第一篇：价值链管理成本会计
成本管理-基于价值链的成本分析与控制
课程介绍:
客户从来不会为供应商的成本买单，客户只会为产品的价值买单。随着竞争日趋激烈，企业普遍面临客户要求越来越高而价格难以有效提升、原材料价格及人力成本不断上涨，这些都在蚕食企业的利润空间。
如何将成本更有效的分配到产品价值点上，突出企业的价值优势，而非一味的降低执行性成本，已经成为越来越多的企业财务管理者面临的挑战。另一方面，当企业面临成本困局，如何有效的向决策者提出切合本企业实际的建议，也是提高财务部影响力的重要途径。
铂略财务培训出品的本课程运用丰富的案例分析，帮助学员跳出传统的成本控制框架，以价值链和战略管理的视角分析和控制成本，从源头上控制或避免无效成本发生，学会和掌握实际工作中的成本管理思路和方法。 参加此次课程您将获得：
-从企业价值链的角度理解成本管理思路 -了解标准成本与作业成本分析方法
-学习向决策者提出切合本企业实际的成本管控建议
-讨论世界领先的制造企业、物流企业、零售企业的成本管理案例 -掌握如何撰写向决策者展示的财务分析报告 流程：
站在企业管理者角度思考成本管理 -如何理解战略成本管理 -结构性成本与执行性成本 -价值链分析案例解析 -竞争能力分析 -价值曲线分析 -成本的战略定位 本节案例摘选：
1、价值链分析案例：售价28元左右的星巴克拿铁的原材料成本真的只有4元?如何看待星巴克公司成本结构?从星巴克的成本结构上，财务人员应如何理解该公司的价值链和竞争策略?
2、价值曲线分析案例：家具卖场与家具制造商分别属于价值曲线的哪一端?为何家具卖场有能力要求家具制造商每年价格下调5%-10%?作为领先的家具卖场，他如何设计自己的核心竞争力、销售竞争力、成本竞争力、客户吸引力并制定与之相匹配的商业模式? 全案例解析企业战略成本
-企业经营模式与竞争优势案例分析
-企业经营模式与企业的六种生产方式案例 -经营模式多元化的陷阱案例分析
-世界主要制造业大国的成本管理差异 -制造业成本管理挑战案例分析 -中国市场竞争状况案例分析 本节案例摘选：
1、企业经营模式与竞争优势案例：某知名高科技公司曾经是重资产企业，存货为4.75亿美金，存货周转周期32天。但在企业改革的一年之后，存货变为7千万美金，存货周转周期减少为7天，之后又通过几年，公司的存货变为2千万美金，存货周转周期仅为2天。转变是怎样发生的?其他企业学习该先进经验时，需要注意哪些问题?
2、财务智慧案例：某知名台湾企业是一家食品加工企业，有四条流水线分别生产四种品类，包括速冻饺子、汤圆等。企业内部的报表为：A品类亏250万;B品类亏150万;C品类利润是1010万;D亏210万;事业部的利润是400万，期间费用是按产量分摊。此时财务部可以给总经理怎样的管理建议?财务管理者又该如何评价这些管理建议是否切合公司的实际情况? 企业成本分析思路与方法(上)
-成本控制思路
-传统成本报表编制方法 -传统制造业成本区域
-标准成本法差异分析、区分责任、控制成本 -标准成本形成案例分析
-标准作业时间构成案例分析
-作业速度对标准作业时间的影响 企业成本分析思路与方法(下) -IT、服务、制造业成本结构分析案例 -分析成本结构重构价值链案例分析
-Why-why分析法 -How-how 分析法 案例摘选：
1、结构性成本压缩案例：某汽车制造企业委托他人对美国的废车堆放场做一次调查，让他们寻找某型号的车上有没有从未损坏的零件。调查员们回来以后报告说，几乎每一种零件都有损坏：车轴、刹车、活塞等都发生了损坏。但是，这些损坏的车里，所有的转向轴主销都还能用很多年，无一例外。面对这种情况，财务管理者应当向总裁提出何种建议? 成本控制实务(上)
-保本点思维法
-成本控制中平衡与创新的思考 -价值链成本管理
-目标成本控制案例分享 -作业成本控制案例分析 成本控制实务(下)
-掌握生命周期成本管理获得成本优势 -成本控制源头研发成本控制案例分析 -制造业产品工艺选择对成本的影响 -用BOM(物料清单)控制成本 -库存管理思路与方法 -精益成本管理策略 -营销成本管理关键点
本节案例摘选：
1、研发驱动的成本控制案例：某以海运为主的国际物流公司，其中海运燃料费占到成本非常大的比重，该公司某型号船舶初始能耗是53吨一天，470万美金一年，该公司决定投入100万美金对船体传动系统进行研发改进。如何评价这种措施的效果?还有其他什么进阶的手段来控制成本?如何理解研发驱动的成本管控?
2、BOM(物料清单)成本控制案例：某洗衣机的物料清单系采用树形图进行管理，为何设置树形图的物料清单?物料清单、企业生产模式与核心竞争力的关系是怎样的?标准件和通用件是什么概念，为何说财务做成本控制需关注标准件和通用件在物料清单中的比例?
3、库存管理案例：某电脑制造企业，要求供应商在公司旁边建仓库，生产时直接从供应商仓库调货，将库存风险转嫁给了供应商，达到0库存。0库存真的好吗?
