想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《绩效考核内部审计论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。>[摘要]内部审计人员的绩效考核是否合理关乎审计的效率和效果，进而影响着商业银行的发展进程。文章通过分析目前国内商业银行内部审计人员绩效考核方面存在的问题，从多个维度界定内部审计绩效考核，建立绩效考核指标体系，提出绩效考核对策，以期为商业银行内部审计绩效考核提供有益参考。
绩效考核内部审计论文 篇1：
内部审计、审计委员会、管理层关系研究
摘要：内部审计作为公司治理的重要组成部分，除了服务于管理层开展经营审计、绩效审计外，还负责检查和评估内部控制体系。由于与管理层之间存在信息不对称问题，审计委员会对财务报告质量和内部控制有效性缺乏足够的了解。内部审计机构隶属审计委员会和管理层“双重领导”的模式具有特殊意义：一方面内部审计机构能够强化内部控制职能和独立性，更好地发挥内部监督作用；另一方面内部审计能够为审计委员会传递信息，缓解审计委员会与管理层之间的信息不对称问题。为解决内部审计“双重领导”模式下管理层和审计委员会的潜在目标冲突，内部审计机构提交给管理层的年度预算和审计计划必须经过审计委员会复核、批准。
关键词：内部审计 审计委员会 管理层
由于企业所有权与控制权分离，股东与管理层之间会产生信息不对称问题，管理层可能会偏离股东目标，追求在职消费和过度投资，从而损害外部股东的利益。为解决这种代理问题，需要建立一套监督制衡机制。审计委员会作为公司治理中的重要监督力量，可以通过监督财务报告信息质量、风险管理及内部控制的有效性来降低财务和经营风险（Gerrit et al，2009）。但由于审计委员会成员大部分是独立董事，与管理层之间存在信息不对称问题。内部审计作为公司内部控制的重要组成部分，在评估内部控制的有效性和风险管理方面发挥着重要作用。审计委员会需要内部审计的信息支持，以便更好地发挥监督职能。而管理层也需要依赖内部审计部门来评价和监督经营活动，以提高公司经营的效率和效果。因此，如何界定内部审计同审计委员会和管理层的关系，充分发挥各自的职能，将是本文的研究重点。
一、内部审计职能和组织定位
（一）内部审计职能定位
COSO报告（1992）表明，内部审计对评价内部控制系统具有重要作用，对公司的治理结构行使监督职能。FCIIA（2005）认为，内部审计作为公司治理的重要组成部分，其职责在于风险管理以及内部控制，为董事会（以及审计委员会）履职提供有力支持。IIA（2007）将内部审计定义为：“一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动，它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果，以帮助实现组织目标。”《中国内部审计准则（2006）》则明确了内部审计在强化内部控制、改善风险管理、完善治理结构、促进组织目标实现方面的重要作用。
（二）内部审计组织定位
由于我国公司治理结构的多元化，导致各经济体的内部审计组织机构设置存在不同的定位。依据公司治理要素对我国内部审计组织机构设置分为三种类型，即决策系统隶属下的内部审计，经营管理系统隶属下的内部审计，以及监督系统隶属下的内部审计。
决策系统隶属下的内部审计，通常是受本单位董事会领导。当董事会下设有专门委员会时，通常会由专门委员会如审计委员会来监督和指导内部审计。内部审计在审计委员会的直接领导下，能提高内部审计的独立性。《上市公司治理准则》规定，审计委员会监督内部审计制度及其实施，强调审计委员会对内部审计的监督关系。《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》则明确规定内部审计直接对董事会负责。
经营管理系统隶属下的内部审计，通常是由总经理直接领导。内部审计机构直接向总经理报告，有助于总经理对内部审计机构的建议及时做出反应，充分发挥内部审计的服务职能，但由于总经理仍属于企业的管理层，内部审计难以对管理层的经济活动进行监督和评价，导致内部审计监督范围受限。同时内部审计由管理层领导会影响其审计意见的独立性，审计委员会在评价内部控制的有效性及财务报告的可靠性时，可能更多的依赖外部审计的意见。
监督系统隶属下的内部审计，通常是由监事会领导。这种模式虽然提高了内部审计在公司中的地位，使得内部审计人员的独立性增强，但由于监事会独立于董事会和经理层，不能直接服务于企业的各项经营决策，使得内部审计机构并不能很好地发挥其改善经营决策、提高经营效率的职能。在监事会下设内部审计机构可能难以实现内部审计目标。
