小编精心整理了《集团公司财务信息安全论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！摘要：对于现代大型集团企业来讲，随着产业链的延伸与业务领域不断开拓，企业规模不断扩大，现代化、集团化、信息化管控显得尤为重要。而财务管控是集团公司管控的关键所在，影响整个集团的生存与发展，很多大型企业集团信息化管控都是从集团财务管控开始。在此，从信息化角度谈谈对集团财务管控重要性以及实现其价值途径的一些认识。
集团公司财务信息安全论文 篇1：
集约管控下集体企业多维财务管理模式的创建与应用
摘 要：近年来，烟台供电公司集体企业按照省网公司及公司财务管理新要求，将“规范、提升”作为管理工作的主线，突出财务管理的集中、统一、精益、高效，不断拓展预算集约调控、资金集中管理、会计集中核算、风险在控监控等财务管理维度，完善业务流程、加强财务标准化与信息化建设、加强县公司财务管理、突出财务管理创新，逐步形成“集约高效、标准统一、流程规范、监督到位”的多维一体财务管理体系，实现了集体企业财务管理档次不断升级、财务状况保持稳健、经营业绩持续提升、资产效益协调发展。
关键词：财务管理；核算；预算；风险；资金
一、背景介绍
财务资源是集体企业的核心资源，是集体企业发展和电网发展的物质基础。近年来，财务资源的集团化运作取得了显著的成效，但与省公司提出的“三强一创”工作标准相比尚有较大的差距。预算、资金、风险、核算等方面存在的问题，将会影响和制约集体企业进一步加强管理、科学发展，因此集体企业财务管理模式亟需实现新的突破。
二、存在的问题
一是管理意识方面，当前个别集体企业的领导仍然存在“重经营、轻管理”的意识，把追求经济效益作为管理的第一要务，忽略管理的其他方面，“依法治企”意识淡漠，经营风险加大。
二是管理深度方面，部分集体企业片面强调管理的“宽度”，把管理目标定位为将管理措施覆盖至日常经营的方方面面，但却无意中忽视了管理“深度”的问题，导致部分领域出现“管理
真空”。
三是会计核算方面，目前各个集体企业虽然早已建立现代化的会计核算体系，但会计核算过程中仍然存在一些薄弱环节和漏洞问题，给集体企业造成一定的核算风险。
四是预算管理方面，个别集体企业预算管理的主导作用发挥不足，预算编制缺乏有力依据，导致预算的约束管控作用被架空，资源调控和配置能力仍有待提升。
其他方面例如内部控制机制不够完善、财务与关联企业的集成融合存在壁垒等均在一定程度上制约着集体企业的健康、快速、可持续发展。
三、内涵及主要做法
深化财务管理“123456”工程，“坚持1条主线、实施2项转变、建设3项保障、提升4个意识、拓展5个维度、实现6项目标”。即将“规范、提升”作为财务管理工作的1条主线，实施财务管理由“粗放”向“精益”、由“松散”向“集约”的2项转变，做好组织、技术与安全3项保障，提升依法理财、问题整改、效益提升、管理创新4项意识，拓展预算、资金、核算、风险及县公司管理5个维度，实现财务结构坚强稳固、经营管理合法合规、财务风险可控在控、财务状况持续稳健、经营业绩持续提升、资产效益协调发展6项目标。（见图1）
（一）做好“三项保障”，为财务集约化管理提供有力支撑
1.构建紧凑高效、与财务集约化管理相适应的业务组织体系
按照“以事定岗、以岗定员、人事相宜“的原则合理配备财会工作岗位和人员，严格按照内控制度要求，开展财务管理工作。
2.建立实时监控、与财务集约化管理相匹配的信息技术平台
充分利用网省公司建设的财务管控系统，建立信息安全技术平台。在日常工作中深化财务信息管理系统应用，加强公司内部财务稽核管理，协同构建集体企业信息系统的标准化管控体系，同时促进其全面运用推广。
3.强化管控完备、与财务集约化管理相支撑的安全保障制度
在原有集体企业财务专业规章制度的基础上，理顺核心业务管理流程，优化管理制度，为公司经营目标提供安全制度保障。深化人财物集约化管控，最高程度实现集体企业财务安全管理的规范化、精益化要求。
