第一篇：品牌全渠道模式范文
品牌“全渠道化”营销
营销人必须要知道自己的品牌如何营销才能做到更快、更好，并以此来满足顾客的需求.而“全渠道化”营销则是一个好的营销方式，企业有机会转换全渠道的数据资料。让客户实现整体的品牌体验。以此来增加品牌的生命力。
成功的“全渠道化”营销.一方面使用数据，另一方面又生成数据。“全渠道化”营销的目的是让营销人增加其营销的商务价值。其中，营销人要以个性化、优化、智能化的方式沟通.要知道顾客群体在哪儿.从而获得有意义的数据资料。
多渠道的方式并不等同于全渠道。欧博思营销专家认为他们的区别在于数据资料，当然不仅仅是数据资料的存在，而是数据资料如何被营销人所使用并优化。例如:一名顾客对一个品牌接触的多渠道可能包括:
一、在传统信箱中获得一个关于某实体服装店的纸质宣传单。
二、到访该店。
三、用Pinterest加关注.并链接到该店的互联网网站。
四、下载并加入该店的社交媒体应用程序。
五、参加该店的Facebook调查.以获得免费奖品。
对于许多营销人而言.多渠道营销不太容易操作，他需要所有渠道采取统一化的标准。多渠道有利于营销信息的传播，但是问题的关键就在于营销方不知顾客是否能正确地接到这些信息。
一个全渠道化的方式会淡出各渠道之间的界限。全渠道不仅限于将一个品牌在多个渠道中实行统一化.而更重要的是，全渠道营销人要发展。要成为自己品牌的搭建者，让顾客和你的品牌相处时感觉像在家一样。“全渠道化”营销让营销人成为品牌的实践者和品牌的质量管理者。此外.通过技术收集的数据资料能让全渠道营销变得更加容易实现。
今天的顾客.不再是单向的接收产品的顾客了:反而.他们希望被品牌“听到”，被品牌所理解。“全渠道化”营销必然将是品牌营销的新发展方向.营销人将变身成为“数据资料侦探”.既变成营销的规划者，又能收集相关的营销数据资料。
第二篇：中国白酒：“渠道拦截品牌”营销模式的终结
什么是白酒的“渠道拦截品牌”营销模式?简言之，就是地方性白酒名牌(又称“二名酒”)从2004年开始的以“餐饮终端买断(包场/包促销等)”形式取得区域市场销量主导权的一场“集团性”运动。
口子窖、洋河蓝色经典等成为这一“皖系”营销风格的突出代表，与浏阳河、金六福为代表的广告拉动的“湘系”营销风格形成鲜明对比。
中国白酒从早年“标王”时代开始，盛行的就是“广告轰炸”，广告一响，每天开进央视一台桑塔纳，开出一量奥迪。乐于投放广告的，不仅是早年的山东白酒集群(秦池、扳倒井、孔府家、孔府宴等)、后来的湖北白酒集群(稻花香、枝江大曲等)，同样是传统老名酒(茅台、古井、西凤、川酒六朵金花)相对达到成本较低的高投入产出营销模式。
在这个背景下，1999年开始崛起的口子窖，成为另类白酒营销模式决胜区域市场的标本，这个模式的本质是“渠道拦截对抗品牌”，皖系营销人形象地取名“盘中盘”。
随着口子窖、高炉家的热销，伴随中国酒类渠道经销模式的巨大变迁(啤酒从2000年起也开始进入终端买断阶段)，到2004年，盘中盘白酒营销模式成为地方白酒企业的集团性争夺区域(局部)市场销量主动权的战略武器。
但是到2006年，由于地方白酒企业(地头蛇型)的全面觉醒，包括啤酒、葡萄酒、洋酒等酒类品牌与经销商对终端的疯狂“买断”，这种“以渠道对抗品牌”的营销模式逐渐褪去了“光环”，甚至所谓的模式已经在变成一个巨大的“渠道(费用)黑洞”，成为很多后进企业的陷阱乃至坟墓!
盘中盘破碎了。
作为一种本质上的渠道操作方法，一定要神秘化、延伸化(后盘中盘之类)，最后成为一个夸大的谎言，自然是要破碎的。 但破碎的不是盘中盘营销模式，而是背后“以渠道对抗品牌”的营销策略，因为在这一策略“失效”的背后反映的是中国白酒进入了另一个市场格局、市场环境，需要白酒营销人去思考新的市场制胜武器----这也才是我们反思盘中盘、客观认识盘中盘的理由。
中国营销界不要总是犯赶热潮、从一个极端到另一个极端的思维误区，客观认识白酒市场、认识阶段性营销模式，才是白酒营销人走向未来的起点。
另，小糊涂仙虽然是第一个在中高端白酒里打文化牌并进行终端买断的品牌，但并不是“渠道对抗品牌”营销模式的源头，小糊涂仙在白酒品牌文化与广告上的创意是其“另类”崛起关键因素，从口子窖的实践到总结为“盘中盘营销模式”确实是皖系营销人的创举。 (作于2009年6月)
附录：解构白酒盘中盘营销模式
“盘中盘”的缘起
盘中盘白酒操作手法随着安徽口子窖自2000年起在中高端白酒市场的强势崛起，成为二线白酒企业及品牌操作区域市场的榜样，这一模式被总结为“盘中盘”白酒营销模式倍受推崇。实际上，在口子窖高歌猛进的背后，遇到了各地白酒地方新品牌的复制式狙击，盘中盘已经成为消耗企业资源黑洞的挡箭牌，再一次落入“将特殊方法包装为普遍规律”的中国营销理论怪圈之中。
让我们从口子窖的起源看所谓盘中盘的真相： 口子窖是安徽淮北口子酒厂于1999年开发的中高端白酒新品，当时的安徽白酒正是金种子衰弱、迎驾称雄40-50元中档主流市场、文王贡主导30-40元中低端主流市场的时代，而100元以上就是传统名酒天下。口子窖横空出市，价格定位在65--80元中高档价格空间，时势造英雄，口子窖在安徽白酒市场上演一出高端变主流的营销大戏。如何做的呢?
