第一篇：服装供应链管理scm
易达科讯scm供应链管理
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ERP，SCM，CRM
企业资源计划(ERP)，供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)是当前信息系统三大热门话题，也是电子商务的组成部分，而其中ERP又是核心部分。ERP、CRM、SCM 三者从企业管理集成的角度来看，它们之间有区别，也有联系。
ERP 基本功能概述
企业资源计划(Enterprise Resources Planning)，是基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实际两个方面，提供企业(以制造业为代表)整体经营管理解决方案。ERP一般包含管理思想，软件产品，管理系统三方面。
ERP超越了传统MRPⅡ的概念，吸收了准时生产(JIT)、全面质量管理(TQC)等管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持国际互联网、企业内部网和外部网、电子商务(E-Business)等。
CRM 基本功能概述
客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)起源于1980 年代初提出的“ 接触管理”(Contact Management)，即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。客户关系管理系统CRM 是把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析处理的新型应用系统，它为企业内
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部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。在帮助企业缩减销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新市场和新渠道、提高客户的价值方面CRM 具有很广阔的应用空间。
企业CRM 系统的基本功能包括销售管理系统、营销管理系统、客户服务系统、电话中心(Call Center)几部分。
SCM 基本功能概述
供应链管理(Supply Chain Management)就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需正确的产品(Right Product)，能够在正确的时间(RightTime)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)——即“6R”，外加正确的人应该是“7R”。并使总成本最小。具体地说，SCM 是指供应链中的核心企业与其供应商以及供应 商的供应商，核心企业与其销售商及用户之间，在现代网络信息技术的支撑下实行的一种集成化管理模式。其基本功能有以下几点：传递信息的功能;协调的功能;技术升级的功能。
1.三者之间的区别
(1)三者处于信息系统发展不同阶段。信息系统的发展经历了半个世纪，是一个不断积累、演进和成熟的过程。20 世纪60 年代中期以后，MRP系统的成功推出是一个标志性的里程碑，从MRP 以物料需求计划为核心，到能适应产品生产计划的改变，又能适应生产现场情况变化的闭环MRP 系统，再演变到70 年代后的MRP Ⅱ以产品制造为核心的生产改进，直到90 年代ERP 的提出
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和发展，使企业的关注点转移到内外部资源的整合。ERP 实现了供应链的推式管理，即以产品为中心，从原材料到市场的过程。然而，随着经济全球化，市场由卖方走向买方，企业的产品必须转化为利润，企业才能得以生存和发展。供应链转向拉式的，即由市场到产品到采购，企业的管理重心转向外部，于是促进了以客户为中心的管理(CRM)系统的发展，解决如何深入了解客户需求，及时响应，并向客户提供个性化的服务，进行客户关系管理。同时供应链管理(SCM)思想和其它的信息系统也相继出现。
(2)三者关注的侧重点与内容不同。ERP 系统是建立在信息技术基础上，重在对企业内部的业务流程进行系统化的管理，实现内部的信息共享。一般来讲，要成功实施ERP，必须进行企业的业务流程重组(BPR)。ERP 完成了企业内部供应链的管理和内部业务流程的整合，通过这种整合改善企业的运营效率。SCM 系统最初是由ERP 发展起来的，它是对物流、信息流、资金流进行管理，计划和协调与物流、信息流、资金流的所有活动，使其成为一个无缝的过程。SCM 覆盖了供应链上所有环节，加强了对供应链上企业的协调和企业外部物流、资金流、信息流的集成，弥补了ERP 的不足。CRM 系统是培养以客户为中心的经营行为，实施以客户为中心的业务流程。它弥补了ERP 在前台的不足，通过分析销售活动中产生的数据，挖掘出对企业有价值的信息，将其反馈到营销活动和企业的生产制造系统中，要求调动企业一切资源，为客户服务，以提升客户满意度和忠诚度，增加企业效益。
2. 三者的联系
