第一篇：集团酒店采购范文
都市酒店集团召开规范酒店采购程序研讨会议
7月22日，都市118酒店集团关于“酒店采购模式市场规范化”研讨会在集团总部会议室顺利召开。集团董事长及副董事长均出席会议，并做了重要讲话。
研讨会由集团市场部刘总监主持，并对本次研讨会做了简要总结。刘总认为，随着集团业务及团队的不断扩大。酒店用品采购环节显得越来越重要，集团酒店经理人在酒店用品采购专业性上应不断提升，在与酒店用品供应商沟通合作的时候要把好质检关。
集团副董事长陈总表示，希望集团采购部门员工能够在维系原有忠实采购商的前提先，积极发掘新资源，在综合均衡市场资源的前提下，为加盟商采购商品节约成本。她还提到，酒店采购市场需要诚信与专业性。这里包含集团采购专员也包含酒店产品供应商，只有二者都做好诚信和专业，才能形成一个良性发展的酒店采购市场。
第二篇：集团采购管理系统方案
如今在任何一个商业环境中竞争中并取得成功，都要求企业深入地参与到供应商和客户的业务中。现在的供应链管理已经不再仅仅是基于产品和物流的管理，而是要形成以信息流为特征的协同战略合作联盟，是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。
供应链管理发展到现在，其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念。以客户满意度为导向的公司愿景(Corporate Vision)成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念，就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路，建立协同的供应链为客户创造价值。 集团供应链应用架构图
集团集中采购管理解决方案 1.关键目标
本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1)如何建立集团企业有效的集中采购管理模式; 2)如何对供应商进行统一规范、准确评估; 3)如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本; 4)如何获得合理采购价格，有效控制采购成本;
5)如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用; 6)如何有效地规范和控制集中采购业务流程; 7)如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。 2.解决方案
以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。
图注：
1)集团总部制定采购管理、物资管理、集中采购物资目录等管理制度;
2)主要供应商选择、评估及重要物资的采购合同等关键业务环节由集团总部统一掌控; 3)下属企业根据业务需要提出采购申请，并把集中采购的物资提交到集团总部; 4)集团总部根据全局库存情况及采购策略，选择供应商进行采购，下达订单; 5)供应商直接送货到各工厂，有些企业是要求供应商送货到总部，然后由总部再调拨到各工厂;
6)根据企业管理要求不同，与供应商的采购结算可以由总部集中结算，也可以由各工厂分别与供应商结算。 2.1.建立集团企业有效的集中采购管理模式 2.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要特点：
1) 总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单;
2) 供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成;
3) 总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨物资; 4) 总部与供应商统一结算; 5) 总部和下级公司进行内部结算。
2.1.2.集中采购、分散收货、集中结算、内部收付
主要特点：
1)总部负责统一向供应商下达采购订单; 2)下级公司分别进行收货质检与入库业务; 3)集团总部与供应商统一结算; 4)总部与下级公司内部结算。
2.1.3.集中采购、分散收货、分别结算、各自使用
主要特点：
1) 总部负责统一向供应商下达订单任务; 2) 下级公司各自进行收货质检与入库业务; 3) 下级公司分别与供应商结算。 2.1.4.统签合同集采模式
总部与供应商统签采购合同，并控制下级公司采购业务模式。
主要特点：
1)总部统一与供应商签订采购合同;
2)下级公司录入采购订单，并受总部采购合同的控制; 3)下级公司执行采购订单后，进入后续的采购业务流程。 2.2.建立工业企业采购管理模式，规范采购业务流程 2.2.1.大宗原材料类物资的采购业务
大宗原材料类物资占用了企业的主要采购资金，主要包括：生产使用的直接原材料和主要的辅助原料等;例如：食品行业的最初农产品，钢铁企业的矿石类原料，化工行业的化工原料，烟草行业烟叶，机械行业的钢材、纺织行业的原棉等;生产辅助性的材料、燃料：如汽油、包装物、添加剂等。
1) 企业质检部门：定义该类物资每一种原料的检验项目和优质优价标准，定义哪些检验项目与结算数量和价格相关;
2) 大宗原料采购通常与供应商签订合同，依据合同采购，合同中具体定义该类物资与这个供应商的优质优价计算标准;
3) 采购员依据采购合同向供应商下达采购订单;
4) 大宗物资通常是火车或汽车运输，通常需要进行过磅计量，毛重减去皮重得到净重; 5) 质检部门根据质检标准抽样进行质量检验，仓房进行验收入库; 6) 根据质检结果进行扣吨计算，主要是除水、除杂计算，得到结算数量; 7) 采购部门依据质检结果进行结算价格计算，生成价格结算单与供应商确认，供应商依据确认的数量和价格开具发票; 8) 财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本; 9) 财务部依据应付情况进行付款。 2.2.2.备品备件类物资的采购业务