通过对上述三种模式的探讨可以看出，相对于总经理和监事会，内部审计在隶属于董事会或董事会所属的审计委员会领导时，能更有效地发挥监督作用。但内部审计隶属于审计委员会并不意味着内部审计机构只是审计委员会下设的办事机构。内部审计机构作为企业管理的一个职能部门，同时还应该接受管理层的直接领导，这是由内部审计机构的职能定位所决定的。《中国内部审计准则（2006）》第25、26、27号分别规定内部审计机构和人员对组织经营活动的经济性、效果性和效率性进行审查和评价。内部审计部门接受审计委员会和管理层的“双重领导”，一方面使得内部审计进入股东、董事会、高管层等较高层级，提升内部审计机构的地位和作用，另一方面有助于内部审计工作渗透到各个业务层面，便于开展经营审计、绩效审计和内部控制审计。
二、审计委员会与管理层的潜在目标冲突
在内部审计机构对审计委员会和管理层双向负责的模式下，如何界定审计委员会和管理层对内部审计的职责范围与尺度是个难题。由于管理层和审计委员会的职能定位不同，两者对内部审计的目标存在差异。管理层出于业绩考核的需要，可能更多的追求短期获利的风险活动，因而他们并不愿意将大量的资金和人力投入到短期内难以见效的内部控制建设活动。而审计委员会负有对内部控制和财务报告信息质量的监督职责。美国《萨班斯-奥克斯利法案》规定审计委员会要从管理层和外部审计机构获取内部控制和会计信息的报告，对内部控制和财务报告信息负有主要监督责任。欧洲公司治理准则明确规定审计委员会在风险管理和内部控制方面负有监督职责。我国《上市公司治理准则》规定审计委员会审计公司的财务信息及其披露，并审查公司的内部控制制度。审计委员会成员为了履行监督职责，希望公司建立一个良好的内部控制体系，以防范业务风险，因而要求内部审计更多的关注与财务报告相关的内部控制。
已有文献研究表明，内部控制质量的提高能够减少财务重述发生的可能性。而财务重述行为的发生通常表明先前的财务报告存在重大错误或误导性信息，可能引发投资者对财务报告可靠性的质疑和对公司管理层的信任危机。审计委员会成员大多是独立董事，他们非常重视自身在资本市场上的声誉，财务重述行为的发生往往会损害他们的声誉。因而审计委员会成员会通过提升内部审计和外部审计的质量来避免公司发生财务重述行为。
内部审计机构通过评估和改进内部控制体系，能够减少甚至避免财务重述行为，从而增强审计委员会成员对财务报告的信赖程度。然而内部审计能否满足审计委员会的要求在很大程度上受到管理层对内部审计资源分配的限制。因此，审计委员会希望管理层将更多的内部审计资源投入内部控制活动。Carcello et al.（2005）通过调查发现，只有59%的首席内部审计师承认审计委员会审核内部审计年度预算报告。这表明审计委员会可能并不愿意去干涉内部审计年度预算和计划方案。管理层可能要求内部审计机构更多的从事经营审计和与咨询相关的增值性服务，而不是短期内难以见效的内部控制活动。这些都表明管理层和审计委员会在内部审计机构的预算分配及活动上的目标并不一致。
为了平衡审计委员会和管理层对内部审计的目标差异，确保内部审计机构既能检查和评估内部控制系统的适当性和有效性，同时完成对各下属企业、同级部门的经营审计和绩效考核目标，内部审计机构提交给管理层的年度预算和审计计划必须经过审计委员会复核、批准；审计委员会要监督内部审计部门工作，并复核内部审计报告。
三、内部审计机构与管理层互动关系
在企业业务日趋复杂化和职权分散化的背景下，管理层通常需要通过内部审计来了解和评价各组织单位和员工经营活动的效率和效果。内部审计作为独立客观的内部咨询机构，能够增加公司价值，提升公司透明度，帮助管理层实现组织目标。
内部审计机构与管理层之间的良性互动是确保内部审计职能有效性的关键。Gilmour（1998）认为，当管理层把内部审计看作是改善控制的资源，而且能够经常和审计师保持交流，并且在企业宣传内部控制是每个人的职责时，更有利于内部审计工作的开展。管理层对内部审计工作的支持是内部审计部门实现自身价值的必要条件。一方面，管理层对内部审计反映的问题要引起重视并予以解决，以便充分发挥内部审计在改善经营管理，提高经济效益方面的作用；另一方面，管理层不应对内部审计活动加以不当干涉或限制，以便最大限度地保证内部审计工作的独立性和客观性。
四、内部审计机构与审计委员会的互动关系
在同属于监督机构的审计委员会和内部审计之间，审计委员会作为董事会专业委员会以及独立董事出任的做法决定着审计委员会具有较高的战略性和较低的业务渗透性（杨有红等，2006）。而内部审计机构作为管理部门，既要负责全公司的内部控制评价，还要审计各所属单位及同级部门，因而具有较强的业务渗透性。这种功能上的优势互补使得内部审计机构同审计委员会能够相互支持。
（一）审计委员会对内部审计机构的支持