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无论是ERP、SCM 还是CRM，其根本目标都在于降低库存、加快资金周转、提高企业的管理水平，以提高企业对市场的响应速度，都应符合企业的整体发展战略。企业的整体发展规划必然要求三者的最终集成，同时技术的发展为三者的融合也提供了支持。SCM 和ERP、CRM 是一个企业密不可分的三个IT 系统，这三个内容已被人们视为E-Business 平台的三个要素。
(1)CRM 与SCM 之间是相互依赖的关系。CRM 中的市场策略、销售管理和合作关系对SCM 产生直接影响; 同时SCM 对CRM 中客户满意程度也会有直接影响。
(2)CRM 与ERP 之间存在着相互支持和相互依赖的关系。首先，ERP 生产系统为CRM 中的数据仓库提供丰富的数据。其次，CRM 的分析结果和对市场发展的预测给ERP 系统提供了决策数据。最后，CRM 从改善客户关系的角度，而ERP 从优化企业生产流程的角度来提高企业的竞争力和利润。
(3)SCM 和CRM 软件都能独立运行发挥效用。要想全系统整体发挥很大效果，必须有ERP 的支持，ERP 还是E-Business 和E-Commerce 的基础。
而ERP系统只有与SCM、CRM结合在一起时，才能形成为一个完整的闭环，才能发挥ERP的最大作用。因此，ERP、SCM与CRM是相互联系，互为补充的。
第二篇：丰田公司供应链管理（SCM）
发布: 2009-9-15 09:36 | 作者: 心舒一片天 | 查看: 16次
学习日本丰田的零库存管理，就得好好研究它的物流管理，丰田的物流管理起到好处，使供应商的物流供应完全按照自己的生产标准来，他们是如何作到的?
日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
严格生产过程控制，降低成本
以前，丰田公司为实现批量的经济性，超过订单规模，确定生产批量。结果经常有一些产品储存于仓库。分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后，丰田公司得出结论：大库存费用是所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中，丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”。这种生产方式最大的特点在于，按销量定产量，向前确定各部件的生产批量。例如当日销售2万辆汽车时，以生产20天计，每天的生产规模为1 000辆，后道工序向前道工序下订单，轮胎的日订货量应为4千条。
消除“运输浪费”，是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动。丰田公司认为，零部件的每一次搬运，只能减少而不是增加产品的附加价值。为了减少“运输浪费”，丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置。丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市，下属工厂也集中在丰田市，属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、爱新精密机械公司、丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内。丰田公司集中布局不仅便于管理，而且缩短了各厂产品间的运输距离，这对需要多个零部件的汽车生产来说，是一项显著的节约。在各工厂内，丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置，避免零部件的长距离移动。丰田公司认为，通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率，等于直接减少搬运。在推行合理的生产方式过程中，所有的生产调整都以降低成本为标准，高效率低成本生产加上严格质量控制，为丰田产品提高国际竞争能力奠定了基础。
为了最低限度的降低成本，丰田公司对供应商进行了严格的管理，最终实现了公司零库存的生产流水线，元件即来即生产，这是很多公司梦寐以求的，但是只有丰田公司做到了，他们对供应链的管理强大打高了让人惊叹的地步，为了实现这一目标，丰田公司派自己的人到供应商那里监督生产，完全按照丰田公司的要求进行，这就使得世界最著名的汽车生产商都无法给丰田在同类产品定位上竞争。
丰田公司的工作任务是根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
在总装配线上有许多任务位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮 丰田的零库存。
案例分析结果(丰田公司案例对我国企业的启示)
丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。
然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企业会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。这使得目前我国核心企业与供应商的关系比较微妙甚至有些紧张，自然就谈不上什么知识共享了。 第一：建立核心企业与供应商双赢的战略伙伴关系