首先，产品进行了彻底的差异化，产品力突出。
从包装上，内瓶打破传统的透明式白玻璃瓶而采用古色古香的陶瓶，形状恰如峨冠袍带的风流雅士举杯邀月;外盒采用两截式铁皮六角形，底座可以当作烟灰缸使用，最大化了外包装的价值;酒体上，改变当时主流酒52°，将酒体变为46°并制造出“清香型”白酒的新概念，给饮用者带去别具一格的清香体验;重量上更打破传统一斤酒一瓶的思路，变为一瓶酒九两(450ML)，制造一个小噱头。
其次，是主攻战场的选择。
就口子窖推出时的安徽白酒市场环境而言，全面推广是没有可能的，无论是当时口子酒厂的资源还是产品高定位在市场上的鹤立鸡群，都决定了不可能采取全省普遍撒网的上市策略。更关键的是，口子窖在安徽啤酒营销的新尝试里看到了安徽市场推广的“按钮点”----省会合肥。客观地说，合肥在安徽确实具有强大的辐射带动作用，从1998年安徽啤酒界引领风潮的新产品都创造了中高端市场的营销奇迹：从1998年的圣泉黑啤、到1999年的喜宝啤酒、到2000年元旦上市的零点啤酒，无一不是从合肥市场的爆破开始在半年里红透安徽全省的。
第三，渠道的选择。
在上述啤酒品牌的背后是安徽圣泉啤酒公司及为其提供全程服务的金鹃国际广告公司，两家企业的主要领导人与口子酒厂领导人均具有良好的关系，因此，口子窖攻打合肥市场几乎自然地落在了合肥酒水经销商两大户之一的合肥百维食品饮料公司身上。合肥百维公司在98年前在合肥只能算是二线经销商，主要经营维维豆奶、百事可乐、金种子酒等，98年接手喜宝啤酒的新品推广，在经过圣泉与金鹃的反复推动后，树立了“直供酒店终端”的运作系统。更重要的是，在推广喜宝的过程里，培育锻炼了一支在当时堪称一流的促销员队伍，圣泉在99年2-5月份甚至将省内唯一一家企业独资培养的花鼓灯艺术团的演员也送上了高档酒店促销的前台，引起较大的市场反响。这样，百维公司就具有了强大的终端推广能力，当时的百维其实在不觉之中建立了如同舒蕾的终端拦截体系(今天已经成为合肥酒水饮料行业的超级大鳄)。
第四，推广次序的选择。
产品的中高档定位+百维公司在中高档酒店的优势，口子窖在合肥的推广顺理成章地变成从高端渗透的推广次序，也就是盘中盘所总结的以小盘(A级高档酒店如合肥的金满楼、香格里拉)带动中盘(B级中档酒店)，最终影响大盘(C类酒店、超市、零售店)的“品牌扩散”路径。
其背后的消费动因“机理”是：首先吸引白酒的重度消费者：经常并且有经济能力(商务)或机会(政府官员)在即饮终端消费白酒的一群人。这群人虽然生活风格、职业背景并不相同，但都有一个共同的联接点----被称为TGMP(目标人群聚集地)的场所----高档酒楼。
于是这些被戏称为“高酒龄嗜酒者”的一群人成为中高档白酒的“意见领袖”，他们在带动、影响白酒新潮流的产生。上述推广次序及其背后对意见领袖级消费者的把握，综合而言就是所谓的“盘中盘”模式。
随后的事情是行业内大多数人都知道的：口子窖开始全国扩张，盘中盘操作手法被各地快速有效地复制，南京、苏南(苏、锡、常)、北京、西安几个大城市先后被攻破，口子窖在央视推出“国色天香”、“真藏实窖”等版本TVC广告，品牌广受关注，一个拳头产品救活一个企业的营销神话再次上globrand.com演。
“盘中盘”不是普适的营销路径
口子窖的成功绝非偶然，它实际上是踩上了自2000年开始的中国城市消费升级的潮流。 今天在中国快消品领域排名前三甲的品牌多是从2000年开始发力：食品行业的福建军团如达利、雅客，休闲食品里的洽洽、真心，糖果行业的阿尔卑斯、金丝猴，乳品里的蒙牛，啤酒里的华润雪花等，白酒行业的新品牌更是层出不穷：水井坊、国窖157
3、金六福、小糊涂仙、百年皖酒、高炉家酒、茅台迎宾酒、王子酒、五粱春、金剑南等。
口子窖成功的必然性并不意味着盘中盘手法具有“普遍适用”的规律性。
盘中盘在缘起上是一种符合产品价格与渠道定位、借助了优质经销商核心渠道资源的低成本启动市场的方法(所谓的低成本是指与传统白酒依靠大媒体轰炸启动市场的手法比较而言)。口子窖的成功是两个关键因素：
一、紫牛式产品赢得“喷嚏性消费者”(高汀《紫牛》一书中对喜欢追逐时尚潮流消费群的称呼)，形成重度意见领袖消费群影响轻度、尝试消费群的品牌扩散路径;
二、先渠道后传播的品牌建立路径，口子窖将企业的有限资源率先投入渠道建设(买店进场、买断促销、常年促销人员)，在积累到新品的收益时投入大媒体传播，扩大品牌影响。
因此，口子窖的关键成功因素(KSF)不是“盘中盘”模式，是优秀的产品(包括价盘的设计)+符合当时市场环境的渠道方法。
那么盘中盘思想究竟有什么意义?
盘中盘究其根本是一种“渠道方法”，这种渠道方法洞察到中国白酒即饮终端的变化趋势，即“三化趋势”：
第
一、渠道的狭窄化。各地文化型白酒的开发，使这类白酒的销售终端缩小到中高档酒店及大型KA超市，这就加剧了这个渠道终端里的竞争，加上白酒新贵们无所不其极的灵活营销手法与拼力一搏的资源轰炸，白酒“小盘”成为掌握新品生死的关键因素;
第
二、渠道的资本化。过去的白酒销售，知名品牌加上客情良好的经销商、再加上给点小礼品就可以轻松进店，现在是进店费一分不能少，上促销小姐不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等，销量不好即使不被酒店清场也是放在柜台底下。上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。
第
三、渠道的封闭化。尤其在酒店这个虽已大型化但运作管理的透明度却远不如现代KA商超的环节，各类地方白酒企业及经销商都在用各种手法封闭终端。如买断促销权、专销等，而白酒品牌目前仍采取代理商渠道模式，大型白酒经销商通过综合供应及灵活的人际技巧，可以与核心酒店建立起利益共同体关系，树立起强固的“渠道门槛”。
盘中盘是中国白酒营销里采用“先渠道后传播建立品牌”的样板，口子窖打破了传统白酒的“标王式”营销手法，树立了新市场环境下“在渠道上建立品牌”的新路径----从这个角度看，盘中盘无疑是一种具有时代意义的营销创新。
但盘中盘模式本身并非普遍适用的营销规律或方法。今天白酒企业的新品上市已经形成了“千军万马过独木桥”的尴尬境地，简单模仿“盘中盘”的渠道路径变成消耗资源的无底洞----这种将特殊手法变成普遍规律、以单点因素代替体系作用的“简单归因”思维模式，是中国营销思想界对企业造成最大损伤的风气，不亚于在当年“整合营销传播”风潮下鼓噪企业虚掷的几百亿电视广告费。
盘中盘不是中高档白酒的必由之路
行业内还有一个普遍性的观点：认为盘中盘是中高档白酒的必由之路。是耶?非耶?让我们对中高档白酒的营销再做一个分析。
按照现在的行情，所谓中高档白酒是指酒店终端零售价在100元以上、商超零售价在80元左右的白酒品牌，传统高价(200元以上)超高价(500元以上)名酒(茅五剑等)成为中国白酒品类价值的捍卫者。 当前各地区风起云涌的“白酒品牌化”风潮，真正能够实现“量与利平衡”的主流白酒产品是在中高档价格区间里实现的，很多大做广告、大做展示的二线超高价白酒其实都在“赔本赚吆喝”，能对中高档主流产品起到带动作用就“阿弥陀佛”了!
小盘是中高档白酒“高酒龄嗜酒者”的TGMP(目标消费者聚集场所)，如果能夺下小盘确实能形成对中盘、大盘的拉动，现在的问题是：小盘究竟能承载多少品牌的轰炸?或者说小盘究竟能在多大程度上“决定”白酒品牌的生死?当小盘已经变成“兵家必争之地”的时候，是否存在第二种、第三种品牌成长路径?
小盘是如何运作来推动白酒的销售呢?首先是渠道费用：进场费、包场促销费或买断促销费、上架展示费、特殊展示费、开瓶费、年节赞助费、促销管理费、质量保证押金等，通常一个单点小盘(A级酒店)的渠道门槛费少则5-8万，多则20-30万甚至更多;其次是消费者促销费用：展示物料费用、促销员工资及奖金、礼品费、免费品尝费、抽奖费等。其他的传播费用暂不予计。
如此可以看到，所谓小盘里的运作其实不过是三招：买场(进店+包场+开瓶费)、物料展示、导购员拦截。买场费用确实成为新品牌的进入门槛，但即使能够交得起、交得出这笔费用，小盘就可以将新品卖起来吗?显然是不够的，至少还需要做以下的事情：媒体(电视、平面、户外)告知与拉动、见市率(即饮与非即引终端铺市)的提高、分销直供体系、制造事件的促销炒作。
但这些都是企业一相情愿的市场推动方法，目标消费者究竟如何被打动的呢?中高档白酒的目标消费者除了小盘这个TGMP以外，还有什么选择消费的场合与机会呢?目标消费者的选择“按钮”又在哪里呢?
对于中高档白酒来说，还有以下几个消费机会：
1、目标消费群的家庭宴客或自饮;
2、送礼;
3、高档婚宴用酒;
4、年节期间的消费与礼品;
5、集团(单位)消费。
实现上述销售都不是小盘运作能够解决的渠道课题。这些我们称之为“外盘”的消费，能否成为销量贡献的主要来源呢?