审计委员会在监督和领导内部审计部门，并负责批准内部审计部门预算和工作计划时，能够使内部审计的职能得到进一步强化。在仅有管理层领导时，内部审计机构更多的是被定位为成本中心，内部审计机构主要负责经营绩效审计以及经济责任审计。审计委员会的介入使得内部审计机构开始更多的关注公司整体内部控制和风险管理情况。
同时，内部审计机构在接受审计委员会的领导时，向审计委员会或董事会报告工作能提高内部审计的地位和独立性，更有利于发挥内部审计的监督职能。IIA（2002）指出，内部审计师应当取得高级管理层和董事会的支持，这样他们才能取得审计客户的合作，并且在不受干扰的条件下开展工作。内部审计机构在发现与管理层相关的问题时，有权直接向审计委员会报告工作，这样能最大限度地确保内部审计的独立性。
（二）内部审计对审计委员会的支持
审计委员会为了有效地履行监督治理职责，需要内部审计在内部控制和风险管理方面的工作支持。由于审计委员会大部分成员都是非执行独立董事，这会导致审计委员会与管理层之间同样存在信息不对称问题（Raghunandan et al.，2001）。审计委员会的专家们虽然具备履行监督责任的能力，但他们只能通过召开定期会议和临时会议的方式来审核财务报告。在这种机制中，审计委员会存在明显的劣势：一方面审计委员会成员履职时间得不到充分保障，另一方面成员获取信息的渠道比较有限。这些都会导致审计委员会成员对财务报告信息质量和内部控制缺乏足够的了解，难以有效地发挥其监督作用，有时甚至流于形式。但是当审计委员会与内部审计功能相互融合时，审计委员会可以降低同管理层之间的信息不对称问题。内部审计机构作为常设管理机构，由于其积极实施内部审计和内部控制，对企业经营活动非常熟悉，便于查出内部控制存在的问题，提出的建议也更具有可操作性。因而审计委员会可以依靠内部审计获取内部控制方面的信息，缓解信息不对称问题。
Abbott（1988），Reed（1996）研究表明，内部审计人员凭借其独有的知识体系能够为审计委员会职能的发挥提供有效的支持作用。这种知识体系不仅涵盖了与风险管理、内部控制相关的专业知识，还包括了丰富的实务经验。前者通常从外部审计工作经验中所获取，而后者来源于内部审计人员对公司业务流程、内部控制实务的掌握。内部审计人员较强的专业素质使得他们有能力为审计委员会决策提供专业咨询意见。
内部审计对审计委员会的支持作用具体表现为以下三点：
首先，由于审计委员会成员大部分是独立董事，不直接参与经营业务，对控制环境缺乏足够的了解。而控制环境作为内部控制的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻执行。内部审计部门作为职能机构，对企业文化、政策环境非常了解，可以通过正式/非正式会议，在审计委员会与管理层之间积极沟通，增加审计委员会对企业控制环境的了解。
其次，上市公司通常由内部审计部门负责对内部控制的有效性进行确认和评估，并出具内部控制自我评价报告。审计委员会可以通过内部控制自我评价报告来了解内部控制以及与财务报告相关的风险领域，并就一些重大内部控制缺陷同内部审计人员进行沟通，从而更好地发挥其对公司的内部控制、财务报告及其披露的监督作用。Gendron et al.（2004）研究表明，当管理层对内部审计报告中反映的问题积极改进时，审计委员会会增强对内部控制有效性的认可。
最后，审计委员会除了要确保内部控制系统是充分且有效外，通常还负责整个风险管理过程。对于尚未建立风险管理系统的公司而言，内部审计通过建立健全内部控制体系能够降低潜在风险，提升风险管理水平。
Beasley et al.（2009）对英国42家上市公司审计委员会的研究表明，审计委员会成员同时依赖于内部审计和外部审计来评估与财务报告相关的内部控制的有效性。外部审计和内部审计在内部控制和风险识别上具有天然的合作协调关系。在会计报表审计中，外部审计需要了解与财务报告相关的内部控制；在内部控制审计中，外部审计要对内部控制的有效性进行鉴定。对外部审计识别的内部控制重大缺陷，内部审计可以利用自身优势进一步调查。外部审计与内部审计分享风险和内部控制信息能够联合为审计委员会提供更多有价值的信息。
为提升内部审计机构同审计委员会的互动作用，必须建立内部审计与审计委员会的信息沟通机制。《上市公司治理准则》规定内部审计在审计中发现的重大问题有权直接向审计委员会报告。《中小企业板上市公司内部审计工作指引》则明确要求内部审计部门向审计委员会报告工作。内部审计机构要定期向审计委员会报告内部审计工作，并就一些重大事项通过正式或非正式会议形式与审计委员会成员沟通。
参考文献：
1.刘世林.基于决策、执行、监督分离治理模式下的企业内部审计地位探讨[J].会计研究，2010，（2）.