前瞻性成本管理
-全面预算与成本控制
-计划和控制的有效工具-预算管理 -固定预算下的业绩 -弹性预算下的业绩 -零基预算
-有效提升财务影响力 -工业4.0时代特征 成本分析报告撰写技巧
-什么是老板想看的成本分析报告 -报告撰写要求和方法
模板展示：
1、成本分析报告撰写展示：CFO如何向管理层汇报公司成本的现状，提供解决方案，以及财务部在其中可以起到怎样的作用? 来源：http:///events.asp
第二篇：基于价值链的钢铁企业会计管理体系构建
2011-12-24 来源：
全球性的金融危机使得在我国作为战略性行业的钢铁业面临着前所未有的冲击和挑战，中国钢铁企业正经历着最艰难的时刻。
据中国钢铁工业协会发布的数据显示，2008年11月，中国钢铁企业71家大中型钢厂亏损额达到127.7亿元，其中，亏损企业达到48家，亏损面扩大至67.7%。因此，我国钢铁企业要走上“做大、做精、做强”的企业发展之路，平稳渡过危机，必须吸收和借鉴先进的管理思想和方法，推进管理创新，全面提升企业综合管理水平。会计管理作为企业管理的一个重要组成部分，也应适应新的形势和发展要求，探索科学的会计管理体系。笔者以价值链管理为理念，结合我国钢铁企业会计管理现状，从一个新的视角构建钢铁企业会计管理体系。
价值链会计管理体系是以一定的会计目标为中心、以强大的信息技术为支撑，由会计业务流程、会计组织、会计内部控制制度等要素所组成的集合体(如图1所示)。其中，会计业务流程是业务流、信息流和资金流的统一，涉及到人和事的安排;人的安排属于组织的范畴;要保障会计业务流程与会计组织的正常运转，又必须建立和完善相应的内部控制。因此要建立基于价值链的会计管理体系，关键在于要以会计目标为起点，运用价值链理论再造基础管理平台。
一、钢铁企业会计管理现状
(一)“纵向一体化”的会计管理模式钢铁企业的财务管理主要实行二级管理、三级核算，厂矿财务管理自成体系，集团公司对厂矿实施业务指导和监督。在这种核算体系下，专业计划和财务计划只重视本专业职能，使专业管理与财务管理相互脱节，各项生产经营活动缺乏合力，不能体现出经济效益的中心地位。而且，钢铁企业现行的核算流程一般要通过各分厂分别核算、公司财务部调整、统计、汇总等诸多过程，同时，一些原始数据在业务部门录入之后，会计部门还要重复录入一次，这种顺序化的会计处理方式导致会计信息滞后，难以满足决策层进行决策和业务部门评价与监控业务事项的实际需要。会计人员的工作则停留在日常的结算和核算业务上，不能体现会计管理的核心作用，属于“核算型”和“纵向一体化”的会计管理模式。
(二)直线职能型组织模式决定的金字塔型会计组织模式会计组织是企业组织机构中的重要组成部分，一般而言，何种类型的企业组织结构就对应何种类型的会计组织结构。钢铁行业一般采取集权和分权相结合的直线职能型组织模式，与这种组织结构特点相对应，钢铁企业现行的会计组织结构具有以下特点：一是集团公司设置“财务部”，财务部作为一个独立的职能部门，接受集团公司的财务副总经理的垂直领导，对下属单位财务部门进行对口管理，财务部在其职权范围内有权直接向下级财务部门下达命令和指示。二是二级厂和二级子公司设置“财务科”，同时接受本级领导和集团公司财务部的双重管理，财务科也是独立的职能部门，按照传统的职能分工对本企业的财务工作进行管理。三是会计组织分工和岗位设计，按照企业规模和管理的需要，钢铁企业不但设置专门的会计部门，还在会计部门内进行分组，对特殊的会计业务采取分工协作的方式提高效率。岗位设置方面，由于现在的钢铁企业一般已实行会计电算化，按照《会计电算化工作规范》规定，会计电算化后的岗位设置分为基本会计岗位和电算化会计岗位。在这种会计组织模式下，会计人员分工过细，不仅加大了企业管理成本，降低了组织运行效率，而且使会计人员职责范围的设定过于狭窄，导致员工容易重视局部利益而忽视整体利益。此外，下级单位的财务部门接受双重领导，也不利于企业决策的执行。
(三)旧的管理体制下内部会计控制存在的风险目前，钢铁企业财务管理大多实行多级管理和核算的管理体制，会计人员在行政上隶属于各生产厂矿管理，这在一定程度上影响了会计核算的客观、公正，存在会计信息失真风险;同时，二级管理的财务管理模式导致公司财务部与所属各单位财务部门的搭接存在断档，不能及时发现存在问题，造成管理缺位。由于财务管理体制不健全，没有建立起科学的内部会计控制体系，二级单位在各自的成本、利润、资金运行体系下相对独立，银行账号分散在各单位和各部门，资金难以集中使用和控制，很容易形成投资、融资决策风险和大额资金收付风险。
二、钢铁企业会计管理体系构建的核心思想
(一)会计目标会计的总目标与企业目标应是一致的，即企业价值增值最大化。从其具体目标来看，主要体现在两个方面：一是要提高所有各联盟企业内部会计管理、控制和决策能力;二是要从价值链企业联盟的整体价值管理活动(如
价值链的成本控制活动、物流控制活动等)出发，提升整个价值链会计管理工作的监管、分析和决策能力，并按事先规定的法则，在联盟企业有关业务发生时，提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息，以支持价值链企业联盟综合管理、监控和高层决策管理的要求，从而提升价值链企业联盟整体会计管理工作的水平和价值。该目标的实现应从会计业务流程的重组、会计组织的重构和内部控制模式的创新三个方面开展工作。
(二)会计业务流程重组在构建基于价值链的会计管理体系中，会计业务流程是结合现代技术手段，服务于企业内外部决策，以企业价值提高为目标，反映企业价值运动的途径。基于价值链理念的业务流程重组使得会计业务流程必须突破传统会计理论和观念的束缚，进行彻底的再造。适应信息时代会计职能和目标的变化，会计业务流程的设计必须满足财务会计、成本管理和信息管理的需要。
(三)会计组织重构会计业务流程的再造必然会引起会计组织的变革，一方面建立与会计业务流程相匹配的“二元型”会计组织，重新定义会计组织的职能、职权和职责;另一方面适应会计职能与目标的改变，对会计人员的技能、观念提出新的要求。
(四)内部控制体系创新在价值链会计管理框架中，内部控制制度是与会计业务流程、会计组织结构等相配套的。钢铁企业随着所依存的内、外部环境的变化，内部控制不可能再因循守旧，固守原有的控制理念，而必须重新制定与价值链会计管理相配套的内部控制体系。
三、基于价值链的我国钢铁企业会计管理体系构建
(一)钢铁企业传统会计流程改造的有效手段——财务业务一体化模式ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障，使得财务与业务的协同成为可能，由此产生了企业改造传统会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化，是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合，当一项经济业务发生时，由相关部门的一名员工负责录入业务信息，当信息进入系统后，立即存储在指定的数据库中;同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证，自动或经财会人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上，不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。