从中高档白酒消费的特性看，一个成功的白酒品牌其“外盘”的销售至少要占到40%以上，实际上如果算上自带酒水进店消费(如婚宴、集团消费等)，那么外盘的影响与内盘(所有的即饮终端)应该是等量齐观的。
外盘的渠道：非即饮终端如商超、批发、专卖店、单位直供等也可以成为打造中高档白酒的路径。
于是，存在着白酒营销的新路径如“反盘中盘”操作手法：先从外盘入手，建立新品的分销商网络及其直控非即饮终端，此阶段可以利用如中秋、国庆、重阳、元旦、春节、入学等由头进行针对性的非即饮终端的拦截促销;其次对内盘采取步步为营、各个击破的策略瓦解小盘与中盘，扩大进店率;第三，对单位消费进行重点人物(KeyPeople)的公关，直接将产品打入目标消费群的日常接待的消费场合(单位小食堂)。
上述简单描述的是与传统盘中盘手法完全逆向的反盘中盘手法，意在解决当今白酒区域推广的四大难题：门槛高进不得(渠道费用)、找着门等着进(买断合同未到期)、硬啃骨头吃不到肉(投入与产出长期倒挂)、拿着钱找罪受(企业资源被内外勾结截留)。
盘中盘曾经是低成本、快速启动市场的关键按钮，当小盘被白酒企业的竞争拉入扭曲状态时，必然走向损害消费者利益的路子上，那么，盘中盘手法就不再是机会，而是陷阱! 反盘中盘操作手法的意义在于，在盘中盘走向偏至的时候回归消费者价值，使用精准制导的手法对目标消费群进行外盘的全方位包围，实际上是改变营销资源的使用形式。
白酒企业尤其是二线品牌实际上在“盘中盘”中找到了一种对抗传统名酒(茅五剑等)的“武器”：区域市场核心终端垄断策略。这才是盘中盘被神化的真实原因。
第三篇：品牌托管——一种新的渠道模式（小编推荐）
品牌托管作为一种新的渠道模式逐渐走红 来源 网络 发布时间 2010/01/30推荐阅读 胡立彪:外贸服装“内情”多
三渠道助推2010服装专业市场
鞋业巨头耐克渠道抓大放小
服装批发的成功在哪
作为一种新的渠道模式，品牌托管近年来在服装行业颇有大风起兮之势，越来越多的“品牌总代理”正被“品牌运营中心”、“品牌托管机构”所取代。
托管，被称为服装渠道创新和渠道外包的重要方式，具体是指服装品牌把部分管理职权委托给特定个人或机构代为管理，行使管理、维护、升级、推广等工作，从而促进品牌发展。相应的，品牌托管机构应具备人员、渠道、资金、管理相对完备等优势。
中高端的服装专业市场是托管机构的云集之地，北京大红门商圈新世纪服装商贸城作为华北地区最大的时尚针织休闲专业市场，汇集国内外众多服装品牌，已成为业绩不俗的品牌推广中心和交易中心。本期，记者带你走进与新世纪服装商贸城结缘的品牌托管机构，近距离体会“托管”方略。
京东一布：布下品牌之路
创业永远都是一个炙手可热的词汇，其实每一个真正从创业艰辛中走出的人，都会收获很多不曾预想过的果实，邓泽浩坦言自己就是其中一人。
来自四川的邓泽浩带着一支约70人的团队，在新世纪服装商贸城打理着“京东一布”这一品牌托管机构。此中之“布”，既表示邓泽浩专注于以布为材质的休闲装，同时也有布局、布设之意。事业如棋，邓泽浩期望能布下较为完美的结局。
“南人北相”一词在邓泽浩身上非常明显的体现。他言谈举止之间透着一种北方人的豪爽、洒脱，却也不失沉稳淡定，凡事都有一番自己的见解，对过去，他有感，对未来，也有知。广交朋友是他最乐于去做的事情。至于生意，邓泽浩向来是该出手时就出手，6年间，实现
了一个个漂亮的创业转弯。
托管各方共赢的抉择
邓泽浩6年前进入服装行业，从一个不到3平方米的档口开始做起，妻子卖衣服，邓泽浩在外发货，环境非常艰苦。由于当时服装市场的经营模式和管理也不甚完善，夫妻两人常在各个市场打游击。得力于朋友的帮助，邓泽浩开始涉足服装代理行业。
在从事服装代理的过程中，邓泽浩深感代理商上升空间有限，同时代理的品牌有限，且每个品牌都要配备专门的运作团队，而他所代理的几大布衣系列服装品牌，都有明显的季节偏向，产品结构不完整，款式更新速度慢，对市场感知力较差。由此，邓泽浩萌生了创立品牌托管机构的想法，希望通过吸纳多个同类型服装品牌，各取所长，来优化产品结构，实现销量扩大。
邓泽浩认为，服装是靠眼光谋生存的行业，眼光并非一个人的直觉或经验，而是需要一个强有力的团队和一套行之有效的应对方略。建立品牌托管机构，有利于吸纳人才，培养素质过硬的人才团队。
同时，当代理业务发展到一定程度，也可以通过变身“托管”整合现有资源，使旗下品牌定位更加明细化，服务对象更明确，经营策略更灵活，运作效率更高，与零售商的关系更近。 把品牌送上良性轨道
在邓泽浩看来，品牌托管机构的职能就是在最短的时间内，利用大量资源做品牌推广，用最短的时间让本地零售商了解该品牌，让品牌获得成长。
面对旗下品牌偏季明显、款式更迭缓慢、供货实力有限等弱点，“京东一布”将夏季和冬季进一步细化为初夏、盛夏以及初冬、隆冬，按照一年七个季节的频率安排上货、铺货。每一个季节选取此季品质最高、设计研发力量最为雄厚，生产能力最强的品牌向经销商、代理商推广。这样一来，既为零售商提供了流通性快、应季性强的产品，每个品牌也都找到了相对
稳定的客户。邓泽浩旗下的某服装品牌最早采取单店经营的模式，一年仅销售4万件，如今合理运作，已达到了年近10万件的销量，厂家将收益更多地投放到设计、产品档次上，走上了良性发展的轨道。
“铁三角”支起将来
品牌托管机构以营销策略与实施推广为业务核心，要使一个品牌托管机构长期保持良性运作并非易事，邓泽浩却有一套独家的“铁三角”理论。首先，品牌托管机构要保障资金链畅通。邓泽浩坚持各个店铺独立核算，清晰呈现每种产品的上货、销售和存活情况，及时作出策略调整，保证资金流通。其次，扎实布好可靠、畅通的营销网络，保证产品流通。最后，为客户提供一对一的帮助，保证客户服务。三者相辅相成，才能实现可持续性运作。
邓泽浩最近打算在京郊开设两家直营店，打造“京东一布”品牌形象、管理水平和经营运作方式的“模板”。当被问及“京东一布”的软实力的来源，邓泽浩强调他坚决秉承“独乐乐不如众乐乐”的原则，信任团队的力量和智慧，以宽松式管理、弹性薪资制度，拉动员工一起创业，一起收获，一起走向未来。
博图：“复制”是硬道理
与博图服饰集团有限公司经理吕学森的交流非常流畅，他思维清晰且十分健谈，旗下女装品牌热度的成功运作让接触品牌托管不久的他感慨良多。
交谈中，吕学森谈及一个非常关键的词——品牌复制。他认为，品牌托管机构整合手中的销售通路，帮助品牌商给产品做前期市场开发和后期维护，只要做成功一个店，因为管理模式相同，余其店面只需复制即可。在某种程度上，这与“国美”的连锁运营模式和“麦当劳”的模式化管理方式都有异曲同工之妙。
目前，博图服饰集团有限公司旗下的品牌不算太多，以女装品牌热度为主。该品牌诞生初期经营推广不见起色，博图服饰接手之后，率先引导厂家对热度的定位和风格进行了适度调整，
与该厂家旗下的另一个女装品牌“华之旭”进行明确的区分和细化，避免了品牌的同质化，并由此获得了销量上的突破。
吕学森认为，品牌托管机构首先要有运作某种品牌的成功经验，在起步时集中所有精力做好一个品牌，这样一来除了可以积累丰富的经验，拥有稳定的客户资源外，还可以在行业内树立影响和地位，吸引更多上游厂家的注意，争取更多的优惠政策，增强对下游加盟商的吸引力。对热度的运作可谓是模板创立的阶段，对博图的成长非常有益，也为日后的品牌复制提供了最初的经验。
作为一个品牌孵化器，品牌托管机构应是代理加盟商的避风港，该如何打造一个优良的避风港呢?吕学森认为，一个团结有力、能各担其责的团队是最重要的因素。鉴于此，博图在过年的一年中，格外注重人才队伍的建设。但品牌托管机构的人才培养理念又与代理商有微妙的差别，吕学森说，品牌托管机构培养的不仅仅是一名尽职尽责的员工，还应是一名善于品牌运作的“操盘手”，对此，博图品牌托管机构十分强调权责平衡，员工承担了一定的职责，就要赋予其相应的权利，这样才能让员工快速成长起来。