企业备品备件类物资主要包括：设备维修备件、工模具、通用五金配件等。
1) 工程部门及各营业部门提出物资需求申请，采购部门进行物资需求汇总，库存平衡，计算需要采购的数量进行请购;
2) 根据用户管理要求，可以直接从请购或采购订单开始进行采购业务;
3) 备品备件类物资通常使用采购询价、报价、比价的方式选择供应商采购;采购员进行询价、报价、比价，确定供应商，由采购主管在比价结果中进行供应商选择; 4) 采购员依据审批结果向指定供应商下达订单; 5) 仓储部门验收入库;
6) 财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本; 7) 财务部依据应付情况进行付款。
2.2.3.依据生产计划进行物资需求运算的采购
主要原料的采购是依据物资需求计划进行采购的;企业通常制定每月的主生产计划，根据生产计划、BOM进行MRP计算，平衡库存，计算出净采购量进行采购。
1) 企业各部门按月制定计划;
2) 采购计划员根据各部门所制定的计划运行MRP计算采购净需求，产生请购单; 3) 采购员依据请购单向供应商下达采购订单采购，主要原料通常有采购合同的控制; 4) 该类物资通常要进行严格的质检; 5) 质检合格后库房进行验收入库;
6) 财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本; 7) 财务部依据应付情况进行付款。 2.2.4.消耗类物资采购业务
办公用品等消耗性采购业务特点：采购完成通常即被消耗掉，记入企业经营或管理费用，一般无库存管理，也有企业进行实物管理，不进行存货成本核算;如办公用品采购等。
2.2.5.供应商寄存采购方式
供应商寄存方式的采购主要见于一些“核心、优势”企业，对其上游的供应商采取的一种采购策略，从而实现核心企业的零库存管理，转移库存风险，减少资金占用。
图注：
1)通常企业与供应商签署协议，协商采购、库存管理及结算方式，系统定义为“供应商寄存”核算规则的业务类型和“外寄仓”的仓库进行管理;
2)采购计划、订单、到货、质检、入库等流程与其他流程基本一致，可依据用户要求进行流程配置;
3)采购入库后不进行采购结算，不记采购成本，物资所有权归供应商; 4)企业根据自己的需要从库房领料;
5) 企业定期进行物料领用消耗汇总，并与供应商确认，供应商根据确认的数据开票，价格通常根据协议价格执行
6)企业根据消耗汇总清单和发票进行采购结算，确认成本及应付款; 7)财务部依据应付情况进行付款。
2.3.建立商业企业采购管理模式，规范采购业务流程 2.3.1.普通销售的商品采购
图注：
1) 请购单可以由商品部门手工填写，也支持由销售订单导入;
2) 采购订单参照请购单生成，同时支持对订单进行细致的业务状态管理; 3) 根据采购订单进行到货签收，生成到货单; 4) 库管员根据到货单中的合格品数量生成入库单;
5) 结算员根据入库单生成采购发票，生成采购发票后进行结算，生成成本确认单;结算员对采购发票进行确认，确认后生成应付单，形成供应商应付款。 3.应用效果
协助企业建立了集团级供应商管理平台，统一对供应商进行资质审核、评估，使得供应商的管理更加科学、合理;
充分发挥了集中采购的规模优势，降低了采购价格;
通过集中掌控主要物资的库存，使得物资调配更加合理，库存水平明显下降，资金占用更趋合理;
实现了对采购价格执行情况实时、动态分析，有效地控制采购成本;
采购业务处理流程更加规范、合理，采购漏洞逐渐减少。
第三篇：[酒店集团介绍] Carlson 卡尔森酒店集团
Carlson 卡尔森酒店集团
2006年排名第9位，卡尔森酒店集团表现仍然稳定，尽管其主要的经销商Rezidor 在EMEA 地区十分活跃，但就整体而言，依然没有太大变化。酒店922座，房间147129间。
根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，有酒店890座、房间147093间，列第10位;2003年列第9位，酒店881座、房间147624间。
卡尔森环球酒店公司在82个国家拥有逾1700家酒店、度假村、餐厅及游轮业务，为美国最大的私营公司之一。该公司麾下拥有丽晶Regent、丽笙Raddison、ParkPlaza、CountryInns & Suites和ParkInn品牌。丽晶是卡尔森环球酒店公司的顶级品牌，在香港的一家因为2001年香港新世界集团与英国巴斯集团的收购而撤出。餐饮品牌为星期五餐厅。
卡尔森集团在中国的市场份额已经占了亚太地区的25%，尽管其业务量在印度地区更大，而利润却显然是中国更高。未来10年，另外代表卡尔森旗下高端
酒店品牌的7家丽晶酒店和5家丽笙酒店也将在中国建成。丽笙酒店及度假村是定位五星级的品牌，其在63个国家有着超过413家酒店。
卡尔森进入中国五年来，三大品牌已经进入中国，已发展到
八、九家。2006年开始，卡尔森集团将在亚太区加速发展，中国则是集团打响MICE战役的主力市场。借助集团2006年4月全新启动的会议管理工具MB3(Meeting Broker 3)平台，全面推广中国的旗下酒店力促会奖旅游业务出现显著增长。MB3( Meeting Broker 3)是一个针对10间夜以上客房预定的酒店MICE管理工具，该工具将帮助酒店根据客户要求快速作出反应，客户可以在四个小时以内获得酒店的回复。丽晶和丽笙的酒店品牌更适于接待国际和国内会奖团，丽亭则主要针对国内MICE市场。上海有两个丽笙品牌酒店项目正在洽谈中。