在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路，并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组，具体如下：
(1)业务事件发生，各管理信息子系统录入业务事件数据，并将其存储到全局数据库(即数据仓库)中。
(2)系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程，识别业务事件(含一般业务事件、会计事件和信息事件)，为落实经营管理责任，对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核，并编制记账凭证，将其存入到数据库中。
(3)根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。
(4)当信息使用者需要某项信息时，可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。
(5)系统从数据库中提取需要的业务事件数据，并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。
(6)自动生成各种账簿供财产清查所用，并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表，提供给相关会计信息使用者。
(二)基于流程的扁平化会计组织结构构建钢铁企业会计业务流程重组后，原来那种按职能划分工作岗位的组织结构模式也已不再适用，其会计组织的重构将从目前的金字塔型结构转变为面向流程的和基于客户的扁平化组织结构。会计组织模式的优化应满足以下要求：一是在会计组织单元上，从专业职能部门转向职能式流程小组;二是在会计组织结构上，由金字塔型转向扁平型;三是在会计人员角色上，由从事专门任务的专业人员转向处理多元工作的多面手;四是在会计管理范围上，从单一企业内部管理转向战略管理。根据面向流程的组织结构设计要求，笔者以业务流程为中心重新设计钢铁企业会计部门的组织结构。
会计部门下设AIS系统服务中心和会计服务中心：
(1)会计信息系统(AIS系统)服务中心，设置数据录入、数据审核、系统维护小组。其中，数据录入小组只要配置一至两个录入人员负责一些原始数据的录入即可，因为数据的录入工作已前移至各业务部门的管理信息子系统中，由业务部门的人员审核并录入一定编码的业务事件数据，存放于共享数据库中，会计信息系统可以直接到数据库中实时获取数据，因此，会计部门的数据录入工作也大大减少，只需负责一些来自于没有联网部门和外单位的原始数据的录入工
作;数据审核小组主要负责原始数据真实性的审核工作;系统维护小组主要负责电算化会计信息系统的开发与维护，小组成员熟练软件开发知识，并具备一定的财务和管理知识。
(2)会计服务中心。
由于新的会计业务流程已不再对诸如工资、固定资产等项目分开核算，所以也不需要按此设置专门的岗位，只设置会计流程小组即可。而且，业务流程重组后，大部分会计实务处理已经由计算机自动进行，小组中会计人员不再停留在传统的会计核算层次上，而应向会计信息处理分析上转移。
(三)以风险防范为导向的内部会计控制体系创新风险贯穿于企业生产经营的整个过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是企业可持续发展的重要保证。价值链会计管理体系的内部控制是组织控制、制度控制和信息技术控制的综合，这三者相辅相成，具有三维立体性。
(1)组织控制。组织控制主要包括企业组织结构设计、岗位设置、人员安排。前述已对钢铁企业会计组织结构做了详细阐述，这里主要强调在内部控制中流程工作小组的设计要点：其一，明确流程工作小组是组织的基本单元，对流程工作小组执行作业或流程的风险进行评估，找出关键控制点并据以设计内部控制;其二，堵塞各流程工作小组间工作连续性的漏洞，并将相关信息反馈给流程设计人员，以对流程进行修订，尽量减少流程间接口;其三，按照职能部门向流程工作小组提供服务的方式、手段来设计内部控制的关键点。
(2)制度控制。控制制度指通过制定一系列的规则规章来规范人员的行为，是约束机制与激励机制的集合体。通过对钢铁企业财务活动的全过程分析，结合历史经验教训及其生产经营实际，钢铁企业所面临的财务风险主要有：投融资风险、实物资产风险、资金风险、采购风险、销售风险、生产经营风险、组织机构风险，每项风险都有其控制关键点。其风险控制关键环节应从管理体制、制度保障、预防控制、稽核监督、预警反馈、绩效考核六个方面进行分析：
第一，建立集中一贯制管理体制，提供防范风险的制度保证;第二，建立和完善内部会计控制制度体系和工作标准体系，针对各风险环节和关键控制点，结合企业的实际情况，建立和制定预算与定额管理控制制度、货币资金控制制度、采购付款控制制度等内部控制制度。结合岗位设置情况，建立全员岗位责任制，制定出纳、审核等各核算岗位和各管理岗位的岗位工作标准;第三，建立集中型的预算管理体系，对物、产、供、销等其它控制对象和企业生产经营活动实施集中型的全面预算管理;第四，建立“四位一体”检查评估体系，“四位一体”检查评估体系是由内部会计稽查和会计达标升级检查、监事会、审计监督、纪检监察相结合的一种稽查制度;第五，建立财务预警机制，具体包括财务状况、资金使用以及费用控制的预警机制;第六，建立绩效考核和责任追究制度。
(3)信息技术控制。信息技术是新的内部控制模式不可忽视的组成部分。由于业务流程和会计流程都已实现信息化，内部控制的实现也必须依靠信息技术的支持。在实践中，信息技术在满足业务流程和会计流程需要的同时，还应该满足内部控制的以下要求：一是明细岗位责任，实行权限等级控制。二是强化作业流程的过程控制。将业务处理规则嵌套于程序中，以实现系统对作业流程的过程控制，并减少人为的影响因素，减少人员的误操作和舞弊风险。三是加强会计电子文档管理。如磁性介质必须及时进行备份，并做好防磁和防止计算机病毒侵袭的工作，会计电算化系统在处理业务时所产生的各种账簿、报表、凭证均应由专人管理，并制定相应的管理制度，所有财务档案均应做好防火、防潮、防尘、防盗等工作，并定期盘点整理。四是加强网络环境的管理与维护。战略价值链要求企业既要保证战略伙伴间能方便地共享某些信息资源，又要保证企业商业秘密的安全，所以对会计信息系统网络环境进行管理与维护的重要性日益突出。基于价值链的会计管理是一个全新的研究领域，国内外在这一领域的研究尚处于起步阶段，而且其实施在一定程度上会受到企业内外部主客观条件的限制，要在实践中加以应用还有待深入的研究。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和不断完善、科学技术的进步与生产技术水平的提高，可以尝试在企业信息化程度和管理水平较高的钢铁企业中实施价值链会计管理，再随着科技和经济等外部环境的发展与改善，逐步推广开来。
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参考文献：
[1]张瑞君：《网络环境下的会计实时控制》，中国人民大学出版社2004年版。
[2]m海林：《价值链内部控制体系研究》，财政部财政科学研究所博士论文2005年。