（二）拓展五个维度，实现财务集约化管理水平的提升
1.建立全过程精益预算管控体系，财务预算更加集约有力
建立“四级精益预算组织机构”。自上而下分别是集体资产监督管理委员会、预算管理委员会、各业务部门、财务部，明确划分预算的编报、实施、稽核与审批权责。对预算体系的全过程进行控制，对发现的问题进行及时整改。
创建全过程预算管控平台，实现跨专业数据的协同与联动。建立 “网状、立体”核心资源统筹平台，链接各类业务应用系统，各业务模块核心资源相互关联，实时获取各专业系统的数据，建成全公司集中统一的数据集市。
实施预算编制“三步走”、预算调整“两部制”及预算执行“两纳入”。规范完善预算编制、上报、审批机制。实现“自下而上的修正”、“自上而下的调整”。将预算审计纳入公司稽核工作的重点，进行不定期地追踪、稽核、检查，及时了解和掌握预算执行情况；将预算分析纳入公司经营工作的重点，充分发挥各职能部室和责任单位的作用，预算分析常态运行。
2.创新资金集约管理模式，实现资金管控更加集中高效
建立重大事项分级签批与大额资金事前审批制度。将集体企业所有业务纳入集体资产监督管理委员会管控，实施负责人分级签批制度；建立大额资金事前签批制度，按照“统一预算、分级支付”的原则，明确分级支付的项目和限额，实行大额资金平台集中支付。
加强资金支付过程管控，确保资金支付可控、在控。建立资金支付管控系统，将资金管理贯穿于企业管理的各个环节，并与造价中心的工程管控系统等各业务应用系统进行有效挂接，从中提取足够的信息支撑，为资金的支付提供有效的依据，做到资金支付的可控、在控。
创新银企合作关系，开展银企合作共赢发展。选取3家长期战略合作银行，通过沟通谈判，签订各项合作协议，防范金融风险；利用资金规模优势，发挥资金协同效应，通过平台层面综合授信，提高贷款效率；开展流动资金贷款授信，有效压降资金存量，有效克服“存贷双高”，最大限度的降低资金成本。
3.推行风险在线监控，实现财务风险可控、在控
建立风险监督常态运行机制，大力推行在线稽核。构建“分业务稽核、分单位稽核”的稽核管理制度，每年由平台层面根据年度稽核工作计划和内部控制评价安排组织进行。借助一体化的信息平台，通过在系统中设置稽核取数关系及问题标准判断，对各单位的业务信息实施自动过滤、网上查证、在线分析、定期通报稽核情况及有关结果，并根据在线稽核情况制定现场稽核方案。
建立多部门财经综合检查与整改制度，强化主题实践活动。定期组织财务、审计、人事等部门联合组织对集体企业经营管理情况综合大检查；积极开展整改落实情况“回头看”活动，建立 “三个一”问题整改机制；针对“工作短板”，每年确定一个改进和提升主题全方位改进和优化经营管理工作。
建立财务风险作业指南，实现财务人员风险意识的转变。建立“双向干预财务风险管理体系”，将所有财务风险的管理责任都落实到经营管理的各个层面和关键环节。明确了财务风险管理职责，并为财务风险的实时有效监控提供了依据。
4.建立标准化财务核算体系，实现会计核算规范准确
加强核算标准化建设。建立施工单位标准结算流程，实现工作标准、信息质量、业务处理、管理要求上的“四个统一”；制定原始凭证规范要求及业务报销指南；全面梳理制定集体企业原始凭证规范，切实发挥会计核算业务的财务监督作用。
深化财务凭证分析功能。建立一体化、常态运行的凭证分析体系，扩大凭证分析的广度，强化凭证分析的深度，加强凭证分析的管理力度。多维度建立财务原始凭证的立体化分析功能体系，深化提升集体企业财务报告质量。
丰富财务报表管理职能。淡化报表时间概念，借助报表“一键式”生成技术，随时生成跨期报表、阶段报表、实时报表，提高财务报告的时效性；建立市公司预审及市、县联责制度，全面提升会计工作的质量和效率。
5.实施“市县一体化”财务管理，实现资源市县共享