特色酒店介绍：
(1)上海龙之梦丽晶大酒店
上海龙之梦丽晶大酒店整体风格呈后现代主义，并融
合了许多源自东西方的经典元素。53层的建筑拥有玻璃材质的外观，由线和角呈现出的不规则五边形整体。511间的豪华客房和套房均在40平方米以上，房内配有专业商务空间，42英寸等离子电视。总面积达1510平方米的会议空间括浦西地区最大的宴会厅丽晶宴会厅、一间董事会议室和9间多功能厅。酒店还包括室外网球场、30米道全自然采光的泳池及全球知名的娇兰水疗中心。
1992年，卡尔森在北京投资建立了丽笙SAS酒店，现在旗下的卡尔森嘉信力旅运、假日出游、卡尔森餐饮和丽笙七海游轮公司等都已经进入中国。
卡尔森在中国有7家开业酒店，均为五星级品牌酒店。已有6家酒店又与卡尔森签署了酒店管理协议，2006年底在中国的开业酒店数将不少于13家。其中12家为五星级酒店，另一家为四星级酒店。卡尔森尚未在中国投资高星级酒店物业。
1992年，卡尔森北京丽笙SAS酒店开业。
1997年，卡尔森酒店集团收购了丽晶品牌，现在中国
在建的丽晶酒店有北京、上海和宁波。丽晶品牌20世纪70年代诞生在亚洲，是卡尔森环球酒店公司的顶级豪华品牌。
2005年6月17日，五星级的上海新世界丽笙大酒店(Radisson Hotel Shanghai New World)试营业，这是卡尔森环球酒店集团亚太公司(Carlson Hotels Asia Pacific)在中国区管理的规模最大的丽笙品牌酒店，也是继兴国宾馆后的第二家丽笙品牌酒店，10月1日全面开业，投资方是黄浦区新世界股份有限公司。百联世贸国际广场开业后，这一区域的五星酒店将达到5家，占上海五星级酒店总数的五分之一。
11月中旬，上海龙之梦丽晶大酒店开业，有511间高级客房，有上海浦西地区最大的多功能宴会厅，由上海长峰房地产开发有限公司投资兴建，卡尔森环球酒店集团亚太公司(Carlson Hotels Asia Pacific)负责管理。这是内地第一家丽晶酒店，在上海延安西路，也是上海唯一由民营企业投建的豪华五星级酒店，投资20亿元，丽晶进入内地以白金五星为目标，北京等地也是丽晶拓展的候选地，目前全球有10家左右的丽晶(Regent)。福布斯榜上的上海地产富豪童锦泉旗
下的上海长峰房地产开发有限公司还在上海投建另外3项巨资高星级酒店项目，分别位于中山公园和虹口足球场区域，其中位于虹口足球场区域的酒店项目已经动工，正在和卡尔森环球酒店公司方面洽谈，希望可以继续在沪发展丽晶和丽笙品牌。2006年，长峰房地产将在上海有3000间客房。
11月中旬，北京天鸿集团以9564万元竞得山东烟台的一块土地使用权，将与美国卡尔森酒店管理公司合作建设经营烟台第一座跨国品牌的五星级酒店。该项目将于2006年开始施工建设，总面积1.5万平方米、规划总建筑面积9.7万平方米。
2005年，卡尔森在中国有7家开业酒店，均为五星级品牌酒店。6家酒店已与卡尔森签署了酒店管理协议。
2006年，卡尔森在中国的开业酒店数将不少于13家，其中12家为五星级酒店，另一家四星级酒店。北京开业的五星级奢华品牌丽晶国际酒店将集丽晶(Regent)和丽园华庭(PARKPLAZA)两个品牌于一体。经济型酒店品牌丽柏酒店(PARKINN)2006年引进中国。2006年底，宁波丽晶酒店开业。由远望华夏置业
发展有限公司投资5亿元人民币兴建，建筑面积为5.7万平方米，拥有各类客房325间。
在5年内，花费10亿美元建立一个高效的酒店管理系统。
在10年里，另外7家丽晶酒店和5家丽笙酒店也将相继建成。计划在每一个大城市里至少要建立一家一线品牌酒店，这些酒店内有“T.G.I.星期五餐厅”，也有卡尔森的旅行社。卡尔森尚未投资高星级酒店物业。
卡尔森旗下品牌有：Regent(丽晶)、Radisson(丽笙)、Park Plaza(丽亭)、Country Inns & Suites(丽怡)和Park Inn(丽柏)。现在卡尔森在中国主要还是专注于发展丽笙(Radisson)这一核心酒店品牌，其中又分丽笙与丽笙世嘉，丽笙世嘉比丽笙的档次又稍上一个等级。
第四篇：浅析海尔集团采购管理
华东交通大学理工学院物流管理课程设计论文
浅析海尔集团采购管理
姓 名
院 系 机电分院 专 业 物流管理 年 级 2010 级 学 号
指导教师 完成日期 2012年6月8日
浅析海尔集团的采购管理
摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限;在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP;在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。
关键字：采购管理 组织结构 采购流程 供应商
Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise. The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions; introduces advanced management concept ERP; In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on. Key words: Purchasing management
Organizational structure Purchasing process
Supplier
目
录
一、海尔集团概况 ................................................... 1
二、 海尔物流 ....................................................... 1