[3]程新生：《企业会计组织研究》，中国财政经济出版社2002年版。
第三篇：价值链会计管理视角下的企业竞争战略研究
【论文关键词】 价值链 管理 竞争 战略
【论文摘要】 在经济全球化时代,价值链会计管理方式不但为企业提供了一种有效的会计方法,更为企业发展提供了一种可供参考的管理方式。本文从价值链研究的基础概念及理论等入手,解析在价值链理论之下如何构建企业竞争战略。
随着全球化的进程,各国不论是在政治上还是经济上的发展都更密切地参与国际分工。与此同时,对于各企业来说,在面临各种由全球化带来的机遇的同时,也面临着空前未有的挑战。如何在新的时期找到自身的出路或捷径以在激烈的竞争中赢得市场,势必成为每个企业不断发展所要探索的目标。价值链管理是企业战略成本管理的一种新兴方法,其以实现企业价值最大化为最终目标,从供应商到顾客价值实现的一系列增值管理活动,以改变传统的会计管理方法。本文从价值链会计管理研究出发,试图总结出为提升企业竞争力更为有效的方法和途径。
一、价值链和价值链会计管理概述
(一)价值链理论概念辨析
“价值链”是哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在其《竞争优势》中首次提出,他认为按照经济和技术的相对独立性,企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动,企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,这个动态过程称之为价值链。并且每一个企业都是设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。企业价值链存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中,它反映了企业的历史、战略以及实施战略的方式。1995年美国学者罗伯特基于虚拟价值的观点认为:“企业都存在由物质世界构成的实物价值链和信息构成的虚拟价值链”。由此,我们可以看出,现代企业的发展已经离不开对价值链中各个因素的考虑和重视。
在我国,阎达五教授是首次在国内提出价值链会计管理的。在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,只有那些真正创造价值的活动,才可称为是企业价值链的“战略环节”。企业的核心竞争力就来源于企业在某些特定战略环节的优势。可以说,价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制,其既是一个分析竞争优势的工具,同时也是企业建立和增强竞争优势的方法。
(二)价值链会计假设
假设是每一种理论思想所必备的基础,价值链理论有如下四种假设: 一是经济联合体假设。价值链会计的主体应是以企业主体为基础,同时包括整个行业价值链 (从供应商到最终用户 )中相关信息的新的经济联合体。
二是持续经营下的弹性会计分期假设;价值链会计以管理过程的时间序列为依据,以最快的速度反映企业价值链价值的流入、创造、流出等信息。因此,持续经营下的弹性会计分期在价值链会计中非常重要且必要。
三是货币计量与非货币计量并重假设;价值链会计并不能完全脱离货币计量属性,但以货币为计量单位并不能够全面反映各种价值活动,也不能全面反映企业内部价值链以及企业与供应商、渠道商和顾客价值链之间错综复杂的客观联系。因此,价值链会计应当是货币与非货币计量并用。 [!--empirenews.page--] 四是交易期间假设。价值链实质是一个虚拟的动态联盟,可以以“链上实体的交易期间”作为会计期间,每次交易结束后编报一次会计报告即可。这样做可以使交易的账务处理保持完整性,同时也可以有效地避免跨期摊配时人为进行调节等问题。
(三)价值链会计特征
基于价值链管理的概念与假设,其具有以下特征:第一,价值链管理的基础是价值。价值是企业一切活动的核心,企业不仅谋求总收入最大与总成本最低,更要讲究盈利最大化。第二,价值链由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。这些活动相互依存,形成价值链条。例如,采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和减少浪费,有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生产和销售等。第三,不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链。虽在同一产业,但不同企业的价值链则不同,这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不同。同一个企业在不同发展时期的价值链表现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性,另一方面还说明企业的竞争优势也会不断发展与变化。第四,运用价值链管理可提高企业竞争优势,实现企业价值最大化。
二、价值链会计管理的必要性
价值链会计并不仅仅是会计学的分支学科,它是传统会计管理在价值链理论下的延伸,实质是一种管理活动。价值链会计管理的必要性可以综述成以下几个方面: 一是企业的拓展对会计信息的要求;价值链管理模式下,企业的概念从单一企业扩展到企业外部整个价值链上的供应商和客户,他们既是价值链会计信息的数据源,又是价值链会计信息的需求者。因此,对会计信息实时性和相关性提出了更高的要求。
二是内部价值链管理对会计信息的要求;内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察,企业由一系列不同作业构成,内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势,是真正的增值作业,然后对这些作业进行更有效的管理。通过更有效地管理战略性价值链作业,企业可以实现其竞争优势。
三是传统会计模式的局限性;价值链管理模式下,会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计则遭致越来越多的批评。财务会计方面,焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。如现行财务报告对前瞻性信息和非财务信息等披露不足。管理会计相关性正在下降,传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如,在信息时代的竞争环境下,产品寿命周期逐步缩短,许多先进企业已经实行“准时制”制造方式,实现了零存货。在这种情况下,管理会计传统知识中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。”
四是会计管理职能的融合;从整个会计系统看,价值链管理环境下会计将更加深入地融入价值管理当中,打破了传统会计学科的界限,将财务会计、公司财务管理、内部审计、管理会计、成本管理有机地融合在一起。从会计信息要素和类型上看,价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素,而且包括消费者服务、生产效率、生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反映和核算信息,还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页