建立市县一体化财务管控模式。改变传统“市县分离”的集体企业财务管理方式，将县公司财务管理纳入公司财务管理的“大盘子”，实现市县公司财务管理“同部署、同考核、同标准、同提升”，复制市公司成熟的管理经验应用到县公司，进而实现县公司财务集约化管理“提速”、“提效”。
对县公司重大事项实行严格监管。市公司财务、审计、法律等相关部门依据“三重一大”相关规定组织会审，常态运行财经综合检查与整改情况“回头看”。市公司财务、审计、人事等部门定期组织县公司经营管理情况综合大检查，下达稽核意见书限期整改，切实增强依法治企意识。
实施市县公司财务资源共享。将预算调整、呆坏帐核销、资产处置等行为纳入重大事项管控范围。定期组织县公司经营管理情况综合大检查，突出“会计核算规范程度”、“重大事项审批后续管理”、“财经综合检查整改落实”等重点，下达稽核意见书限期整改，切实增强依法治企意识。
四、实施的效果
（一）实现了强素质、增效益、提水平的企业管理目标
2014年，集体企业实现收入、利润大幅增长，非生产性支出明显降低，预算偏差率控制在5%以内，集体企业财务状况持续稳健。通过开展银行账户整合，压缩银行账户、提高资金归集度、周转率。积极开展税收筹划，成立“财税政策研究小组”，及时搜集最新的财税政策动态，形成专刊予以下发传达最新财税资讯、分析面临的财税风险。
（二）实现了分层级、控过程、见实效的财务管理目标
通过成功应用多维财务管理方式，市、县公司财务管理职能分配更加合理，市公司发挥地域优势与资源优势加强自身管理，注重县公司的政策解释、指标分解与落实、各类工作的催办与考核。县公司则进一步加强了对生产经营前端业务的管理与监督，注重过程控制和指标细化，其财务精益化管理水平进一步提升。
（三）实现了提技能、重道德、强素质的队伍管理目标
积极开展财务业务技能比赛，有力增强了财务人员创先争优的意识，财会人员素质不断提升，对宏观政策的把握能力不断提升；鼓励财务人员参加各种学历及职称考试，加强职业道德建设，实现了公司与员工工作业绩共同提升、共同成长的目标。
参考文献：
[1]莫晓明，电力财务管理市县一体化实践.中国电力企业管理，2013（18）.
[2]王永，关于加强电网企业现金流量预算管理的思考.经济研究导刊，2012（20）.
[3]郭亚玲，市县一体化核算财务管理探讨.经营管理者，2012（19）.
[4]彭国敏，关于电力企业财务精细化管理模式的探讨.中国总会计师，2009（7）.
[5]王学亮等，电网企业预算管理创新研究.电力技术经济，2008（4）.
[6]张戈，电网企业预算管理方法的改进.财会通讯，2006（5）.
作者：秦娇 邹婧 于婕 熊芸
集团公司财务信息安全论文 篇2：
从信息化角度论集团财务管控
摘 要：对于现代大型集团企业来讲，随着产业链的延伸与业务领域不断开拓，企业规模不断扩大，现代化、集团化、信息化管控显得尤为重要。而财务管控是集团公司管控的关键所在，影响整个集团的生存与发展，很多大型企业集团信息化管控都是从集团财务管控开始。在此，从信息化角度谈谈对集团财务管控重要性以及实现其价值途径的一些认识。
关键词：财务管控;信息化;集团企业
对于现代大型集团企业来讲，随着产业链的延伸与业务领域不断开拓，企业规模不断扩大，现代化、集团化、信息化管控显得尤为重要。而财务管控是集团公司管控的关键所在，影响整个集团的生存与发展，很多大型企业集团信息化管控都是从集团财务管控开始。在此，从信息化角度谈谈对集团财务管控重要性以及实现其价值途径的一些认识。
一、集团财务管控的必要性
目前，仍有部分集团企业（包括相当一部分地方性城投集团）财务管理模式属于传统的“分散式”管理模式，即各下属公司按照集团公司定立的财务准则设立自己公司的财务账套，依照各自财务人员惯常做法设置辅助核算体系和相对简单的财务系统。这种模式下，子公司财务系统独立，财务核算平行，在集团规模比较小的时候还比较方便集中管理，但由于缺乏以企业价值链为核心的预算管理、资金资本管理、财务分析、风险管控、业务预警等一整套适应于集团公司战略发展、风险防范以及价值提升的财务管控体系，随着集团公司规模不断扩大，其管控难度和弊端也会日渐凸显。