三、 海尔公司的采购体系 ............................................. 2 (一)供应商关系的管理 ........................................... 2 (二)采购成本控制 ............................................... 2 (三)建立现代物流体系 ........................................... 2
四、海尔集团的传统采购管理的弊端 ................................... 3
五、 海尔集团的采购管理管理创新 ..................................... 3 (一)海尔采购流程改革的主要特点 ................................. 4 (二)海尔的供应商管理 ........................................... 4 参考文献 ........................................................... 5
浅析海尔集团采购管理
采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一，科学的采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。
一、海尔集团概况
海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
二、海尔物流
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标;海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等
1
殊荣。
三、海尔公司的采购体系
海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
(一)供应商关系的管理
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
(二)成本控制
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部(尤其是大集团企业内部)采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。
(三)建立现代物流体系
据调查显示：海尔在连续16年保持80%的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化„„
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四、海尔集团的传统采购管理的弊端
在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。
传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。
五、海尔集团的采购管理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商
二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略
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合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。
(一)海尔采购流程改革主要特点
1、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。同时，质量和交货期也能得到保证，使得采购物料直接进入海尔制造部门，简化了许多不增值的采购工作流程。
2、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。
3、信息共享、降低风险
(二)海尔的供应商管理
供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
1、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;
2、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本;
3、长期的信任合作取代短期的合同;
4、比较多的信息交流。
供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施供应商管理是很重要的。
科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。
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参考文献
[1]张浩，《采购管理与库存控制》，北京大学出版社，2010年2月第一版. [2]高林玉、郑一群，《采购实战精要》，中国经济出版社，2005年第一版. [3]忠复台，《企业采购操作规范》，中国经济出版社，2003年第一版. [4]沈晓静、谭广奎、唐长虹，《采购管理》，中国物资出版社，2003年. [5]肯尼斯.莱桑斯，《采购与供应链管理》，电子工业出版社，2009年. [6]鞠颂东、徐杰，《采购管理》，机械工业出版社，2005年9月第一版. [7]甘华鸣、解新艳，《哈佛商学院MBA课程—采购》，中国国际广播出版社，2002年8月第三版.