说到新世纪服装商贸城，吕学森毫不讳言其对托管机构的成长所提供帮助和引导。新世纪不断向商户灌输品牌理念，组织各类培训提升商户经营理念，锤炼服务意识，商厦服务团队的服务精神本身就是一种难得的榜样。吕学森用了这样一句话形容新世纪给予企业的帮助：“离开新世纪，我们至少还需要3年的努力才能达到今天的发展水平。”
东方节奏：书写品牌配搭心经
过去的一年是苏丽慧女士非常忙碌且充实的一年，她所代理的男装品牌战狼世家正式向专卖店进发，同时品牌托管中心东方节奏的运作也蒸蒸日上。专卖和托管，代理商的两重理想境界，苏丽慧正走在路上。
苏丽慧来自中国男装之乡——福建晋江，为人爽朗而热情。从业十几年，她感到随着服装品
牌的不断增多，消费者对单一品牌的忠诚度大大下降，代理商的风险大大增加。现在，不同品牌都要求不同的形象展示，不同的运营系统，这样一来，也增加管理难度，而品牌托管机构则能很好地解决了以上矛盾。
当然，一个品牌托管机构的建立是需要具备一定的资质。苏丽慧介绍，成立品牌托管机构首先要有良好的资金实力，要形成品牌托管这种类型的零售商品牌是一个长期努力的过程，从代理商到品牌托管还有很长一段路要走，所以不论是选择服装品牌还是对于品牌的市场开发，前期都比较困难，资金实力很重要。其次，终端营销网络建设是必要条件，要有广泛的客户网络，建立完善的服装品牌终端店铺运营系统。
东方节奏成立于两年前，现在旗下共有金丝赛马、佐丹纯等10个男装品牌。品牌搭配是托管机构的核心竞争力之一，东方节奏旗下几个主打品牌之所以能获得成长，就得益于此。说起东方节奏的品牌搭配心经，苏丽慧滔滔不绝。她认为，选择品牌不应贪多求全。首先，应充分了解当地市场的消费水平和消费趋势，选择最适销对路的品牌。其次，选品牌时不要光看名气，要善于将形象品牌和利润品牌有机结合。再次，尽量选择不同定位的品牌进行经营，最好不要经营风格雷同的品牌，根据每个服装品牌的特点进行有效组合，取长补短，协同发展。
以东方节奏为例，旗下毛衫、男裤、外套等品牌一应俱全。2004年代理男装外套品牌金丝赛马时，品牌才刚刚起步，产品款式少、结构单一，也没有强大的经济实力来支撑终端建设，东方节奏通过与其他品牌的组合销售，品牌成长非常迅速。刚刚转型走专卖路线的男装品牌战狼世家，依托于过去的销售网络，第1年就在北京开设了近90家专卖店，在全国开设了600余家。苏丽慧介绍，战狼世家与东方节奏在客户资源方面也存在共享，品牌托管机构的运作经验也可以用于专卖店的经营。
“没有什么模式是固定的，重在看你如何把握。”苏丽慧这样说。
第四篇：品牌渠道传播
什么是品牌传播?
品牌传播(Brand Communication) , 所谓“品牌传播”,就是企业以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择广告、公关、销售、人际等传播方式，将特定品牌推广出去，以建立品牌形象，促进市场销售。品牌传播是企业满足消费者需要，培养消费者忠诚度的有效手段，是目前企业家们高擎的一面大旗。
公关传播
公关是公共关系的简称，是企业形象、品牌、文化、技术等传播的一种有效解决方案，包含投资者关系、员工传播、事件管理以及其他非付费传播等内容。作为品牌传播的一种手段，公关能利用第三方的认证，为品牌提供有利信息，从而教育和引导消费者。
公共关系可为企业解决以下问题:一是塑造品牌知名度，巧妙创新运用新闻点，塑造组织的形象和知名度。二是树立美誉度和信任感，帮助企业在公众心目中取得心理上的认同，这点是其他传播方式无法做到的。三是通过体验营销的方式，让难以衡量的公关效果具体化，普及一种消费文化或推行一种购买思想哲学。四是提升品牌的“赢”销力，促进品牌资产与社会责任增值。五是通过危机公关或标准营销，化解组织和营销压力。
案例：
困境中的王老吉
王老吉最早是在1828年由王泽帮所创，在广州市十三行路靖远街开设了一间王老吉凉茶铺，专营水碗凉茶。凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热祛湿的等功效。
上世纪80年代中期到90年代初，王老吉前身羊城药业也曾创造出辉煌的业绩。随着改革开放的不断深入，羊城药业成为广州第一批股份制改革的企业。但是，随之而来的却是连续几年的巨额亏损，最终资不抵债、负债经营，主业也受到了很大程度的冲击。取得了品牌经营权的广东加多宝饮料有限公司，当时也开始生产红色灌装的王老吉饮料，并在广东销售。但犹豫过于浓厚的地域色彩，从1998年到2002年，王老吉饮料一直处于不温不火的状态，默默无闻的固守着一方区域市场。
从市场营销的角度来分析困境中的王老吉，不难发现品牌自身存在的缺陷：一是定位不准。王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却有长着一副饮料的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”——这种认知混乱，是阻碍消费者进一步接受的心里屏障。在广东，传统凉茶因去火功效显著，消费者普遍当成“药“服用，无需也不能经常饮用。而”王老吉“这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶就想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，王老吉老品牌定位所累，病不能让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，以至于销量大大受限。另一方面，王老吉口感偏甜，按中国”良药苦口“的传统观念，广东消费者自然感觉其”降火“药力不足，当产生“祛火”需求时，不如到凉茶铺或自家煎煮。二是品牌传播不力。凉茶，只是广东、广西消费者认同的
产品，在两广意外，人们并没有凉茶的概念，甚至有的消费者说“凉茶就是凉白开吧!“，而要教育人们接受凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者”降火“的需求已经被填补，大多是吃牛黄解毒片之类的药物。所以王老吉在此之前，还只算是一个区域品牌。而且由于定位模糊，作为凉茶困难重重，作为饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料，更是处在难以撼动的市场领先地位。这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也无法在全国范围推广。而且红色王老吉以”金银花、甘草、菊花等“草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，更是存在不小障碍。
王老吉的新定位
从消费者的角度来看，品牌就是消费者关于产品和品牌的所有看法。企业做品牌应更多地从消费者的角度来理解品牌。品牌存在于消费者的头脑中。消费者接触品牌的途径很多，不仅仅是通过企业的广告，还包括朋友的口传、企业的产品本身、与企业人员的接触等，最终形成源于品牌的综合印象。因此，从这个角度说，品牌不完全是企业创造的产物，消费者会根据过去的经历和已有的经验对品牌做出自己的判断，从而产生消费者心目中的品牌形象。比如汽车，提到奥迪，人们会认为它是中年的、保守的，提到polo，人们认为它是年轻的、充满活力的。企业做品牌可以从功能性、形象性和体验三个角度，来决定品牌定位。王老吉走的是功能性定位策略。这种定位强调的是卓越的性能，主要满足人们生理上和安全上的需要。在定位过程中，主要是通过消费者调查，找到自己的卖点。
“卖点“，又称独特的销售主张，它包含三个方面含义：任何产品应该向消费者传播一种主张、一种忠告、一种承诺，告诉消费者购买产品会得到什么样的
好处;这种主张应该是竞争对手无法提出或未曾提出的，应该独具特色;这种主张应该以消费者为核心，易于理解和传播，具有极大的吸引力。从某种意义上来讲，我们也可以把找卖点简单归结为找”好处“，找给消费者带来的独特好处。然而，这个好处必须是实实在在的。产品要确确实实具有你所宣传和承诺的功效或特征，确确实实能够满足消费者的某种需求，也就是产品的核心价值必须真实可靠，不能欺骗消费者。产品卖点的核心概念必须依托产品的实际功效。