（一）集团和下属公司财务信息沟通不畅，无法实现资源共享
“分散式”的财务管理模式，往往会导致集团与下属公司财务信息沟通不畅，无法第一时间有效监控其财务情况，也无法及时有效作出分析反馈，财务数据的准确性和战略决策的正确性难以保障。
另一方面，集团公司与各下属公司所用财务软件系统不尽相同，下属公司财务管理软件独立运行在各自的局域网内，从而在纵向和横向上形成多个“信息孤岛”，难以实现资源共享。
（二）集团无法确保下属公司财务数据真实性
相互独立的财务系统导致数据的真实性、格式的一致性以及核算口径的统一性难以保障，因此对于集团而言，各级下属公司所报财务资料是涣散不集中并且残缺不全的，集团无法实时准确掌握下属公司内部财务处理情况，更难辨别出报表数据与真实数据的差异，从而导致集团所获得的财务数据失真和财务风险增加，而对下属公司的财务管理失控将会直接影响集团各类决策的正确性、有效性。
（三）集团母公司财务工作量大、效率低
母公司与下属公司财务信息沟通不畅将给母公司汇总、分析、统计各下属公司财务数据造成困难，直接体现为工作量大、效率低，难以及时为集团经营决策提供准确有效的财务信息，如集团对下属公司的财务状况缺乏有效监督管理，自身也并未形成对抗潜在财务风险的管控体系，对长远发展而言将是巨大的风险隐患。
（四）下属公司财务信息安全堪忧
从信息安全角度看，母公司及各下属公司财务服务器如未采取有效的信息网络安全防范措施，一旦遭遇黑客、木马等网络攻击或数据窃取，很有可能影响整个集团的战略实施和长远发展，造成灾难性后果。
二、基于集团财务管控模式的信息化建设
有效的集团财务管控体系必然建立在信息系统基础上，且与集团信息化建设的规划进程密不可分。集团财务管控体系的建立，应结合自身实际以及战略发展规划，在对信息系统需求进行深入理解和准确把握后，按照总体规划、分步实施的原则，逐步构建集团财务管控信息系统平台。
（一）集团应提升对基础性信息系统的建设力度，以实现对下属公司的財务集中管控
集团对各下属公司的绩效、资金、资产和资本控制方面应做到统一掌握、统一调控，对财务会计制度、报表系统和流程体系做统一规定。各下属公司要在集团管控下开展经济活动，并以此为基础，根据自身业务范围和经营特征，拟定对应的运营制度及程序。
（二）集团应建立统一的财务核算制度，通过资金运营中心加强对资金的控制和利用
企业在通过集中控制下属公司核算系统实现集团财务统一核算的同时，也应充分利用现代信息技术手段实现对下属公司财务信息的一体化管理监控。集团资金运营中心及类似部门需要强有力的现代信息技术做后盾，将分化的下属公司财务信息和业务信息聚集整合，实现优势共享与资源衔接，从而有效实现集团资金的投资运营分析、整合利用以及管理监控等，提升资金运作效能和整体效益。
（三）建立完整的财务分析体系和决策支持体系
随着规模不断扩大，集团应充分利用现代信息技术手段建立与自身利益相关联的信息库，同步建立信息资源管理系统及与资金运营中心密不可分的核心财务信息数据库，对集团财务信息、资金信息、资源信息等做有效收集、整理、归纳与分析，并将经分析集成后的庞大决策信息以简洁明了的形式提供给决策层，使决策者对集团财务信息和运营状况有更深层次、全局性的把握，并在此基础上进行战略决策与规划。
（四）建立信息化财务管控的安全保障机制
在信息化日益发展的今天，网络信息安全不容小觑，统计表明，网络犯罪给企业带来的财务损失正与日激增。因此，必须建立严密的信息安全保障机制和行之有效的管理措施，以制度为核心，以技术为保障，杜绝财务或其他商业秘密泄露以及违规的数据操作，确保集团财务安全与信息安全，为集团战略顺利推进奠定基础。
参考文献：
[1]秦颖.探究集团化财务管理制度建设[J].中国集体经济，2019（14）：143-145.