第五篇：酒店采购系统
酒店采购系统的构成
狭义：酒店采购部门
广义：已采购部门为中心，由参与采购活动的各申购部门、收货部门、库房、成本控制部门、财务应付款部门等组成的一个大的系统。我们论述的采购系统指广义的采购系统。采购是采购部门与供货商之间发生的货品和服务的购买活动，因此供货商也成为酒店采购系统的重要成员。
经理：领导控制采购总过程,分配和审批采购单据，对人员进行管理。
助理：协助经理完成各项采购管理工作，完成经理分配的采购工作
秘书：采购单据打印，登记，送批，存档，管理领用现金库
主管:分管采购工作
采购：
报关：进口报关工作，外出采购工作
重要物资：
一般重要物资：
一般物资：
划分
采购：货品
食品 鲜货物，干货物，酒水饮料
物品 日常用品，酒杯，瓷器皿
服务
采购方法：
采购数量：大量采购和零星采购
采购时间：正常采购和紧急采购
采购地点：本地采购和进口采购
采购管理
1. 询价程序：
2. 订购程序：
订货：
跟踪：按到货时间跟踪，对未按时到货的，收货部，库房，申购部门会提交踪单，直到到货
到货：按订货要求收货，订购程序结束
一、部门中所存在的资产管理问题
1、制度方面的问题
①没有标准的收餐操作流程，物品堆放杂乱，导致工作中有较多的器皿破损。
②员工赔偿和客人赔偿的价格体系不完善(具体赔偿的品种无参照表)。
③部门“物品借用”制度不完善。
④盘点制度不健全，盘点表不科学，缺少必要项目。
2、管理与环境方面的问题
①贵重物品管理方法不健全。
②备餐间没有良好的操作环境。
③各岗位餐具配备数量不科学。
④客房部与餐饮部送餐交接手续不完善，导致送餐部餐具回收困难，造成部分餐具流失，管理失控。
⑤洗衣房与餐饮部无完善的布草送洗交接记录。
布草房的发、送程序混乱，布草没有做到以尺寸、颜色及餐厅来分类，导致整个餐饮部布草领用混乱，管理人员关系紧张。
⑥财务部监盘力度薄弱。
3、其它问题
①部分餐具价格过高且容易丢失。(如;咖啡厅的咖啡勺等)
②部分餐具存在质量因素(如：果汁杯过洗碗机时易开裂)。
③营运部门厨房和职工厨房物品混淆，影响正常经营。
④部门大量餐具样式相同，不便管理，员工之间易产生矛盾。
⑤个别员工操作不当造成的破损。
二、部门拟解决方法
1、各种制度的健全
①制定科学合理的收餐流程，降低工作中的破损率。
②建立完善的破损制度，制作破损表并注明破损原因(正常破损和人为破损)。
③建立每月破损餐具的处理方案，及时补充更新餐具，保证餐厅正常经营。
④建立送餐部完善的送、收登记制度(请客房部配合)。
⑤建立完善的布草管理方案。
⑥建立完善的贵重物品管理方法。
⑦建立合理科学的餐具配比制度。
⑧健全员工出门检查/验包制度(请安全部配合协助)。
2、降低餐具破损和丢失的方法
①增加备餐间的标准设置(需工程部协助，部分设备需申购)。
②制定收餐流程，先收贵重、易丢失物品(如金器、咖啡勺等)，餐具必须分类摆放，避免碰撞。
③易丢失餐具可以考虑购买一部分质良价廉物品使用(咖啡厅的咖啡勺及水果叉)。 ④补充充足的餐具数量，避免人为因素造成的餐具破损。
⑤各点增加破损箱，防止由于破损漏登而造成的丢失。
⑥建议客用厨具和与职厨的餐具分开使用，便于管理(建议职厨申购国产餐具服务)。 ⑦请洗衣房配合《餐饮部布草管理制度》，按布草送洗记录本上的颜色、尺寸、数量进行清点，签收和发放。