2.杨有红，赵佳佳.审计委员会职责再造与关系梳理[J].会计研究，2006，（5）.
3.Gerrit Sarens，Ignace De Beelde，Patricia Everaert，“Internal audit： A comfort provider to the audit committee”，The British Accounting Review ，2009，（41）.
4.Raghunandan， K.R.，Read，W.J.，D.V.，“Audit committee composition， gray directors， and interaction with internal auditing”，Accounting Horizons ，2001，12：（1）.
作者：胡伟
绩效考核内部审计论文 篇2：
浅析商业银行内部审计人员绩效考核的问题及对策
[摘 要]内部审计人员的绩效考核是否合理关乎审计的效率和效果，进而影响着商业银行的发展进程。文章通过分析目前国内商业银行内部审计人员绩效考核方面存在的问题，从多个维度界定内部审计绩效考核，建立绩效考核指标体系，提出绩效考核对策，以期为商业银行内部审计绩效考核提供有益参考。
[关键词]商业银行; 内部审计; 绩效考核
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.10.053
内部审计在银行内部管理中起着举足轻重的作用，内部审计人员的绩效考核是否合理关乎审计的效率和效果，进而影响着商业银行的发展进程。制定科学合理的内部审计人员绩效考核制度，是提高审计工作质量和保障内部审计高效有序运转的关键，同时还有助于激励内部审计人员不断创新工作方法，探索新的审计流程，降低审计成本。
1 构建商业银行内部审计人员绩效考核体系的必要性
近几年，各国有商业银行相继建立了相对独立和相对垂直的内部审计体系，形成了统一领导、分级负责的组织模式，内部审计部门通常与其他业务部门并行，接受各级行长的领导。内审架构一般为总行审计局、区域审计分局（归属总行审计局）、一级分行审计部、二级分行审计办事处四个层级。对于内审人员的绩效考核管理，大多数国有商业银行尚未建立科学系统的考核体系，尚未实现对内审人员进行有效的、区别的绩效考核，对内审人员的激励机制尚未真正建立。
科学有效的考核机制，有利于内审人员积极探索审计理论与实践，发挥内审的价值增值作用，同时，有利于内审人员创新审计方法，探索新的审计流程和模式;此外，科学的绩效考核机制有利于引导内审人员通过专业的审计监督、评价和咨询活动，保障银行内部控制水平不断提升，从而实现商业银行价值最大化。
2 商业银行内部审计人员绩效考核存在的问题
（1）绩效考核未能与战略目标相结合。当前，国内大部分商业银行内部审计部门的绩效考核机制比较落后，未能把商业银行的战略目标层层分解至各员工身上，让员工变被动执行为主动执行，明晰自己的方向，进而实现员工绩效的改进和提升，最终使得上下级都能受组织目标的控制。
（2）绩效考核体系不健全。由于审计部门的工作性质决定了它不能像业务部门一样体现工作业绩，只能从内部审计工作产生的工作底稿、审计报告等内容来反映工作完成情况，仅用这些审计成果作为绩效考核的依据，既不能全面反映审计人员所完成的工作量，也未能实现绩效考核应有的作用。目前，我国大部分商业银行内部审计绩效评价指标设定过于简单，考核不全面，同时导致内审部门绩效管理体系的具体实施流于形式，不利于考核机制的目标实现。
（3）绩效考核未能发挥激励作用。目前商业银行内部审计部门绩效考核依据不合理，考核体系不科学，考核指标不全面，多数内审人员表示目前的绩效考核甚至与内审人员的个人努力无相关关系，也未有对不良行为的惩罚措施。
（4）绩效考核未考虑被审计单位评价因素。目前国内大部分商业银行内审部门现行的绩效管理模式主要针对内部指标进行衡量，指标的选取主要是针对内审人员和内部审计流程方面的设定，通常忽略了被审计单位的评价，而事实上，被审计单位评价的好坏对内审人员的形象和声誉有着重要的影响。因此，将被审计单位评价因素纳入绩效考核可以更加全面、客观地对内部审计工作进行评价。
3 商业银行内部审计人员绩效管理相关对策