[2]巫庆.某大型跨国矿业集团基于信息化视角的集团财务管控研究[J].财会学习，2019（08）：38-39.
[3]杨敏.企业集团财务管控核心内容探讨[J].知识经济，2018（21）：97+99.
作者：丁卓姝
集团公司财务信息安全论文 篇3：
财务共享中心风险管控分析
基金项目：教育部高等教育司2019年第二批产学合作协同育人项目“财务大数据实验室建设”（201902162052）;肇庆市哲学社会科学2020年度规划项目“肇庆智慧旅游发展影响因素及路径研究”（20ZC-38）;广东理工学院2020年度“质量工程”项目“人工智能时代下民办工科高校会计学专业人才培养”（JXGG202002）
摘 要：本文以A公司财务共享中心为案例，介绍了其财务共享中心的发展历程和结构，重点论述了运行中存在的风险及防控措施。经研究发现，A公司财务共享中心运行中存在的风险主要有财务队伍不稳定、财务管理流程制度欠完善、财务信息系统安全性及稳定性较低等五个方面。结合A公司的实际情况，为了企业财务管理能力和财务共享中心的应用能力的提高，提出了优化财务队伍结构，推动财务人员转型升级等风险防控措施，以有助于财务共享中心在提升集团效益上发挥充分的作用，降低财务管理总体成本，为公司创造更多的价值。
关键词：财务共享中心;风险管控;A公司
一、引言
近年来，伴随着信息技术与社会经济的发展，集团公司持续扩张，企业经营范围变大，集团公司难以全方位管理下属公司，此时财务共享中心应时而生，财务共享模式逐渐受到集团公司的青睐。2013年，中兴通讯公司集团下的财务云发展成为中国第一家全球财务共享中心，并建立了一套战略财务、业务财务、财务共享及专家团队四位一体的全球财经管理体系。
国有资产监督管理委员会从2013年开始就财务共享服务进行了大力的宣传和推广，鼓励企业集团在大数据时代下逐步建立财务共享中心，在制度化、流程化、服务化和系统化的新型财务管理状态下加强集团企业的管理。财政部在《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确指出：鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。推进企业会计信息系统建设，将财务共享中心纳入信息化建设。国家给予此政策支持，有利于未来会计体系建设，对财务共享模式发展有着重大影响。
本文以A公司财务共享中心为例，对财务共享中心存在的风险进行分析和评估，并提出合理有效的防控措施，有利于提升集团绩效，规避风险，并为其他集团公司了解和构建财务共享中心提供参考。同时，能够帮助健全以财务共享模式为基底的风险管控体系，扩宽对共享中心风险管控的认知，为其他学者的研究提供借鉴。
二、文献综述
张燕珍（2017）针对财务共享服务下传统财务人员的转型，对共享模式下的企业财务再分类，认为纵向是财务与风险管理中心人员，横向可以分为运营管理者、技术人员、运用业务人员以及研发环节业务财务人员。田高良（2019）提出财务共享中心要建立企业的数字神经网络，从“最小数据集”向“大数据”转变，通过在线互联，运用信息技术将数据采集、加工、报告，帮助企业用数据来管理、决策和创新。程平、代佳（2018）基于云会计下的财务共享中心总账管理进行研究，在阐述总账管理现状及其存在问题的基础上，提出通过 RPA（Robotic Process Automation）技术能够高效准确地完成复杂的工作，将财务人员从低价值的工作中解脱出来，从而达到降低企业财务工作人员工作量，构建财务共享中心总账管理控制框架，更加合理地配置企业资源。王垒垒、连长嵩（2015）提出如何建设财务共享中心制度，从业务流程设计、组织结构设计、信息系统设计等维度对企业集团的财务共享服务中心制度的建设进行了分析，为企业在财务管理模式转型奠定了理论基础。