⑧不同餐厅使用尺寸/颜色相同的布草时，请洗衣房协助增加布草标识，以便发放和管理。 ⑨贵重物品(如金、银器)分配到岗，责任人为部门经理。
3、内部资产管理流程的加强
①各岗位资产管理人员与各岗位部门经理做好沟通，制定餐次或每日物品交接办法。 ②根据核准的基数进行每日核查。
③非本岗位物资、积压物资以及多余物资必须上报管事部。
④物资数量、性状发生异常状况应立即上报管事部。
⑤管事部将不定时抽查各岗位物资状况，各岗位资产管理人员必须现场配合。
⑥固定各岗位资产管理人员：中餐—xxx;宴会—xxx 、xx;咖啡厅—xxx;酒水部—xxx;中
厨房—xxx、xxx、xxx;西厨房—xxx、xxx;管事部—(注：各岗位第一负责人为各岗位部门经理及主副厨师长，餐饮总监为资产总负责人)。
⑦请财务部加强饭店资产盘点制度，并用书面形式进行通知。。
⑧财务部必须保证各点都有财务人员监盘。
⑨盘点时各部门经理必须在场负责清盘并签字确认。
4、建立赔偿制度
1)破损方面的赔偿
管事部建立餐具破损实名登记制，区别破损原因(正常破损和人为破损)。
①员工人为造成破损时，必须签字，请各部门做好配合工作。
②拒绝签字者，直接下单至财务部扣除物品相应单价的款项于工资，并处以口头警告。 ③掩藏破损者，两倍赔偿后，处以书面警告。
④随意处置破损者，三倍价格赔偿，并处以最终警告。
⑤宾客及员工造成的破损，按《xxxxxxxx国际饭店资产管理办法》执行。
⑥其它事项参照《xxxxxxxxx国际饭店资产管理办法》。
⑦如果破损率超标，超出部分金额由各部责任人按员工造成破损的金额比例分摊，原则上不超过自己造成破损金额的1/2进行赔偿。
*所有赔偿金额必须交财务部，并开据帐单为证，月末抵充破损超标部分。盘点记录必须清晰可查。
2)丢失方面的赔偿
①根据盘点结果(盘亏数量-破损数量=丢失数量)，各岗位以餐具原价进行赔偿。 ②丢失部分由各岗位部门经理负责赔偿。
③各岗位借出的物品必须在盘点之前结清,调拨单需发给管事部一份。
④所有手续以手工单为准。
*为增强人性化管理，各岗位可根据丢失情况冲抵部分破损金额，原则为破损未超标时使用。
3)其它处理方法
①盘盈部分物品属不正当来源，将追究各岗位部门经理管理不作为责任。
②盘盈部分由各岗位部门经理负责退回管事部。
③盘盈部分将由管事部平均分给盘亏部门。
④员工宿舍查出的物品,将按饭店相关制度处理。
5、餐具的补充方法
①各岗位在每月初将会得到管事部下发的盘点结果表。
②根据盘点结果，将差额部分填写领货单补充到各岗位使用。
③各岗位补充领货单须由餐饮总监签字后方可到管事部领取，涉及赔偿问题的岗位在问题解决后方可得到总监的签字确认。
④各岗位需在盘点结果下发后的十日内将差额部分配备齐全，保证部门的正常营运。
⑤各部门自定的配比数量审核通过后，确定的配比数量如需更改必须有餐饮总监签字认可。 ⑥每月盘点都将以上月实际盘存数量为基数。
⑦《易损常用资产配比对照表》未涉及的部分将以十月份盘点数量为基数，需要更改的请在《易损常用资产配比对照表》补充。
⑧厨房提供零点器皿种类数量。
三、破损率的建议
目前餐饮部的餐具破损率均按2‰计算，鉴于前期购买餐具单价较高，为配合部门“餐具赔偿制度”的实施，建议按国际惯例3‰的破损率进行操作。