三、价值链会计管理与企业竞争战略
(一)企业竞争战略
在《竞争优势》一书中迈克尔·波特还指出企业有三种基本的竞争战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。所谓“成本领先”就是以低成本取得竞争优势;所谓“标歧立异”就是追求差异化,而“目标集聚”又分为成本集聚和差异集聚两种战略。简言之,波特的三种基本竞争战略可以归纳为两类:低成本和差异化。
低成本战略是传统的竞争战略,最早可以追溯到20世纪初泰罗的科学管理理论。然而,20世纪90年代以来,随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展,企业所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化。差异化竞争已经成为现代企业最基本的竞争战略。差异化竞争战略最先在营销领域产生了作用,营销理论中开始强调产品和服务的个性化,注重顾客的满意度,并进行渠道协同。企业竞争战略和营销观念的变化必将引起企业管理理论的变化,会计管理是企业管理的一个核心内容,因此有必要研究基于价值链上的会计问题,这就是价值链会计管理。
(二)价值链会计管理下的企业竞争战略
随着企业的发展与市场需求的日益变化,企业的竞争模式也有了新的取向。首先,企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争,先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次,企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链,现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源,延伸到了供应商、分销商和客户。再次,企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。
企业竞争优势有三个主要来源:一是价值活动本身,它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动,对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此,企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面,由于企业价值活动构成价值链条,将其与其他企业对比,可从整体上发现自身竞争优劣状况,从而,有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合,而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体,竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体,还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴,这一活动无疑会增强企业的竞争优势。
不难看出,价值链管理就是在分析企业价值链的基础上,怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机的整合起来,从价值创造角度出发,分配企业资源,做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务,优化核心业务流程,发掘与管理企业价值链,从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源,特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上,以达到提升企业的核心竞争力,扩大企业价值之目的。 [!--empirenews.page--] (三)在价值链会计管理下企业竞争战略的实现 一是整合各种资源、协同各种力量;加强价值链中各企业的紧密合作,共担风险,共享利益。从原材料供应商到最终用户,价值链上的企业除了追求自身利益外,还应该一同去追求改善价值链整体的竞争力和盈利能力,通过合作减少各环节间的交易成本,有效地提升价值链的长期竞争力。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供应链) 的整合协调管理,如企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果,而应来自企业内部整体资源的协同,来自与企业利益相关的各个要素(供应商、批发商、零售商、顾客等)。
二是提升流程的能力;对工作流程、实物流程、信息流程和资金流出进行设计、执行、修正和不断改进。它是通过供应链的建设、管理与创新来实现的,不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序,保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应,内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。通过企业合作和流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业以及整条价值链的竞争力。
三是价值链外包战略;企业应专注于核心业务,在价值链上明确定位,将非核心业务外包。这样,企业才能够更有效地集中利用资源,强化主业,并通过企业间的合作,增加业务的弹性。从战略上看,业务外包可以给企业提供较大的灵活性,尤其是在购买高速发展的新技术新式样的产品,或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外,当多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时,就会降低外包企业的专有资产投资,缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势,又有专门领域的复杂的技术知识,而且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略,把其所研制的技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上,就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险,也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。这样,企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。