Shuqi Jia（2020）提出将区块链技术与金融共享服务中心的应用相结合，可以提高金融共享服务中心的工作效率，实现金融共享服务中心的优化。以区块链技术为基础，阐述了区块链技术和金融共享服务中心的相关概念，并运用相关的构建算法，探讨了区块链技术在金融共享服务中心中的应用。Girdea Dan和Nilsson Peter（2010）表明公司必须关注包括财务和非财务绩效的结果，通过创建共享服务中心，使企业迈出了成本效益业务的第一步，以财务和非财务绩效衡量的形式来衡量效率和生产率。公司应该在涉及和激励客户的同时，实现流程的自动化和标准化。Ian Herbert和Will Seal（2014）证明从管理者的角度来看，财务共享中心可以创造有特定于公司资源和动态能力的价值，而不是单纯提供后台业务支持服务。通过分析财务共享模式给企业带来的利益，表明财务共享中心对财务是有推动作用的。
综合国内外学者对财务共享中心的研究，主要集中于财务共享中心对会计人员的影响、数据类型的转变、财务共享中心组织框架与制度的建设，以及财务共享中心价值创造等方面，但对于财务共享中心存在的潜在风险，以及风险管控措施的研究较少涉及。
三、A公司财务共享中心概况
1.财务共享中心组建背景
目前，A公司下属单位较多，当采用纸质报销流程模式时，业务人员报销费用审批层级较多，审批周期长影响票据的流转效率。传统分散的财务管理模式流程过长，不利于公司规章制度的落实。通过组建财务共享中心，打造“战略财务、共享财务和业务财务三位一体”的一流现代化财务管理体系，充分发挥财务管理“价值引领、绩效规划、资本管理、决策支持、反映监督”的核心功能，为A公司改革发展培育经营管理人才。同时，通过构建财务共享中心，充分发挥集约共享的規模效能，提升财务工作效率，使更多的核算财务释放出来，并向业务财务、战略财务转型，推动财务人员素质的提升。
2.共享中心建设历程及实施成果
（1） 建设历程
2019年4月，A公司财务共享中心开始组建，同年7月正式投入使用。实施共享模式运作包括下属公司核算主体36个、单位财务核算72家。A公司财务共享中心建设具体历程如下图所示。
A公司财务共享中心具体建设历程图
（2） 实施成果
截至2020年年底，纳入A公司财务共享中心的核算主体30多家，累计完成付款3亿元，且准确率为100%，完成业务量2万多笔，错误率为1%以内，制单速率得到了极大提高。与此同时，A公司财务人员释放比例约10%，各部门人员得到合理的安排，降低了人力成本。财务共享中心运行数据显示，成员单位自加入财务共享中心后未出现支付错误，总部能更好地监控子公司的资金运转状况。
3.公司财务组织结构
A公司总部财务部内设资本运营组、预算管理组、资金管理组、经营分析组和内控管理组，主要负责整个集团公司的资本运营、资源配置、风险控制和决策支持。下属公司财务部由总部管理，直接为子公司服务，内设财务负责人和管理会计两个岗位。财务共享中心作为总部的二级机构，受总部财务部管理，同时向总部和子公司反馈财务信息。
A公司财务共享中心设四个工作小组，分别为运营管理组、会计核算组、资金结算组和报表管理组，设共享中心主任1名。按照公司“战略财务、共享财务、业务财务三位一体”的财务职能规划，财务共享中心作为财务处理的中心点，规范各个部门负责的业务和管理范畴。
4.财务共享中心业务情况
（1） 主要业务
①运营管理组负责综合服务。如：系统培训财务共享中心员工、运营维护系统、考核工作人员、推广建设等工作。
②会计核算组负责费用报账及成员单位全部会计核算业务。主要工作内容是收取成员单位寄来的原始单据，审核收到的票据及付款信息，发现问题直接与所负责的单位联系，最后每月制作会计凭证。
③资金结算组主要负责总部和子公司的所有资金收付款業务。根据职责权限和审核要求对支付业务进行复核，并依据复核结果统一进行支付，接收成员单位的定时汇款，按照各单位在共享的资金集中结算，实行共享中心不垫资的政策付款。
④报表管理组负责会计报表编制、报送及税务管理。集中盘点差异分析和会计处理，协助完成各类审计工作。
（2） 业务流程
A公司财务共享中心现有资金支付和单据传递两大板块，这两大板块业务主要包括经办人员交单、领导层审批、共享审核确认、支付和归档，以及账表处理，两大板块的业务相互不受影响。