在广泛进行的消费者调查和分析的基础上，王老吉把品牌的卖点定位于“去火“的功能性上。这是因为：(1)去火是百年王老吉立身的法宝。如前所述，在王老吉的诞生地，它被认为是凉茶始祖，旧时有”药茶王“之称。而凉茶的作用就是去火，偏离了这个定位，就像是全面否定了王老吉170年的历史。(2)去火这一定位，与广东、浙南消费者的现有认知相一致。选择这一定位，才可能使自己有稳定的根据地，从而保持现有的销量，进而为企业创造生存以及扩张的机会。调查发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合多为吃烧烤、登山等活动，消费者对红色王老吉并无“治疗”需求，二十作为一个功能饮料购买，购买王老吉的真实冬季是用于“预防上火“，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物治疗。(3)从品牌推广的角度看，去火这一定位也是可取的。王老吉通过二手资料、专家访谈等研究发现，中国几千年的重要概念”清热解毒“在全国广为知晓，”上火“、”去火“的概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉有可能突破地域品牌的局限而推广成为全国品牌。(4)从竞争对手的角度看，去火也是可行的。王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等犹豫缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据”预防上火“的饮料功能定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备”预防上火“的功能，仅仅是简介
的竞争者。至此，公司明确了王老吉是在”饮料“行业中的品牌定位——预防上火的饮料，其独特的价值在于喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧无虑的尽情享受生活。
传播品牌新定位
明确了品牌定位，接下来的重要工作就是要推广品牌，让它真正的深入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
王老吉的传播策略，主要是通过电视传播迅速让自己从区域品牌变成全国品牌。在传播渠道上，王老吉从一开始就锁定了覆盖全国的中央电视台，并结合原有的销售地域如广东、浙南的强势地方媒体。在2003年短短几个月，一举投入4000多万元。同年11月，王老吉乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风骤雨式的投放方式，保证了王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们深刻的印象，并迅速红遍了大江南北。
从传播内容上，王老吉制定了推广主题：“怕上火，喝王老吉“，在传播上尽量凸显王老吉作为饮料的品质。在第一阶段的广告宣传中，王老吉都以轻松、欢乐、健康的形象出现，强调正面宣传，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把王老吉和”传统凉茶“区分开来。为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最容易上获得几个场景，促使消费者在进行这些活动时，自然联想到王老吉。
接住文化传播品牌，是感性消费时代的重要策略，尤其是作为悠着悠久历史和文化传统的老字号，只有借助文化传播，才能彰显自己的历史传统和文化底蕴。2004年11月，王老吉耗资1200万元拍摄的三十一集电视连续剧《岭南药侠》，在中央电视台电视剧频道播出。该剧在历史、文化、价值取向、道德审美等方面，
对王老吉文化内涵作了更全面的展示。使消费者对广东凉茶有了一个全面的了解，为下一步是凉茶成为主流饮料中的一员，作了一个很好的铺垫。
不仅如此，在王老吉的渠道和终端推广上，除了传统的POP广告外，还开辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为王老吉的合作店，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成广告宣传的重要战场。设计制作了点子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。
最后，有关王老吉未来发展对策，我认为：王老吉是加多宝公司历尽辛苦打造出来的品牌，而且在现在的中国凉茶市场这个品牌也是毋庸置疑的领军品牌，所以作为这个品牌的捧塑者，加多宝公司在重塑“王老吉“凉茶时，应注意对原始品牌的全部品牌资产最大化、最有效的继承。2008年”红灌王老吉“为汶川地震灾区捐款1亿元而名声大噪。因此，强化”凉茶始祖“品牌的加多宝，应更加注重品质、品味、品德、品行，进行公益活动，赞助公益事业，体育赛事等等。在强化正宗凉茶品牌的同时，也可以推出同公司旗下的其他饮料品牌。比如之前的昆仑山矿泉水，通过有选择的开发产品，丰富企业形象，从而增强消费者对“正宗凉茶“的信心。 宝洁公司的品牌传播策略
——宝洁公司旗下飘柔的市场策略
飘柔，为何一直能守住第一品牌的宝座?它如何做到了品牌的持续发展?品牌运作和产品策划过程中又有哪些独到之处?本文将从品牌的命名、目标消费者的锁定、产品系列的策划和构思、广告宣传的诉求与推广以及品牌文化及忠诚度的培育等多方面来深度分析与解剖飘柔品牌的巨大成功，与业内人士进行切磋与交流。
飘柔品牌的背景：
飘柔品牌，在宝洁公司全球的众多品牌中，并非引人注目的全球性大品牌，在洗护板块内部，潘婷和海飞丝品牌才是全球最重要的主力战略性大品牌。飘柔一开始就像是一个并不起眼的灰姑娘，如果没有在中国市场二十多年的巨大成功，很可能飘柔品牌早已经被宝洁公司中止销售了。飘柔的英文原名，在美国最初被称为“PERT”，是全球第一款采用二合一技术开发的洗发水，在其他国家推广上市时改名为“Rejoy或Rejoice”，“Rejoy或Rejoice”的英文内涵表达出合二为一的喜悦之情，巧妙传达了二合一洗发水的便利和实惠给消费者带来的意外喜悦之感。
从宝洁公司全球领域的品牌战略定位而言，因为飘柔品牌并非重要的全球性战略品牌，只是地区性领域的主要品牌，飘柔品牌的大部分销售来自于亚洲地区，尤其是中国市场贡献了飘柔品牌全球销售金额的大部分，这样的品牌状况反而给宝洁亚洲和中国地区更多的品牌运作权限和产品策划的自由度，中国宝洁市场部可以根据中国消费者的需求灵活运作飘柔品牌及开发新产品系列。
飘柔品牌的中国命名来源：
飘柔品牌上市之前，中国市场部开展了大量的消费者调研，发现当时中国消费者对于洗发后头发的理想要求就是“柔顺、飘逸、不毛躁、容易梳理”等，柔顺和飘逸这两个词汇反反复复被消费者提到。中国宝洁市场部策划人员借助消费者的词汇和语言，聪明而巧妙地将“飘逸”的“飘”和“柔顺”的“柔”组合起来，“飘柔”品牌应声而出，品牌命名的调研过程中，这个品牌名被所有的消费者一致叫好和支持，中国洗护市场内，一个伟大的品牌名由此落地而生。
目标消费者的定位：
根据当时全国主要城市内开展的一系列消费者定性和定量调研结果，“柔顺、飘逸和容易梳理”几乎满足了所有消费者对于洗发后头发的需求，所以，飘柔品牌的目标消费者比较宽广、属于大范围品牌锁定方式，对于年龄和性别并无局限，也就是说无论男女、不分老幼，都是飘柔品牌的目标消费者。品牌上市初期，由于当时中国消费者的收入还较低，而飘柔品牌是作为比较奢侈昂贵的洗发水上市，价格并不便宜，所以主要销售覆盖于收入水准比较高的城市和县城区域。