四是开发企业核心业务。以顾客为中心,并以市场需求为企业发展的原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式,以便更快速适应市场变化、满足消费者需求,建立企业核心业务,还使得企业品牌增值而减少产品新品牌在消费者信誉度的考察风险,从而增加企业的盈利能力、品牌效应等。在价值链上明确定位企业的核心产品与服务,把非核心业务外包,企业能更有效地利用各种资源,强化主业,通过企业的协作,增加了企业业务开发的弹性。
第四篇：企业成本管理中应用价值链分析法的探讨（推荐）
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企业成本管理中应用价值链分析法的探讨
企业成本管理中应用价值链分析法的探讨
【摘 要】本文运用价值链分析法来考察企业成本，分析企业成本行为的结构性影响因素，并且通过控制各种影响成本因素来重构企业价值链，从而降低成本，赢得竞争中的成本优势。
【关键词】企业成本管理;价值链
所谓价值链即由企业的一系列价值行为而组成的一环扣一环的链，如影响企业成本的因素是由供应、生产、销售等一环扣一环的价值行为而组成。价值链理论认为这些价值行为不是独立存在的，而是相互作用，相互影响的。应用在成本管理中，就应从价值链角度系统分析企业成本行为的结构性影响因素，并且通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链，从而降低企业成本，获得成本优势。本人试图就具体应用做些探讨。
一、用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动
企业的价值活动可以分为五种主要活动包括：(1)投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动;(2)生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动;(3)产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等;(4)销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等;(5)服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括：(1)采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等;(2)技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等;(3)人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等;(4)企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：(1)直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生
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产、销售等活动;(2)间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视;(3)质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视。
二、影响企业成本的结构性因素
结合管理学、财务管理学、生产管理学、市场营销学等学科的基础理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本结构性的因素。(1)企业规模选择：规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的培植比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得近可能低的成本。(2)级差地租效应：地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通信、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。(3)学习知识效应：企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。(4)生产能力的利用程度：企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到
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季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。(5)整合和联系：整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反映迟钝;而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当的利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
三、以企业价值链来归集和分摊成本
企业每项价值活动的成本包括：(1)外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品。(2)人力资源成本：企业为获得重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本(招聘、录用、安置等)，人力资源发展成本(在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等)人力资源保持成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等)，人力资源离职成本(退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失)。(3)资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等)，无形资产(专利、商标等)，递延资产(企业开办注册等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等)。
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本?总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去;资本化费用分摊到使用、控制它们或者对起使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：(1)当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本;(2)虽不能直接认定关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等;(3)既无