（1）管理層面应高度重视内部审计人员绩效管理。一套科学完善的绩效考核体系，应在全面考虑组织的战略目标的基础上，合理分析内部审计部门目标，然后制定合理的考核指标、指标权重、考核对象、考核周期等内容，以实现个人利益和组织价值的共赢。这就需要董事会、高级管理层高度重视此项工作，从而实现内审人员、内审部门以及整个单位的共同进步。
（2）构建科学的绩效考核指标体系。笔者认为采用平衡计分卡方法构建商业银行内部审计绩效考核指标体系，从顾客、内部业务流程、学习与成长、财务四个维度进行指标设计，对以上四个维度的解释如下：顾客即内部审计工作服务的对象，包括被审计单位、内部审计部门上级单位以及与内部审计人员协作的外部审计单位等;内部业务流程主要是指内部审计工作流程，从审计投入和产出的角度来考虑设置评价指标，主要涉及参与的审计项目、发现重大问题数量、审计报告的有效性等指标;学习与成长维度的指标设计需要能够衡量员工综合素质和集体存在感。主要考虑审计人员的学历、证书持有情况、参加培训的情况、工作胜任能力等指标;从财务维度看，银行内审部门不直接创造货币价值，但是通过实施合理有效的内部审计工作可以间接为审计对象创造经营效益与资金价值，从审计发现问题的整改效果来考虑该维度，因此，可以考虑减少资金损失、节约经营成本、纠正操作错误数量、完善管理制度、改进操作流程、强化担保措施等指标作为评价标准。
（3）选取合理的绩效考核评价模型。合理的考核评价模型，是指确定上述评价指标的权重，然后选取合适的评价主体以及评分方法，以期达到对每位内审人员公平、公正的绩效考核。层次分析法是目前公认的确认指标权重的方法之一。评价主体的选择，建议成立绩效考核委员会，由资深绩效管理专家、行领导、人力资源部门领导、审计部门领导、审计组长、员工代表等组成，同时选取科学的评分方法，对每位员工进行绩效考评。
（4）增加绩效考核校正指标。在“互联网+金融”的大时代背景下，商业银行面临的监管态势不断增强，由此也对商业银行内部审计人员提出了新的挑战。在此基础上，设立绩效考核校正指标，对新常态下内部审计履职评价进行补充。对创新审计方法、优化审计工作流程、识别重大系统风险、发现重大案件线索、取得重大科研成果的内审人员绩效考核进行正向校正，对玩忽职守、存在重大工作失误、造成不良影响的内审人员绩效考核进行负向校正，真正实现科学、有效、客观地对每一位内部审计人员进行履职评价。
（5）重视绩效反馈工作。目前国内大部分商业银行绩效考核的反馈环节通常是被忽略的，这主要是为了避免员工对于绩效评估结果不满，从而引发冲突。但是被考核者未能获取全面的绩效反馈结果，不能清楚地了解自身的优点与不足，因此不论是从员工的角度还是从组织的角度，都不利于绩效考核工作的开展。因此，建议董事会、高级管理层定期将绩效考核结果进行公开。同时，管理者应制定合理的奖惩措施，对于考核优秀的员工，给予精神及物质上的奖励，对于考核落后的员工，开诚布公地指出其差距与问题，并配合内外部培训的手段，促进其绩效的改善与提升。
（6）应建立申诉和监督机制。一方面，人力资源部门应建立绩效结果申诉机制，若员工对于绩效结果有异议，可以向人力资源部门进行申诉，人力资源部门应派出工作小组全面调查员工所在机构当年绩效考核的结果，并针对发现的问题，向内部审计委员会提出处理意见，经审计委员会裁决后认定;另一方面，人力资源部门应建立考评监督机制，定期对于内部审计部门绩效考核工作进行检查，协助商业银行内部审计部门做好绩效管理工作。
4 结论
内部审计作为商业银行组织管理架构中最重要的职能部门，在风险识别、风险度量、风险管理、内部控制、流程优化等环节发挥着愈加重要的作用。建立科学合理的绩效考核体系，可以公平公正地对内审人员的付出进行量化考核，实现绩效考核的激励作用，使得内部审计可以更好地发挥咨询、监督和评价的作用，从而实现商业银行内部管理水平的提升。
参考文献：
[1]李执，刘建龙，秦臻.商业银行内部审计人员的绩效初探[J].经营管理，2013（5）：93.94
[2]涂志敏，戴浪.基于大数据视角下商业银行内部审计人员履职能力研究[J].时代金融，2019（16）：87.88
作者：李丽梅 陈涛 梁树广
绩效考核内部审计论文 篇3：