美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;(M.Christopher，1992)。供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对核心企业的目标理解得越透彻。就越能满足核心企业的需求。通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。
第三篇：SCM总监岗位职责
1.根据公司的整体规划与发展需要设立调整本部门组织架构。
2.根据需要界定部门岗位职责并对本部门工作进行分配。
3.对本部门的工作进行规划与计划，使之与公司整体规划与发展方向及步伐相一致。
4.根据公司与部门的规划和发展需要，制定部门战略,进行战略布局。
5.组织建立、完善本部门运作系统，对部门运作进行监督管理与领导。
6.负责对部门整体工作进度的管理与控制以及工作绩效的考核和人员的任免与工作指导和培训教育。
7.充分调动部门人员的工作积极性，集思广益，群策群力开展工作，建设精英团队。
8.从高层面上寻找把握部门提升切入点并激活推行。
9.协调公司各种横向与纵向的关系，确保本部门与相关部门工作的顺畅进行。
10.接受总经理的工作指令并及时直接向总经理汇报。
第四篇：浅析SCM的发展背景及在我国应用的条件
文章试从供应桩管理的发展背景入手，对我国供应链管理的发展特点及应用条件进行了分析与总结，指出我国企业应充分吸纳供应链管理思想，积极改善发展供应链管理的相关条件，走战略双赢的发展道路。21世纪的竞争是基于供应链的竞争，要想在竟争中获胜，就必须充分重视对供应链管理的研究。
1 供应链管理研究与应用背景
供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)是在20世纪80年代中期逐渐形成的一种整体优化的管理模式，其理论研究与应用的发展是由新经济时代的发展趋势所决定的。
1.1 全球经济一体化的发展趋势为SCM理论研究与应用的发展提供了宏观环境的沃土供应链管理正是在全球经济一体化的趋势下提出并形成的，它摒弃了局部管理思想，采用系统的观点和方法对物流系统进行管理，实现资源在整个价值增值链上的优化配置。
1.2 企业利润源的转移使越来越多的企业重视供应桩管理的应用与研究
进入20世纪90年代以来，随着经济全球化进程的加速，市场的竞争日益激烈，人们开始迫切的寻找新的利润增长点。因此，前两个利润源潜力越来越小，物流领域的潜力开始为人们所重视，通过降低物流成本使企业获得更多利润被称为“第三利润源”。正是出于寻求新的利润增长点的发展需要，提高整体效率、加强供应链中各成员企业的合作、简化物流过程降低成本、增加利润的供应链管理成为吸引众多企业目光的焦点。
1.3 信息技术的发展使跨越空间范围多企业合作伙伴关系的确立成为可能
以互联网、卫星数据传送、远程通讯等为代表的信息技术的发展和应用，使打破国界和行业局限成为现实，“跨国公司、大型企业只要资金雄厚，市场定位准确就能在全世界无限制的择优选择合作者，迅速构筑供应链，并能随时更换合作对象，永远维持供应链的最优化结构。”
1.4 高水平社会咨询顾问机构的存在促进了供应链管理研究的发展
供应链管理最早源于美国，而在美国，无论是纤维纺织行业QR(Quick Response)的发展，还是美国食品杂货行业ECR(Efficient Consumer Response)的发展，都是在向美国著名的流通咨询公司克特，萨尔蒙公司(Kurt Salmon Associations，Inc.)咨询后，在克特·萨尔蒙公司倡导下发展起来的。由此可见，这种拥有一批高精尖的人才队伍、掌握了最新的专业知识和最新的信息手段的高水平社会咨询顾间机构和组织，促进了供应链管理的推广应用。
2 我国企业供应链管理应用发展的现状特征
我国国内企业的供应链管理应用才刚刚起步。其发展现状具有5方面特征：①国内多数企业对实施供应链管理的意识淡漠，急需要从管理理念上进行改革;②我国企业具有一定的
实施供应链管理的基础。我国供应链上各节点企业间的合作时间比较长，供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施ECR,QR等供应链管理的基础;③我国供应链节点企业缺乏对供应链全局的考虑。我国已构建供应链的企业虽然在管理过程中为提高管理效率曾采取许多措施，但大多是在企业内部或企业的部门内部进行，却没有从整个供应链的角度去考虑;④支撑供应链管理的信息技术在我国企业中的应用程度不同。条码技术和POS扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高整个物流运作效率上的作用并没有充分发挥。企业由于数据采集问题没有解决，而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用多数仅限于用E-mail发送电子邮件，并没有实现真正意义上的电子数据交换(EDI);⑤VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及。
3 我国发展供应链管理的条件
从总体看，我国企业发展供应链管理的内外部条件仍有一定的局限性。
3.1 我国企业发展供应链管理的外部条件
从我国企业发展供应链管理的外部环境条件来看，还不够理想。主要体现在以下几方面：