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因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
四、寻求成本优势的战略途径
图1 企业规模选择
1.控制影响成本的结构性因素。(1)选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低;同理，当需求为Q2时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前以发展为165家，成本利润率达12%。(2)控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地;能源供应充足;水源有保证;气候适宜;运输成本相对低;人力资源分布;接近消费市场;社会文化习俗影响;教学科研机构的分布等。(3)学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定的前瞻性。(4)均衡
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生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产作业控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争这挤到需求波动大的细分市场。(5)识别联系和恰当整合。价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备减低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的，联想电脑公司在广东惠州开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
2.再造价值链。重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构;其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺;利用自动化差异;变间接销售为直接销售;采用新的分销渠道;前向(朝原料)或后向(朝产品)整合等。例如日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品(化妆品)打入中国，单进展甚微，后在上海搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。
综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，并且通过控制各种影响成本因素来重构企业价值链，从而降低成本赢得竞争中的成本优势。
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第五篇：管理会计提升银行价值管理能力探讨论文
过去十余年，中国银行业迎来高速增长的黄金时期，资本实力、盈利能力、业务规模大幅提升，纷纷跻身全球银行排行榜前列。但客观来看，中国银行业的迅速崛起很大程度上还是得益于过去一段时期以来国家宏观经济的快速发展，得益于长期独享的“法定利差”和“社会融资主要渠道”的政策红利。在经营管理方面，我国商业银行通过推进体制改革、引入国际先进管理理念和方法等多方面措施，取得了长足进步，但与国际上历经百年发展的大银行相比，还存在着明显差距。无论是市场嗅觉的敏感性、客户定位的精准性，还是产品创新能力、风险定价能力，都有需要改进和完善的地方。这些差距很大程度上反映了我们在过去规模为王的发展模式下，价值管理能力的不足。这种价值管理能力是国际先进银行塑造核心竞争力的基础，也是我国商业银行从粗放扩张走向集约经营的必经之路。
所谓“价值银行”，它体现的是现代商业银行“以价值评估为基础，以价值增长为目标”的管理理念。这并不是一个虚无飘渺的概念，而是由价值管理方方面面具象化的特征所构筑。从内涵上来讲，就是要以价值为导向，科学地平衡“效益、质量、规模”之间的关系，实现银行价值的持续增长;从外延来看，就是要通过价值评估与经营管理的深入结合，做到“短期盈利可预期，长期价值可实现”。价值管理的基础是价值衡量。落实到具体层面，也就是要准确、清晰地衡量每一个分支机构、业务线、产品、客户等各个经营单元的价值贡献，并以此为依据进行业务和管理决策。客户赚不赚钱、产品赚不赚钱——这个核心问题谁来回答?就必须依托现代管理会计体系的应用。现代管理会计体系是银行能够基于多维度实现全面价值评估，提升精细化管理水平的关键所在。在商业银行经营管理的方方面面，从市场细分、客户营销，到定价管理、风险管理，再到绩效管理及战略管理，都离不开管理会计体系的强力支撑。如果没有管理会计，商业银行对价值贡献的判断必然是模糊的、甚至是不准确的，据此所进行的经营决策也难免偏颇，甚至可能陷于进退维谷的境地。因此，从某种意义上来说，管理会计是银行价值管理的基础，搭建并推行管理会计体系不仅是当今世界潮流，更是中国商业银行从“规模银行”走向“价值银行”的必然要求。基于上述管理逻辑的考量以及行业特点，商业银行管理会计体系的构建需要以三方面内容为基石：一是建立以经济利润为核心的盈利计量模型。经济利润是考虑了风险资本成本后的价值贡献，反映了滤掉风险后的盈利创造能力，是商业银行业绩评价的核心指标。银行经济利润的准确计量需要依托五大工具的积累与应用：一是通过内部资金转移定价(FTP，FundTransferPricing)解决资金成本的计量，二是借助客户评级和债项评级实现信贷风险成本的量化，三是建立成本分割与分摊方案完成运营成本的测算，四是通过专门模型计量风险资产，解决风险资本占用及资本成本的衡量，五是依据相关政策规定和系统工具实现税务成本的计算。这五大工具对应银行经营管理的五大成本，是管理会计体系的重要组成部分。二是拓展多维度的分析视角。以经济利润计量模型为核心，为能够实现全面价值评估，管理会计需要将盈利核算的主体从传统的分支机构进一步拓展到业务线、产品、客户等经营管理所需要的分析维度，从而将价值计量和价值管理的触角进一步延伸至产品和客户层面，更好地促进经营效益提升。三是构建完整的应用“闭环”。盈利的高低是一个事后的结果，经营业绩的改善还需要事前的规划和事中的控制。因此，管理会计建设的关键之处还在于不能仅仅局限于事后分析等单一环节，而需要以价值衡量为中枢，将“全面预算管理”“多维盈利分析”以及“绩效管理”等管理手段统一囊括到管理会计的应用体系之中，形成有效覆盖事前、事中、事后的完整管理闭环，从而能更好地发挥价值引导作用，共同支持经营管理决策。
三类典型案例分析
管理会计能够为银行各级经营管理者提供多方面的管理工具和决策信息，可以在支持战略选择、实施市场细分、强化风险定价、健全绩效考核、优化资源配置和强化成本管控等各个方面发挥举足轻重的作用。结合实践，分享三个方面的案例供探讨：
案例一：紧抓客户综合收益，多方位提升客户经营能力