随着社会的发展，中国消费者对于洗护产品的需求在不断发生变化。飘柔品牌的目标消费者及定价策略也在不断变化，目前的市场上，飘柔品牌分为“精华护理系列”及“家庭护理系列”，“精华护理系列”的定价调整为中档价格，目标消费群专注于城市区域的一般消费群以及农村区域的较富裕的人群;而“家庭护理系列”的定价为中低价格，目标消费群主要为农村地区的一般消费群以及城市区域的低收入人群。
产品系列的策划与升级：
宝洁公司在中国市场有好几个洗护品牌销售，但是飘柔品牌的产品系列最齐全，品种最为丰富，洗发水主要有“精华护理系列”、“汉方精华系列”及“家庭护理系列”;护发素除了具有配合各洗发水系列的常规性护发素以外，还有免洗润发乳、精华发膜及滋润喷雾等，洗护全部加起来一共有几十款产品。丰富的产品设计组合，符合飘柔品牌大众化的品牌定位原则，也让不同年龄、不同性别和生活在不同区域的消费者都能够在飘柔品牌的产品群内找到适合他们需求、使用习惯及价格范围的产品。我们挑选几个代表性的经典产品来探讨飘柔品牌是如何有计划和有针对性地策划和构思新产品的。
1990年代中期开始，理发店和美发店内非常盛行一种被称为“焗油护理”的头发保养，通常焗油护理就是在洗发以后，给头发均匀抹上滋润和营养丰富的焗油膏，然后用塑料帽子和毛巾紧紧裹住头发，接下来用烫发的罩子高温护理头发1到2个小时，以促使护发成分深入渗入到头发内层。焗油后的头发乌黑发亮、富有光泽，柔软并且容易梳理，很多女性消费者认为刚刚焗油后的头发是秀发最理想的状态，唯一遗憾的是整个焗油过程非常复杂，需要在美发店内花费2到3个小时才能完成。
中国宝洁公司飘柔品牌策划团队，花费几个月的时间，在主要城市内开展了一系列严密的定性和定量消费者调研，迅速把握了“焗油”的产品卖点，并反复推敲开发出焗油洗发露的全新产品概念，研发部门配合迅速开发出富含焗油成分的新一代洗发露──“飘柔焗油精华洗发露”配方，与飘柔一般洗发水配方相比，洗发后秀发更加滋润柔顺，富有光泽感，头发也更加容易梳理。这个产品投放市场后，迅速获得广大女性的热烈支持并成为飘柔品牌代表性的明星畅销产品，“焗油精华”也自然成为了飘柔品牌“柔顺、飘逸”诉求的重要配方支撑，对于推动品牌的美誉度和顾客忠诚度起到了重要的保障。
通过这个案例，我们可以清晰地看到，紧密观察市场与行业发展的热点与趋势，一切以消费者需求为中心，努力探索他们潜在的、内心深层的、尚未被挖掘出来的需求，开发独创、新颖和领导市场的新产品来带动品牌的销售，就一定会获得市场和消费者的热烈支持，这也是宝洁公司的品牌为何能够长盛不衰的重要源泉。
中国洗发水市场从1980年代中期起步，经过十多年的发展，以二合一洗发水为绝对主导的市场逐渐发生变化。到了2000年以后，随着消费者对于头发护理要求的不断升级，洗发水和护发素分开使用逐渐取代二合一洗发水，成为女性消费者洗护习惯的主流。但是，飘柔品牌从一开始诞生，就是个二合一洗发水的代名词，随着潘婷品牌护发素的深入人心，以二合一洗发水定位的飘柔品牌，开始面临重大的挑战，如何从二合一品牌中蜕变升级，成功转型为洗护分开的品牌呢?反复多次的市场调研，市场策划团队发现，一提到飘柔品牌，几乎所有的消费者都认为这是个二合一洗发水，对于飘柔护发素的上市，几乎所有的消费者认为没有必要和不可理解──“飘柔本身就是二合一洗发水，无需护发素啊?如果需要护发素，我们应该购买潘婷品牌。”面对消费者的坚决拒绝，宝洁公司飘柔市场部为此头痛烦恼，无法找到解决问题的合理有效办法。如此持续下去，飘柔品牌的销售和品牌的忠诚度一定会减弱和衰退。尽管没有找到合适的解决方案，宝洁公司还是在总部所在地广州，进行了飘柔护发素的试销，半年下来，护发素几乎销售不出去，而飘柔洗发水的销售也面临停滞增长的尴尬状态，结论就是消费者在购物终端，坚决拒绝接受飘柔品牌的护发素。
再次深入遍访消费者的需求，开展一系列的定性和定量市场调查，甚至进入众多飘柔消费者的家庭入户进行深度访问，宝洁市场部成员终于惊喜地发现，在不少飘柔焗油洗发水使用者家中，她们还定期使用着其他品牌焗油膏，去发廊时或偶然在家中使用，但是缺点是觉得实在不够方便。
对于产品策划，成功的创意往往来源于瞬间的闪光灵感。如果将飘柔护发素更名为“飘柔1分钟焗油精华素”，飘柔消费者会如何反应?定性及定量市场调研的结果，验证了灵感的成功!飘柔焗油洗发水使用者几乎全部接受使用“飘柔1分钟焗油精华素”产品，她们的理由是“因为这不是普通的护发素，是功效卓越的高科技型焗油膏”。
改进后的新产品再次投放广州市场试销，结果是那样的令人不可思议!飘柔焗油洗发水和1分钟焗油精华素套装受到女性顾客的疯狂追捧，仓库内的库存全部销完，生产供不应求，飘柔焗油洗发露的销售与前年同期相比惊人增长4倍多。仅仅一个命名的创意改动，飘柔品牌神奇般成功切入护发素板块，完成了二合一洗发水专有品牌到洗护分开品牌的完美转型，奠定了品牌未来发展的坚定基础。1年多以后，随着消费者对于精华素的普遍接受，飘柔品牌将1分钟焗油精华素的命名悄然改为“润发精华乳”。
品牌在发展过程中，一定会遇到各种各样的困难和阻力，这个经典案例告诉我们，如何对品牌进行调整规划，如何理顺品牌、产品和消费者三者之间的关系，是品牌能否突破困境更上一层楼的关键。这种品牌规划与消费者关系的理顺，最终还是围绕消费者的中心来具体细致地解决的，解决的方法还是深入调研消费者
的想法、需求和使用习惯，在广泛深入的调研基础上找出问题的症结来对应解决。不顾消费者的想法与理念，在没有理顺品牌、产品和消费者三者之间的关系之前，强行上市新产品企图领导市场或硬性教育消费者，往往会遭受消费者的拒绝，新品上市注定会失败，也会对品牌的稳定持续发展造成严重的伤害。
随着洗发水市场规模的发展，洗发水行业的发展前景和高利润率吸引了一大批本土企业大举进军洗护行业。90年代后期，一大批本土洗护品牌踊跃出现，武汉丝宝集团的舒蕾品牌、广东地区的拉芳、飘影、好迪和蒂花之秀品牌等，充分运用灵活的终端促销及农村地区广阔的市场及渠道，以农村包围城市的营销策略，以更加优惠的价格攻城略地，大幅抢夺外企洗护品牌的市场份额。作为市场第一份额的飘柔品牌的增长大幅度减缓，面临前所未有的危机和重大挑战。面对市场的变化，2002年飘柔品牌策划团队，深入农村地区，在广泛的定性与定量调研的基础上，深入访问农村地区消费者家庭，观察他们的洗发全过程，策划团队终于发现了他们对于洗发水的不同需求：
Ø 价格要实惠便宜、200毫升10元左右;
Ø 柔顺并且容易梳理，并不需要太滋润，因为容易引起油腻感;
Ø 因为每周平均洗发两次，清洁效果一定要持久，最好持续3天;
Ø 香型自然清新，如兰花、绿茶香型等持久。
基于广泛深入的农村地区定性与定量调研，新款农村版飘柔洗发水系列悄悄开始策划，定价比本土品牌更加便宜，200毫升低于10元，只卖9.9元;清洁功效明显但是继续保持柔顺的优势;容器设计和香型完全区别于通常的飘柔品牌，命名为“飘柔家庭护理洗发露”。最初只在东北3省及西南2省试销。多年来每天看到飘柔品牌电视广告、但是嫌价格偏贵的农村消费者们惊喜发现，他们一直喜欢的飘柔品牌竟然卖得比拉芳品牌等，还要便宜!“飘柔家庭护理洗发露”系列上市大获成功，全国推广铺开后，一举击退本土品牌的围剿，宝洁公司的中国市场洗发水份额惊人地飙升到50%，其中最大的功臣自然首推飘柔品牌。
这个案例告诉我们，品牌在发展过程中遇到激烈的市场竞争时，如何在竞争中胜出?并不是通过对产品无休止的促销或降价活动来完成。而是如何更加精准锁定目标消费者，如何比竞争品牌更加深入了解这群消费者的各种需求，开发最适合他们要求的新产品来解决。遇到激烈竞争时，应该更多关注消费者的最新需求，而不是仅仅跟随竞争品牌的一举一动，卷入不断削价促销的甩卖倾销，其结果往往是引起价格的一片红海，最后与竞争品牌两败俱伤，这样的拼抢也会严重影响品牌的形象与顾客的忠诚支持。
通过上述三个飘柔品牌的策划经典案例，我们不难看出宝洁公司的飘柔品牌，对于市场热点及消费者需求变化的全方位灵活应变，不断深入调研消费者的需求，开展一系列的消费者定性和定量测试，根据市场的变化与消费者反应不断推出符合品牌特点及市场热点的新产品，是飘柔品牌在产品策划构思方面的最重要法宝。其实成功的企业与品牌无不如此，日本的资生堂、法国的欧莱雅和宝洁公司一样，