企业内部审计内部协同效应问题与对策
【摘 要】 企业内部审计要发挥其作用，实现企业价值增值目标，受到多种因素的影响，其中企业内部相关部门之间的协同和配合是一个关键因素，内部审计只有和其他部门协同才会发挥最大的作用。从企业内部审计内部协同暴露出的问题出发，提出了相应的针对策略，希望对改善企业内部审计工作、加强企业内部协同有所帮助。
【关键词】 内部审计; 内部协同; 协同效应
截至2014年，我国的内部审计机构近7万个，已经初步形成了比较完善的内部审计管理体制。相关部门发表的数据显示：2014年我国内部审计机构促进增收节支11 860亿元。随着中国内部审计机构和队伍的不断发展壮大，内部审计规范化建设取得显著成效。
一、研究内部审计内部协同的重要性
根据中国内部审计协会（2013）内部审计定义，内部审计的目的是通过确认和咨询来为组织增加价值。内部审计要发挥其作用受到各种因素的影响，王兵、刘力云（2015）调查发现影响内部审计发挥作用的主要因素有领导重视、审计人员素质、审计机构的独立性、审计权限，而审计部门与其他部门的协调配合关系列第5位。审计部门与其他部门的协调配合就是通过内部协同来促进内部审计发挥作用。提升企业内部协同对于内部审计发挥其应有作用具有重要的现实意义。
内部协同效应的研究大多是从协同对象的角度来开展的，从企业角度系统评价具体的协同管理过程以及能力、协同效应的获得等方面的研究还不是很多（王会金、戚振东、剧杰，2013）。笔者认为：企业内部审计内部协同效应是将相关的管理理论应用于内部审计实践，强调企业的资源整合以及管理要素之间的配合和协调，从而确保系统整体功能效应的实现。
二、企业内部审计内部协同存在的问题
要实现内部审计增值需要企业内部协同支持、人力支持、技术支持和财力支持，而协同支持包括董事会和高级管理层对内部审计形成一致的期望，以及业务单位、风险管理部门、内部审计三条防线的协同，内部审计只有和企业内部其他部门协同才能发挥最大的作用，促进企业增值目标的实现（张白，2014）。然而，在实际的应用过程中，企业的内部审计内部协同存在以下问题：
（一）内部审计部门定位不明确，内部审计人员工作方式不当影响内部协同
内部审计部门定位不适合内部审计工作的需要。王兵、刘力云（2015）调查发现，设置内部审计机构是为了满足上级单位的需求占样本规模比重52.3%，根据国家法规制度要求设立内部审计机构占50%。如果内部审计机构不是按照企业自身需求来设置，而只是为了满足外部需要，那么说明企业管理层不重视，内部审计就不会发挥其应有的作用，更不会在企业内部通过协同来提升内部审计价值。
内部审计的工作贯穿整个企业，与企业各个职能部门打交道，评价他们的工作，这决定了内部审计人员极易与其他部门产生冲突。内部审计人员认为自己的工作职责特殊，有时把自己当作检查官，认为自己地位高于被审计对象，这些可能使内部审计人员陷于困境，得不到其他职能部门的理解与配合，造成审计效率低下。
（二）其他职能部门与内部审计部门的协同度差，影响内部审计效果
每个部门都不希望本部门的问题被暴露且上报企业管理层，否则可能导致奖金的扣除或部门其他利益受损。因此，许多部门消极对待内部审计，问题能藏就藏，更不要说向内部审计部门自愿暴露问题。其他部门在审计过程中不合作的态度造成内部审计部门与被审计单位无休止的争论，影响审计工作的开展，造成审计目标无法实现。由于相关职能部门解决问题的动力不够，协同配合有差异，所以内部审计的效果转化存在巨大障碍。
（三）董事会和高级管理层对内部审计期望存在差异
管理层热衷于咨询服务，他们希望审计部门能够给他们提供更多的信息，对企业有更深刻的认识了解;董事会更倾向于确认服务，希望确认企业财务报告的真实性，确认企业内部结构是否合理以及企业经营是否合法。内部审计面临双重领导的困境，资源方面依赖于管理层的内部审计部门在董事会要求对管理层进行监督、评价时很难保持客观、独立的态度，容易面临要求不一致的角色冲突，造成内部审计“听谁的意见”而形成两难局面（罗艳梅、程新生，2014）。
三、提升企业内部审计内部协同的策略