客户是银行盈利的直接来源,要实现银行价值的提升,关键就在于做好客户价值的持续经营和有效挖掘。依托管理会计，商业银行可以在数百万、上千万、甚至数亿级别的客户中实现对每一个客户综合收益的计量、查询、测算和跟踪，为全国支行网点的客户经营提供有力支持。一是量化评估，形成优质客户识别能力。“经济利润”和“风险资本回报率”作为银行评价客户综合盈利贡献的两个重要指标，前者反映客户贡献的大小，后者反映回报效率的高低。通过衡量每一个客户的经济利润和风险资本回报率水平，银行能够清晰地识别优质客户。在支行网点的微观经营层面，可以根据客户盈利及变动情况，并结合客户需求特点，针对性调整营销服务策略;在全行客户管理的中观层面，可以进一步细化客户分类，推动客户结构优化。以战略客户管理为例，某银行将客户综合盈利评估结果作为全行战略客户认定的重要依据，对战略客户实施名单制管理，投入优质资源保障服务质量;针对战略客户谈判能力强、利差空间小，但风险可控、合作潜力大等特点，“一户一策”，加强联合营销和交叉销售，促进综合收益提升。2016年全行客户盈利增速、风险资本回报率均高于全行平均水平，为全行经营效益的增长提供了重要支撑。二是综合算账，提升差异化定价能力。随着利率管制的放开，银行自主定价的空间进一步扩大，同业之间围绕价格的竞争也愈发激烈。迫于市场竞争的压力，银行难以要求每个产品都能实现高收益，在某些情况下，甚至需要牺牲收益来获取客户。这就要求银行不能局限于单一业务的定价，而需要考虑“资产+负债+中间业务”“表内+表外”“公司+零售”“当前+未来”等因素进行综合定价。依托管理会计的支持，商业银行能够以客户风险资本回报率为标准，进一步增强差异化定价能力。体现在两个方面：一方面是讲究综合算账，指导业务定价。借助管理会计工具，业务人员可以对每一笔业务的收益情况进行精准衡量，从而更好把握成本底限和定价空间。另一方面是提供多种选择，实现银企共赢。盈利的提升存在多种途径，既可以是增加业务收入，也可以是降低成本消耗。依托管理会计工具，业务人员可以准确把握不同金融服务方案的成本、收益，在客户融资成本不变的情况下，实现银行收益最大化，或者银行在一定收益的基础上，实现客户融资成本的最小化，为银企共赢提供了多种选择。以某行的一个实例为例，某客户有大额融资需求，但对融资成本较为敏感，希望该行能以基准利率下浮的价格提供融资。但以当时的资金成本，按照客户希望的利率发放贷款分行将承担相当的损失。对此，该行业务部门比较测算了多种融资方案，结果表明在保持客户融资成本不变的情况下，由于有更低的资金成本和资本成本优势，使用“同业投资进行ABS运作”的投入产出效率显然更高。由此，该行结合客户实际需求确定了提款方案，得到了客户高度认可，有效巩固了银企合作关系。同时，借助同业业务低成本优势，银行也确保了收益水平。三是塑造客户盈利主动管理能力。在准确计量客户综合贡献的基础上，商业银行可以进一步将客户综合价值评估植入业务管理事前、事中、事后的关键环节，增强经营单位对客户盈利的主动管理能力，提高投入产出水平。第一，在事前深挖客户信息，模拟测算不同业务方案效果，确定客户经营目标，选择最优合作方案。第二，在事中强化定价管理，实施差异化审批。第三，在事后加强监测分析，针对有条件审批业务，督促经营机构落实营销目标，确保资源投入产出效率。
案例二：建立投入产出测算模型，促进网点产能管理提升
物理网点是商业银行获取客户、提供服务不可或缺的重要渠道。近几年来,互联网金融和互联网经济对银行网点业务拓展形成了明显冲击，线上业务、手机银行业务的快速发展，客户对支行网点传统服务的依赖程度日益降低，倒逼银行网点必须加强服务创新，通过做强网点产能、有效控制网点成本，以更好地实现可持续发展。管理会计可以从三个方面帮助优化网点规划与摆布：一是新网点的建设。假设通过管理会计的核算，一年投入成本1000万元，网点要达到经济利润盈亏平衡，存款规模需要达到6亿元，那么管理人员在筹划新网点建设时就需要考虑网点所在区域是否能够支撑起这个业务规模，在其他地区设点的效率是否更高等问题，从而提高网点设立的科学性。二是低效网点的退出。通过管理会计对网点定期实施后评估，对于产能长期不能达到要求的网点，需要考虑迁址、撤并等措施，将资源投入到产出效率更高的地方。三是研究成本投入的最佳边界。成本投入与客户满意度密切相关，但并非线性正相关。提高网点软硬件投入，有助于提升客户满意度，但如果不计代价的投入则可能导致入不敷出。对此，可以借助管理会计跟踪研究网点投入产出情况，探索最佳的边际效益，优化投入标准。以某全国性股份制商业银行为例。过去一段时期，部分支行网点定位主要以对公为本，在选址和人员配置上更多地向公司业务倾斜。相当一部分支行零售业务发展较慢、对公司业务依赖过重，抗风险能力较弱，竞争力不足。尤其是近两年，部分网点产能不足的问题日益凸显，部分分行陷入资源紧张的局面。针对上述问题，财会部门运用管理会计工具，搭建了“机构投入产出测算模型”，加强对全行网点产能的事前规划，以及实际变动情况的跟踪分析，支持全行网点产能管理;网点管理部门建立了效益优先的网点准入流程制度，将网点投入产出测算报告作为网点审批申报材料之一，并重点评价网点零售产能提升情况，促进网点资源向高产能地区倾斜。在多项措施的推动下，2015年全行高、中产能分行的新增网点数量占比增至63%，较上年提高13个百分点，全行网点配置得到进一步优化。
案例三：实施多维度和增量存量预算管理,强化预算管理能力
为更好引导业务发展，商业银行迫切要求预算管理向多维度纵深方向拓展。按照传统做法，银行预算主要是机构维度与个别的产品维度。借助管理会计的支撑，预算管理维度不再孤立存在，而进一步转向多维度管理，即通过将不同的预算管理维度与预算责任中心匹配，形成全行上下纵横联动的责任目标网络，使预算目标引导更加生动立体。以上述同一家全国性股份制商业银行为例。近几年，该行预算管理部门借助管理会计工具，在原有机构预算基础上，编制下达板块、条线预算及产品预算，并逐步夯实客户维度盈利核算基础，深化客户维度预算管理应用，带动管理关口进一步前移，目标引导延伸到板块、条线业务布局，乃至一线产品策略及客户策略选择上，充分调动了板块业务线纵向管理的主动性与积极性，业务引导更加鲜明、直观。同时，多维度盈利核算及预算引导与机构、板块、条线等多维业绩评价深度融合，对于客观公正评价部门业绩发挥了至关重要的作用。在实现多维预算的基础上，为提高预算引导的针对性与有效性，依托管理会计逐笔业务盈利计量的能力，预算管理部门进一步在全面预算模型中引入“存量、增量”概念。简单地说,“存量”代表某时点既有业务对预算期间规模及损益自然产生的贡献,“增量”代表预算期间新发生业务贡献。“存量”贡献根据资产负债产品的期限属性、重定价属性、存续期间央行利率调整情况等逐笔测算。“增量”进一步细分为“续存增量”(存量业务到期后业务续做形成的增量)与“净增量”(预算期间余额净新增业务增量)。通过引入“存量增量”模型，预算管理部门在精确匡算存量业务贡献的同时，能够更加明确地规划未来业务发展的方向，有效提升了预算编制、执行监控、滚动预测、预算分析等全面预算管理各个环节管理的针对性与有效性，引导经营管理人员针对可控的增量业务做文章，促进全年目标达成。存量、增量预算模型变革不仅是全行系统建设的变革，更是预算管理理念模式的变革，其影响正加速释放，应用也在不断拓展完善。总体来看，商业银行管理会计体系建设，是银行经营管理中一个极具挑战性的课题。相对国外银行经历了几十年的不断实践，国内多数商业银行的管理会计应用才刚刚起步，时间尚短，但成效已在逐步显现。随着管理会计实践的不断深入、相关技术和工具的持续完善，管理会计必将在银行经营管理中发挥越来越重要的作用，成为商业银行深化经营转型、提升价值管理能力不可或缺的重要支撑。