都是紧密围绕中国消费者，不断调研和探索消费者的变化需求，在充分调研的基础上精心策划品牌和产品系列，才在中国市场获得了持续巨大的成功。
第五篇：品牌分销渠道战略设计思路
分销渠道战略设计思路 面临环境与挑战分析 ▲ 审视公司的渠道现状：
一：公司经营销售方面现状： ★ 生产上突破“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用资源和生产能力，走专业化大生产分工协作路子。 ★ 利用客户资金来弥补自己销售网络扩张中的资金不足。将特许经营权授权给加盟店。经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢; ★ 管理上实现电子信息网络化，公司开始构建计算机商务网络系统，建立管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现内部资源共享和网络化管理; 二：分析目前的行业现状： ★ 生产厂家大批转向品牌经营：比如Nike公司也在准备跨越正规运动服装领域，进入运动休闲服装市场。企业没有自己的工厂，生产也全部外包，财富却滚滚而来。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。 ★ 行业属于朝阳行业，销售保持增长。各大商场在经营上比例明显大于其他渠道。 ★ 休闲成为发展的主导潮流，产品更加丰富多彩：不论色彩、样式及与搭配都越来越休闲化。在品类上日益增多，趋于系列化;并在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。在色彩上也富有个性;体现自然、健康的主调。
★渠道多是大型商场或超级市场：店面设置也极具时尚和新颖。箱包目前在国内或国际上已经得到相当发展和重视，发展势头良好，部分开始进入成熟
期阶段，市场密度极高，行业竞争激烈。竞争者争相通过各种途径来提升自己的品牌形象。产品生产逐步的提高技术含量，采用一流的先进的工艺，运用色彩和图案的个性来吸引消费者的眼球，用户的购买需求日益多样化和高档化、个性化。越来越要求符合他们的时尚休闲品味和崇尚自由的心理。 这些特点和变化使我们面临着新挑战。也要求在进行渠道销售和终端管理上，更多地考虑到环境因素变化带来的机遇和不利因素。随时间变化而不断调整渠道的结构或设计，加强对整个环节的监控和管理，以适应迅速变化的市场要求。 ▲ 调研渠道信息： ★ 掌握渠道，决胜终端已经成为制造商的共识与营销实践。一个企业拥有完善而畅通可控分销渠道体系，就能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地。行业异军突起，整体发展很快，首先引入了品牌经营、加盟连锁专卖等现代经营、销售方式，使许多企业能够克服快速扩张中资金、人才不足的障碍，规避了市场风险，涌现了一批新品牌。 ★ 因此我们在分析渠道信息时，考虑到我们的对象和其他的相关企业，探讨他们在具体渠道环节的运作状况，引出许多渠道模式销售状况。各企业生产销售渠道基本是百货业连锁卖场、厂家直营店、部分专卖店。 调研渠道成员的想法或要求，不仅会有利于生产商更好地选择加盟者，也可以为双方的沟通做好准备。渠道成员主要考虑有几个方面： 1：品牌市场定位：渠道成员加盟者会考虑他所加盟产品的品牌风格、产品价格、计划投资额、以及当地消费者购买偏好。 2：产品受欢迎程度：关系到该品牌在全国各地区及当地消费者心目中的地位，目标顾客群人数、产品价格是否具有价格竞争力等。
3：合理的利润空间：有时表面的供货折扣和换货率是远远不够的，他们会比较自己的店铺租金、装潢费用、货品、人员以及日常开资费用，并以此来对比自己的销售额和预期收入。 4：公司发展状况：包括公司历史、加盟店和直营店数量、所有品牌、信誉和人员素质等会有要求。 5：供货是否正常：他们会通过各种途径来了解厂家供货能力，这关系到整个渠道的顺畅与否。 6：培训和服务支持：一些渠道加盟者会要求公司提供一定的技术培训和服务支持，从而可以更顺利地打开市场。 同时各渠道相关群体也会对整个环节产生影响，终端消费者，竞争者策略，渠道系统服务机构，以及渠道成员素质问题都会带来不同的功效，一个好的分销系统应该充分了解这些信息。认清整个渠道模式的运行情况才可以采取相应的调整政策，做出适合本公司长远发展的渠道系统设计。
▲ 渠道竞争对手分析： 在竞争对手分析方面，我们分析国内行业比较成功企业。无论在品牌形象、专卖店数量、销售额都处国内市场前列，亦是最具竞争力对手。通过对他们的分析也许会有更多发现。
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制定近期的渠道对策 ★ 评估渠道近期机会 A、当今信息化高度发达，渠道要有高效的组织和利用，这是个十分可以值得加以增强和改进的新方向，这要求其拥有很好的产品设计和网络化营销系 统，利用信息化可以加强渠道管理，节约渠道成本。实现渠道建设高效化、电子化。 B、针对当前虚拟经营逐渐成为21世纪主要经营模式，在潮流推动下，可以为我们带来改进动力，把握未来市场需要，把顾客需要转化为具体的产品样式和性能，这是我们能比对手更好满足用户需求的重要途径，做到这一点也是在市场竞争中取胜的法宝。 C、行业已经逐步的进入了产品成熟期，消费者需求越来越趋于精细化和标准化，而且行业利润也会不断提高。这样会有更多的新的加入者，另一方面也为我们带来新的机遇，借此做品牌的形象建设、品牌文化建设、加盟店和整个网络的建设等等。提高顾客品牌忠诚度，保持品牌优势。 ★ 制定近期进攻计划： 针对存在各种机会和挑战，结合本身渠道特点，要针对近期形势制定一个“快速反应”计划。包括对现有渠道的改进和局部调整。 首先还是应该从企业自身出发，虚拟经营要求不断的增强电子信息的应用，加强企业电子商务的发展，网络营销的广泛应用也是当务之急。 其次是要以消费者为导向，分销商和供应商组成联盟一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个渠道内的有序流动。 再次是赢在终端;输也在终端。终端是指处在整个销售渠道的末端并直接面对消费者的环节，它既可以是一个专营店，也可以是商场、市场优势最终体现在终端，体现在消费者对其认同度与需求度，终端卖场历来是商家竞争激烈的地方，要做好终端的形象宣传，突出休闲服装时尚攻略，主题文化内涵和结构攻略。
最后合理运用好“推”和“拉”的策略，不仅要将产品推向渠道网络，也要充分宣传，将更多消费者拉入新的客户需求之中。这样可以加强品牌形象建设，树立名牌的知名度、美誉度。争创名品名牌。并要根据不同时期采取不同策略，并辅助以技术和售后服务的配套支持。 ▲ 设计“理想的”渠道系统，终端用户需求定性分析： ★ 产品个性化需求：最终用户越来越倾向于方便地获取自己需要的各种产品资料，根据自身的情况定制和定做产品。消费者需求是多方面的，例如对品牌的偏好，对款式的挑剔，时尚化选择等方面。 ★ 合理的价格体系，丰富的产品结构 ★ 购买场所更便利：用户喜欢能够选择更为便利的购买场所。他们可以在网上、超市、专卖店购物。用户希望有更多的经销商，以便他们节省运输和寻求成本。 ★ 有多种支付形式供选择：用户希望在现金、信用卡、网上支付等多种形式之间灵活选择，甚至可以使用移动或固定电话费进行支付。 ★ 客户体验，完善的服务支持：客户体验非常重要：客户对品牌的感觉将决定他们的忠诚程度。一次接触不愉快经历就会让客户永远地转向其他供应商。这就要求不同的渠道能够提供给客户一致的信息，渠道的服务人员的素质和态度也影响到品牌形象。好的销售服务是顾客的最爱，也能解决他们的购买的后顾之忧，为退换货等提供方便。 因此，越来越多的客户希望和制造商直接打交道，而不是通过中间环节。他们认为这样就可以获得第一手的信息、最低的价格和最周到的服务。这些需求的产生给制造商和渠道成员提出了新的挑战。如何更好进行客户关系管理也成为亟待解决的问题。