哈肯的协同论认为整个环境中的各个系统间存在相互影响而又相互合作的关系。企业的内部审计系统也可以看作是一个协同系统，而企业的运转动力并不是来源于上下级之间的命令，而是来自广大员工之间可以实现共享的利益以及高度一致的协同目标和共同的企业愿景。企业协同管理目标的获取依靠企业的创新和竞争优势，其中最为重要的就是对协同机会的识别与对企业的协同管理进行有效的信息沟通，并在此基础之上实现企业内外部资源的最优化整合，使得在企业的子系统以及子系统之间的非线性互相影响下，形成一种放大的关联效应，实现企业资源最有效的开发和利用及整体的协同效应，最终实现企业的价值增值。为此，在对存在的问题进行深入分析之后，笔者提出以下应对策略：
（一）内部审计应树立“服务导向型”的审计
现代内部审计不再是传统的查错防弊的职能，而越来越注重为企业管理服务。内部审计为整个组织或管理当局这一资金受托人提供服务，它要提出改进建议和措施（王光远，2004）。内部审计应该从维护企业整体利益的角度出发，帮助管理层解决企业目标实现中的各种问题，为企业实现其目标服务。内部审计部门在内部审计过程中要考虑利益相关各方的利益，并通过服务来协调和平衡各方的期望，使相关方的期望达成一致，实现动态的协同。内部审计部门的服务质量将影响到企业相关方的决策和工作质量，并会影响到企业目标的实现（张白，2014）。
内部审计部门的职能是检查与审计其他部门工作中存在的问题，如果要内部审计工作正常开展，其他部门的配合显得尤为关键。因此，内部审计人员首先应从自身查找得不到其他职能部门理解与配合的原因，检讨一下自己工作中是否存在一些不足。内部审计人员应该具有良好的处理人际关系的能力，沟通是创造内部审计价值增值的重要措施。内部审计人员要善于发现问题，更重要的是善于解决发现的问题，并有意识地将所提的建议作为本部门的服务产品向管理者推销，取得被审计部门的理解和配合，通过协作来解决发现的问题，作为企业经济目标的参谋和助手为企业价值增值服务，这是内部审计的本质要求（张文秀、王芳，2010）。
内部审计的功能是为他人服务，协助企业其他成员完成任务，优先解决他人的需要。内部审计人员在工作中要考虑他人的感受，不能把自己的意见强加给别人，这样才能使双方的合作和沟通更顺畅。
（二）内部审计部门与其他职能部门之间建立相互包容和协同的关系
企业是一个庞大复杂的系统，各部门只有加强沟通、相互协同，才能提高企业的管理效率，获得更多的利润，实现企业的价值增值，最终实现企业的战略发展目标。
1.内部审计部门应该主动创造内部协同的机会
内部审计部门要客观、公正地开展审计业务，要与其他部门在互信的基础上建立富有成效的合作关系（毕秀玲、杨舒怡，2015）。内部审计需要其他部门的紧密配合和协同，为此，内部审计部门更应该主动创造机会，允许被审计人以其专业技能和洞察力为审计工作提出见解，促使审计工作更为有效地进行，对于特别重要的事情，要与被审计人共同进行磋商。同时，要注意审计前同被审计单位讨论审计工作目标，建立融洽和谐的审计工作关系。
2.内部审计应充分利用其他管理系统的工作成果，降低审计成本
安德鲁·坎贝尔等（2000）认为协同就是“搭便车”，当公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司其他部分的时候，协同效应就发生了。内部审计部门本身资源有限，不能够对企业所有的业务开展审计工作，为此，企业要充分利用ISO、HSE、风险管理系统等的工作成果来制定最优的内部审计计划，对重点区域、管理薄弱环节重点审计。如ISO质量体系认证，企业每年均要组织人员进行内部审核，外部认证机构也要对企业进行审核，为保证这些管理系统工作成果具有可靠性，内部审计部门可以参与审核计划制定、参与现场审核，并进行监督审核。在此前提下，内部审计机构可以直接利用他们的工作成果来制定企业的内部审计计划，实现资源在企业内部低成本共享，这样就产生了协同效应。
内部审计与内部控制、风险管理部门、其他管理系统是相互包容和协同的关系，完善的内部审计系统对这些管理部门或管理系统产生重要影响，促使他们健康运行。同时，内部控制系统、风险管控系统也是内部审计的组成部分，这些系统的健全、高效运行为内部审计发挥其应有的作用提供保障，内部审计与他们之间形成一种协同效应（王鲁平等，2014）。
3.加强内部审计问责制，提高职能部门配合度
