国宋庆龄基金会合作，控股重组中国和平出版社有限责任公司，实现了全国第一次真正意义上的跨区域兼并重组。
江西出版集团与香港利奥集团合作，在南昌建设现代化高端产品印刷基地，第一期工程已经竣工。它直接面向海外印刷加工的市场，为集团做大总量创造了条件。
三大“利润中心”业已形成
为改变集团利润构成单一，主要依赖教材教辅的局面，江西出版集团2007年在继续突出“教育图书”利润中心地位的基础上，加快了“资本运作”和“房地产”利润中心的建设，初步形成了集团三大“利润中心”：一是资本运作实践成功。集团所属蓝海国投公司，成功推进资本运作实践，所产生的利润约占2007年利润总额的三分之一。二是重点项目精心谋划。集团“红谷滩电子城”项目于去年10月开工，而“出版产业大楼”项目和“出版产业基地”项目正在运作中，这些项目建成后，具有大幅升值空间，将大大提升集团的抗风险能力。
2008年将实施“五大工程”
2000万元打造精品
江西出版集团为了抓好“精品工程”， 计划投入2000万元，扶持精品出版物的编辑出版。其中1000万元用于扶持“走出去”和精品一般图书，1000万元用于扶持精品教材教辅图书。江西出版集团将改革教材教辅图书选题申报机制，完善精品图书申报审批程序。集团公司将采用选题招投标的方式，由各出版单位独立或联合提出教辅图书编辑出版和市场营销方案，集团公司组织专家进行评审，最后中标的出版社将取得编辑出版权，也将获得集团公司的资金支持。
营销改制，鼓励多种新模式共存
2008年，江西出版集团将积极推进出版物营销体制机制的改革，一是在有利于企业做大做强、出版物销售业务做大做强、员工收入不断增长的前提下，鼓励创新出版物营销模式，组建股份制出版物营销公司；二是在保证集团公司和出版单位收益的前提下，鼓励员工投资参股；鼓励市场营销力量强的出版社，通过联合或兼并方式整合其他出版社的营销业务和营销队伍。
科学规划，抓好“走出去”工程
江西出版集团要求各出版单位加强科学规划，积极抓好“走出去”工程。一是加强对国外出版市场的系统调研，有针对性地开发适销对路的出版物。二是要认真选择可靠的合作对象，采取灵活的合作方式，推动版权贸易以增强出版社的核心竞争力。三是加强与海外各阶层华人的联系，借助他们在职业范围内的影响，为各出版社策划选题、联系作者、组织稿件。四是建立“走出去”工作的长效机制。要确定专人负责“走出去”工作，制订“走出去”长期规划，有目的、分步骤加以落实。
明确分工，推进多元投资
江西出版集团制定了“一元为主，多元投资”的战略。在此战略中集团总部以房地产和资本运作为多元投资的主要发展方向，而各出版社则要充分依托专业特长和文化优势，在延长产业链上做足文章。一是开展多媒体互动。走书报刊、音像电和网络联合之路，通过对出版资源进行多梯次开发，最大限度地利用出版资源，实现效益的最大化。二是依托专业分工与特长，向教育、艺术、农业等产业延伸，通过外引内联，积极开发相关相近产业，不断衍生新的产品。
深化改革，推进股改上市
2008年，江西出版集团将积极推进集团股改上市，一是引进战略投资者，进行股份制改造，推动集团产权多元化改革，从体制上符合上市公司的要求；二是完善集团组织架构，改善公司治理结构，进一步明确决策层和经营管理层的权利和义务；三是进行清产核资，按照国家有关规定处置不良资产，提高资产质量；四是精减组织机构，提高工作效率，以及深化“三项制度”改革，适应市场经济的需要。
作者：夕 苇