单据传递业务。首先，由报销人员自行登录V6平台填写电子报销单。确保报销单信息数据与原始单据一致，审批通过后打印审批表并将原始报销单据粘贴在审批表上给相关人员签名。若本公司审批不通过则系统退单给报销人员，让其补充完整所缺的资料或者修改错误的地方后再次提交。其次，报销人员要把纸质的资料交到子公司财务部。子公司财务人员整理收到的资料，将原始单据和审批表全部以邮寄的方式转交给财务共享中心。最后，财务共享中心的会计核算组根据业务审核标准和业务核算标准审核单据。审核完毕后原始单据自留用作处理凭证，在审批表上签名后交由资金结算组依据资金管理标准对须支付的款项用银企直联的方式支付，资金结算组将支付的回单交由报表管理组编制报表。
资金支付业务。首先，需要发起人提交支付申请，包括填报事项说明、支付信息和金额。其次，财务共享中心根据此笔业务实际情况选择是否需要预核销处理。再次，成员单位领导在财务远程服务系统进行付款业务认证。从次，资金结算组对支付说明内容的真实性、合理性进行核查。如有问题，要尽快与成员单位沟通，确认无误后选择支付方式及时支付。组员进入资金平台支付后合作的银行会自动出具付款回单，后续只需等待进货单等原始单据再处理入账，记账凭证处理结束后系统自动生成报表。最后，财务共享中心的账和报表都要提供给企业高层、成员企业和管理人员使用。
四、财务共享中心风险分析
财务共享模式作为被国家和集团公司青睐并实施的管理方式之一，能更好地顺应共享的发展趋势，强化公司核心竞争力，但也给财务管理带来了新的风险和考验。尽管A公司专门针对财务共享中心创设了一套科学合理的监管体系，但仍存在风险管控效果欠佳的情况。经深入研究，发现A公司财务共享中心在运行过程中主要存在以下几个风险：财务队伍不稳定、财务管理流程制度欠完善、财务信息系统安全性及稳定性较低、数据共享增加维护数据安全的难度、财务共享中心定位不准。
1.财务队伍不稳定
在财会人员分配的过程中，调整了部分原财会人员进到财务共享中心工作，致使员工的财务工作内容出现改变。财会人员的工作内容发生了转变且财会人员在单独的区域从事着重复的工作，工作人员流动性比较大，与原财会人员之前所处的职能部门或公司产生了差别，适应程度也受到了负面作用影响，不太利于工作人员长期的职业生涯规划与发展。与此同时，财务共享中心刚成立对工作人员专业水平有了更高的要求，员工可能不习惯新的财务系统致使工作积极性降低。
2.财务管理流程制度欠完善
第一，公司现阶段的管理工作流程繁杂，具体到业务办理时，缺少明确的规章制度。第二，业务人员对规章制度理解存在不一致，导致实施效果产生差异，出现问题时互相推托，无法使财务共享中心发挥最大效用。第三，票据管理制度欠完善。A公司财务共享中心暂未实现无纸化费用报销，票据需让下属公司采用快递方式寄送至财务共享中心，再由财务共享中心审核。但快递文件存在丢失、毁坏及延误的风险，一旦出现问题则会影响票据传递的进度，致使票据管理存在不可控风险。第四，成员单位工作流程管理缺少奖惩制度。各成员单位上报票据的时间、手续、沟通传达及人员配置等均按工作流程标准分步骤进行，任何一个阶段没有完成都无法进入下一阶段，但却未及时对延误责任单位及责任人进行追责处理，导致工作流程延误时常发生，降低了财务共享中心的运作效率。
3.财务信息系统安全性及稳定性较低
A公司财务信息系统由定制的V6系统、OA系统、业务运营支撑系统和拜特系统构成。财务共享中心成立后，公司对信息系统的依赖程度加大，如公司财务数据的存储、传递、处理、导出都依赖于财务信息系统，但这些系统种类繁多易发生重复录入业务数据和数据传递错误的情况。同时，系统基本属于定制型，公司内部在运营和维护方面还不够成熟，缺乏相应的技术人员，导致系统的安全性和稳定性较差。甚至有些系统由于权限设置不当，增大了资金结算的风险。
4.数据共享增加维护数据安全的难度