许多企业考核部门主管的关键业绩指标有一项是周边绩效考核，主要通过职能部门之间相互打分来考核部门之间的配合度。企业应该加强对部门主管的问责，考核部门主管对内部审计配合度、内部审计中发现问题的整改情况、部门发现与解决问题的自觉度。另外，内部审计部门应该作为执考部门对企业职能部门在内部审计方面的协同度进行考核，并出席企业的问责会。问责可以增加双方对审计结果的相互理解，并促进问题的解决和提升部门之间解决问题的协同度。
4.创建包容失败的宽容企业文化
企业管理层应该建立一种开放的、包容失败的宽容企业文化。宽容企业文化有利于培养企业的创新活力，提高企业内部的协同。内部审计部门在审计中首次发现的问题，相关职能部门只要在整改期限内完成整改，无需进行考核，但涉及舞弊、重犯错误、整改不到位的问题应该进行惩罚。这样就可以鼓励部门员工和部门主管自觉发现问题，并在日常工作中整改。因为只有实际操作者、一线员工对流程和管理中存在的问题最了解，所以员工自觉改善才是解决问题的最好办法。企业应树立部门主管和员工不怕问题多、全员参与绩效改善的意识。唯有全体动员，集全体智慧，发现问题并自行改善，企业才能实现可持续发展。
内部审计部门整合其他职能部门资源、加强与其他部门间的协调和协作力度，应从企业整体利益出发，与其他部门形成合力，从本部门独立开展监督为主转向注重和促进职能部门发挥其专业管理优势，实现部门自我改进、协同改进，以降低企业的运营成本（蒋政，2011）。为此，企业应该制定针对部门发现和解决问题的奖惩制度，使内部审计工作从“要我审计”转变为“我要审计”，充分调动企业员工的积极性和创造性。每个部门定期开展自我审计，并把自我审计报告递交内部审计部门，对于部门自己审计发现的问题，主动整改，并且把整改的情况向内部审计部门反馈，企业管理层应根据审计问题整改情况作出相应的奖惩。
（三）内部审计与管理层、治理层之间要积极进行内部协同，使内部审计达到他们的期望
内部审计与管理层之间的良性互动是确保内部审计职能有效的关键。作为董事会的专业委员会，审计委员会与内部审计功能相互融合，内部审计机构对企业经营活动比较熟悉，可以提出操作性强的建议，这样审计委员会就获得了企业内部控制方面的信息，可以降低审计委员会与管理层之间的信息不对称（胡伟，2013）。
1.管理层支持和配合内部审计工作
企业管理层应该对内部审计内部协同保持高度的重视，因为在企业内部审计工作中，管理层的支持和配合具有关键性的作用。比如制定内部审计质量标准，严防审计报告弄虚作假、存在不实信息等情况;进行舞弊调查时，管理层应该配合内部审计部门展开舞弊调查。管理层与董事会要充分尊重内部审计部门的独立性，并授予其某些权限来开展内部审计工作，严禁出现干涉内部审计工作的情况。
2.平衡内部审计确认与咨询的职能
内部审计不仅要为管理层强化控制，提高控制效率和效果服务，更要为治理层提供制度执行再确认，保障企业和所有者的利益（赵丽芳等，2014）。
基于价值增值的内部审计具有两个主要职能——确认与咨询。确认就是进行信息确认，审计人员仔细审核与企业管理相关的信息，筛选出错误的、不符合实际情况的信息，将合格的信息传递给企业管理者。咨询服务其实就是对确认服务的拓展完善，积极主动地向管理者提出建议，不仅能够有效地促进企业的发展，还能增加企业价值。确认与咨询服务只有相互平衡，才能加强内部协同效应，助力企业的发展。因此，审计部门递交内部审计报告时，应注意侧重点的不同，只有这样才能保持确认与咨询的平衡，使得协同效应增强，实现企业价值增值。
四、结语
由于内部审计部门工作的特殊性，其往往能够接触到企业的各个职能部门，为此，内部审计部门可以通过内部审计简报、总结等方式在企业内部推广和复制先进的管理方式和经验，使资源在企业内部实现共享，最大程度发挥内部审计协同效应。
企业通过协同管理机制设计、执行和协同效应的审查及评价，针对存在的问题提出协同管理改善的合理化建议和意见，这应该是企业协同管理不断追求的，同时也是企业内部审计内部协同管理工作适应企业管理环境和管理方法不断发展的必然需求。
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作者：林仁灶