▲ 终端用户需求定量分析：
在分析用户群体对产品的需求的影响因素后，我们得到以下几项的服务产出：产品个性化、价格敏感、服务支持、专家指导、购买便利性、客户体验、支付形式多样化等，这些是消费者对整个售的满意指标，对这些服务产出因素进行具体的定量分许，会得出消费者的重视程度的差异，从而为不同的渠道设计提供相应的决策依据。 通过对不同细分市场用户群体的调查了解，综合一定的相关行业条件，获得消费者对各项的重要性的评价。主要有以下方面：
(1)面对细分市场越多，需要服务产出也多，因为不可能所有的用户的需求是相同的，任何一个既成渠道也不可能满足所有用户的需求差异性，应该仔细分析市场需求，以便做出适当的调整(产品结构)。 (2)具有季节变化性，其消费也具有季节更替性，在众多的服务产出中，对产品个性化设计的要求比较高，要求厂家在品牌和款式上要下功夫，满足消费者对产品本身功用性和时尚性需求。在渠道设计上，也要更多的考虑到应该尽快地将最新的信息传递给消费者，占领市场先机。 (3)消费者在购买时，较多的考虑到便利性，希望店面的设置尽量的舒适，有特点，体现出时尚、休闲的味道。并且较重视自身的购物体验。 一次在渠道上应该注意终端环节，以最好的表现吸引顾客的眼球，使其最大化的愉悦，也会对我们产品进行信息传播。
(4)随着市场的发展，消费者对服务的要求越来越高，不仅要有很好的导购服务，并希望可以完善的售后服务，这要求渠道通力合作，以更优的渠道系统来实现企业目标。
分析类似行业： 在分析了各类用户需求后，我们重点是分析行业内类似渠道，从而能从一些行业成功经验中吸取“营养”，在得出共同细分市场偏好及购买属性后对本身渠道系统进行全新设计。
在当前市场竞争日益加剧的大环境下，行业所追求的都是短平快的分销渠道。其营销通常采用的方式是在全国各地寻找代理商、经销商、零售商;并且采用特许加盟的形式，扩大渠道范围，一般很少设立独立专卖店，而是在大型的百货商场或购物中心有一定的专柜陈列，也可以是在许多零售商场或各种超市、便利店。方便了消费者选购的随意性，增加了销量。因此该行业在终端建设与终端争夺上特别激烈，甚至连最细微的，货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等，都有十分明确的规定。 随着市场竞争激烈程度深化，各行业品牌纷纷进行改革，尤其是渠道改革，整个渠道的关键在于终端卖场，如何以更为有效科学方式吸引消费者，满足消费者口味需求，实现顾客忠诚。 ▲ 设计理想的分销系统 我们早已进入了一个差异化营销时代，什么定位、产品设计、服务、销售方式都提出差异化，而今天渠道也一样，如何设计一个差异化的、有效的渠道是企业减少竞争难度从市场中胜出的关键一笔。 对于皮具服装皮具品牌，大多走的都是品牌打造之路----品牌经营。也就是企业将产、供、销价值链合理分割，将生产工厂，通过品牌授权生产进行特许方式，而公司集中精力做品牌经营与设计，这样企业有更多的时间来设计渠道以及管理渠道。 ★ 理想的”渠道组合设计
代理商(加盟店)，区域/城市经销商(加盟店)，直营店。包括特许加盟区域经理管理和电子商务系统。现在渠道设计是短、平、快的扁平化趋势越来越明显，也可以降低渠道成本。对于休闲服装，那种以代理商主的时代已经过去了。 在以上设计渠道组合当中，最主要的还是以加盟店为主，这也是目前最流行的渠道之一。对于连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一品牌形象，利用连锁经营扩大品牌影响。总公司授予加盟商在指定的区域内的特许经营权，在合作期内加盟商拥有该市场特许经营权。 ★ 对于各种形式专卖店和商场专柜设置区域经理是必要的 区域经理室把那些形式的店实行区域管理，可以通过区域经理及其下的业务人员掌握各专柜的销售情况，更正和监督一些不利企业的价格，防止发生窜货现象。根据企业政策可以在不同区域作促销营业推广活动。另外区域经理还要对该区域的加盟店的不合规定行为予以监督。总之，区域经理的职能包括：管理个商场个专柜或店中店，做必要促销或深度分销工作;监督该区域的加盟专卖店，并负责信息的收集反馈。
★ 电子商务对于品牌的发展和潜力 在这一行，这将在以后是一个比较有潜力的渠道，许多企业在网上有新品展示，但是并没有真正开展网上订购，通过信息化将各专卖店纳入内部计算机网络，实现了包括新产品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统在内的资讯网络，以及ERP企业资源管理系统的构建和正常运作。远在千里之外的专卖店，可从电脑上查看实物照片，快速订货。集团可查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配送、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使 资源得到有效的配置，提高了市场竞争能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证。随着虚拟经营的发展及信息化的应用，电子商务的前途必将会越来越被重视。在渠道中新的作用。随着社会不断发展和网络的普及。相信这将会给人们带来便利，相信网络订购会成为另一主流。 ▲ 限制条件与鸿沟分析 “理想的”分销系统设计在现实中存在又会存在许多的限制条件，包括各种的外界环境因素，固有的规定或者是各种公司内部的问题等。
企业自身因素：企业财力、信誉以及管理者的能力、意识态度等在其中影响甚大，在渠道的变革和重新设计中，要求管理者有一定的决策力和开拓精神，如果对于新的渠道模式不敢尝试和变革，将会对整个的系统产生限制。因此管理者的意见统
一、支持决策是很必要的。 生产商与经销商由于在渠道政策、企业文化、利益分歧、信息不对称等多方面。也有分销商对是生产商或厂家故意隐瞒等人为因素会导致渠道利润降低，从而发生串货、竞相压价等冲突。 加盟商与经销商的矛盾。如互相压价、低价倾销、跨区销售等。由于地位不同，厂家给予的待遇或折扣也不同，也使一些规模小的加盟商承受不同成本和损失。 市场因素：休闲服装销售的季节性差异，要求采用中间商的调节作用，益于采用长些渠道;细分市场范围和购买习惯又决定了渠道的密集度和长度。
产品因素：根据产品的理化性质、款式和技术等差异要求渠道随之变化。据此决定渠道的长短、密集程度等。 经济形势和有关法规：经济发展形势和需求条件的变化;相关的法规约束等会对渠道产生影响，如一些专卖制度、税收制度等。
▲ 制定渠道战略方案 确定战略性选择： 在渠道的战略性选择上，要考虑经济标准、控制标准、适应性标准等原则。标准即是产品销售量和销售成本，以及分销成本问题;控制标准是渠道成员之间的横向、纵向的关系和机构成员稳定性因素;适应性标准是要让渠道模式随时间、市场的改变而能做出调整。在详细的组织讨论后确定一系列的原则作为渠道战略设计的购建要素加以考虑：
★ 变“产品经营”为“品牌经营”，突出渠道的重要地位 “终端制胜，渠道为主”，渠道的重要性不仅因为其承载着连接终端的产品，还因为它承载着连接终端的服务。在新的营销环境下，制造商完全可以摆脱既有的传统纯产品营销模式，从而采取一种“自营品牌他营渠道”的“借鸡下蛋”模式，此时的制造商甚至不需要工厂，只需要发挥其服务功能，为中间商和顾客提供一流乃至超一流的服务，包括物流配送、信息咨询以及员工培训等。
★ 逆向思维，变“单向产品流”为“双向产品流与信息流” 在包括服装在内的绝大多数产品销售渠道选择上，我们会一致倾向于一种“双向交流”的模式，即在充分强调产品向顾客流动的重要性的同时，也要注意倾听来自终端目标顾客群的信息反馈，最好不能做到，但更好都能做到，“上帝”的告诫总是带着善意的。