随着“互联网+”和“大数据”时代的不断发展，带来了便捷的同时，也给数据安全带来了更多风险，保障信息数据安全成为财务共享中心的必要任务。A公司财务共享中心创立后，下属公司需把本公司的财务数据上传至系统以便进行管理，这些数据至关重要，属于公司的高级机密，若保管不当会有被泄露、窃取和丢失的风险。目前，我国的互联网环境并不是绝对的安全，计算机存在的漏洞和可能感染的病毒，对数据安全形成一定威胁。同时，财务共享中心工作人员对系统权限的违规使用，增加了财务数据被篡改的风险。财务共享中心的组建，进一步强化了对共享数据的要求，增加了维护数据安全的难度。
5.财务共享中心定位不準
A公司财务共享中心在公司组织架构中，隶属于总部财务部，作为财务部二级机构存在。A公司财务共享中心现已正式运行了一年半，成员单位和总部认为财务共享中心仅是负责做账和付款的职能部门，使得财务共享中心在公司内部的重要性大大降低，不利于发挥财务共享中心的价值创造能力。A公司财务共享中心介于财务部和成员单位之间，导致其权责不够分明，难以督促各成员单位配合工作。财务共享中心的定位不准，使其难以统筹规划公司财务业务，无法真正实现业财融合。
五、财务共享中心风险管控措施
1.优化财务队伍结构，推动财务人员转型升级
A公司应通过优化财务队伍结构和推动财务人员转型升级，来维持财务队伍的稳定性。首先，加强员工思想教育工作，定期询问员工建议，优化岗位的设置。其次，建立“共享互学”、“财务知识库”等多元化的财务人员学习手段，培养创新共享中心财务人员，让员工度过适应期。最后，建立量化绩效考核的考评机制，激发员工的潜能，拓宽晋升通道，增强共享中心财务人员工作积极性。
2.完善财务管理流程制度
完善财务管理流程制度，公司必须按照国家法定法规保管电子档案，改变现有的有纸化报销和快递寄送方式，最快程度建立影像系统采用无纸化方式。财务共享中心在月末业务量增大，业务堆积过多，公司在制度上应做出改变，尽量协调成员单位的报销时间段，减少财务共享中心员工前期工作失误程度和提高后期业务处理效率。优化业务上报流程和沟通渠道，过程中出现任何问题，要进行追查或追责，形成奖惩制度。
3.提高财务信息系统的安全性和稳定性
引入“大数据分析”、“云计算”、“财务机器人”、“AI+智慧财务”等新兴技术，制定系统的风险评价制度，持续优化财务信息化建设。由于现阶段使用的财务系统的种类繁多，各成员单位分析提交现有系统的使用情况，如有个别系统使用少或与其他系统业务重复，总部可以与软件设计方提出系统定制要求将现有的V6系统进行优化配置。员工可结合日常使用与维护人员反馈，小问题可直接提出建议修改，较大的问题应先请示领导提出整改，经开发和运维商量制定可行方案后，对系统模块进行改动，先试点后分步实施。
4.强化数据安全性管理
总部需要建立数据共享风险评估机制，聘用专业的技术人员，按时检测维护保养设备和系统，健全完善网络系统安全，建立服务器防火墙，保护公司财务共享中心的财务信息安全。层级化开放数据查阅权限，对岗位级别不同的人员和部门进行访问权限的设置。财务数据共享时对文件加密备份处理，增添密钥技术，确保不会受到木马病毒和系统漏洞的干扰，为防止信息丢失泄漏风险，应提早制定安全应急方案以防突发状况。
5.优化组织结构，重新定位财务共享中心
组织结构层次重塑，优化、改进集团内部组织结构，以满足共享中心业务发展需要。公司应将财务共享中心作为最终财务处理机构，将总部财务部和成员单位财务部同时纳入财务共享中心之下进行管理，以增加财务共享中心的重要性。同时，对财务共享中心进行适当授权，使其能够对成员单位业务处理方面的延迟及不合规进行相应追责处理，以提高财务共享中心的运行效果。充分利用系统的优势，及时改进人员架构，进一步完善财务共享中心自身的组织架构。
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作者简介：杨文（1989- ），女，硕士研究生，广东理工学院会计学院智能财务研究中心，副主任，讲师，中国注册会计师、中国注册税务师，中级会计师，主要从事会计学专业学科建设、智能财务发展研究;谢玥，广东理工学院会计学院，2017级本科会计学8班学生
作者：杨文 谢玥