3.1.1相关行业发展滞后。企业供应链的展开，需要物流系统、资金系统和管理咨询系统的整体配合。而我国的物流业、电子金融业和管理咨询业发展相对较迟缓，在一定程度限制了供应链管理的发展。如我国的物流配送业还不能满足对企业服务时间、地点、数量、包装形式和信息提供等功能方面的要求。我国的网上银行网点搜盖面不够广泛、网上安全等间题依旧存在。而我国的管理咨询业其咨询实力以及规范化管理方面还有一定的欠缺。
3.1.2 相关法律规范不完善。我国与供应挤管理发展相适应的法律发展滞后于实际需要，如对应电子商务的法律规范还没有提出。
3.1.3 信用制度体系尚未建立健全。我国尚未建立起完善的信用制度体系，其服务水平滞后于发展需要。我国企业与企业间信用水平低，合作力度小，更有甚者还不时有虚假和欺诈的行为，这无疑将会严重阻碍供应链的建立和发展。
3.2 我国企业发展供应桩管理的内部条件
从我国企业发展供应链管理的内部条件来看，也存在一些不利采用供应链管理模式的因素：
3.2.1 我国企业信息化程度普遍较低。企业信息化的程度是推进供应链管理的基础环节，它直接影响了供应链管理的开展。而我国企业与发达国家相比，信息化的程度非常低。目前“国外90%以上的大型企业、70%的中型企业和50%的小型企业都建立了自身的因特网站，并以此为基础加大了拓展其供应链系统的力度。而根据中国电子信息产业发展研究院的统计报告，我国83家大型制造企业拥有的计算机只达到了实际需求的67.7%，联网的计算机只达到了实际需求的54.16%，已铺设网络的业务部门只达到了实际需求的54.25%，在参加调查的大型制造企业中竟无一家开展了供应链管理。”导致这种情况的原因主要有2方面：①是实力较弱的企业在信息化方面没有足够的资金投入;②是实力较强的企业虽然投入
了较多的资金去发展信息化，但是却缺乏综合性的企管人才去发展信息化乃至企业供应链系统。
3.2.2 企业缺乏对发展供应链的远见及有关措施。我国多数企业不理解供应链管理，更不了解国外现状，要实现供应链管理还需要积极借鉴国外相关的管理经验，对现有部门进行更多的改造。
3.2.3 信息技术在企业中的应用较为肤浅。如网络技术在企业的应用已比较普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用E-mail发送电子邮件或上网进行报价、发盘等，还没有通过互联网组织起自身比较固定的购销网，没有实现真正惫义上的电子数据交换。
3.2.4 企业缺少供应链管理人才。供应链管理的应用对企业各方面人员，尤其是管理人员的素质都提出了更高的要求。而我国供应链管理发展的历史较短，对于供应链管理知识的传播不够广泛，善于进行供应链管理的人才还不多，培养也还需要一定的周期和成本。总之，由于以上企业发展供应链管理的内外部条件的限制，使企业供应链系统发展较缓慢。但我国企业必须清醒地认识到，21世纪的竞争是基于供应链的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须吸纳供应链管理的思想，积极改善发展供应链管理的相关条件，走战略双底的道路。
第五篇：电子商务与SCM、BPR、ERP、CRM的关系
一、供应链管理的概念 供应链管理(SCM)，就是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等处于一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，从而使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，最后到达有消费需求的消费者手中。它不仅可以降低成本、减少库存，而且可以使社会资源得到优化配置，更重要的是，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
二、业务流程重组的概念
业务流程重组(或企业过程重组、企业经营过程再造) BPR (Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
三、客户关系管理
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)，简单地说，就是对客户关系进行管理的一种思想和技术，换句话说，客户关系管理是一种“以客户为中心”的经营理念，它借助于信息技术在企业的市场、销售、技术支持、客户服务等各个环节的应用，以改善和增进企业与客户的关系，实现以更优质、更快捷、更富个性化的服务保持和吸引更多客户的目标，并通过全面优化面向客户的业务流程使保留老客户和获取新客户的成本达到最低化，最终使企业的市场适应能力和竞争实力有一个质的提高。
四、企业资源计划
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
五、电子商务包含三个主要系统：
六、BPR、ERP、SCM、CRM都是
七、ERP经历了以下若干个阶段的发展
A. MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B. MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E. 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
八、电子商务与CRM,SCM,ERP,BP的相互关系