要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《项目管理技术论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。项目管理虽然是作为一套计划和控制技术而诞生的，但也包含着对这套技术起支持作用的大量理念。进一步将这些技术和理念联合起来，就形成了系统的项目管理方法。一旦使用项目管理方法变成了一群人的长期共识和习惯，就形成了项目管理文化。
第一篇：项目管理技术论文
建筑工程技术管理之施工现场技术管理研究
摘 要：随着经济的发展，建筑行业也迅速的发展起来，建筑施工现场技术管理在建筑施工中有着非常重要的地位。随着建筑市场的竞争越来越激烈，施工企业为了能够在市场竞争中得以生存，就必须要加强建筑施工现场技术管理措施，不仅能够有效的保证施工工程的质量，缩短施工工期，节约了工程造价，从而能够促进施工企业经济的发展。在建筑施工中，施工现场技术合理的管理直接决定着施工工程的质量，不仅要提高现场技术管理，而且还要加强现场管理的科学性，才能促进施工企业的发展。
关键字：建筑工程;工程技术;技术管理;
一、建筑施工现场技术管理的意义
在建筑施工中，现场技术管理是工程项目管理的组成部分，对建筑施工有着非常重要的作用。对施工现场技术管理就是指对整个建筑施工过程中的各项技术进行统一管理的一种活动，能够有效的保证施工工程的质量，缩短了施工的工期，节约了工程造价，进而提升了施工企业良好的形象，并且能够获得良好的社会经济效益。在建筑施工现场技术管理中，要始终坚持科学发展观，把科学发展观贯穿到整个施工过程中，利用正确、科学、合理的管理方法，能够有效的保证现场施工有条不紊的进行，才能发挥出现场技术管理的效果。
二、建筑工程技术管理要点
(一)建筑工程施工准备阶段
对于整个建筑项目而言，施工准备阶段相当于一个建筑的“根基”，“根基”不稳固则会影响整栋建筑的稳固性和存在的长久性，因而在施工准备阶段需要制定能够保证施工质量达到预期要求的施工技术管理制度;为了提高作业人员的技能水平，需加大对施工管理队伍的培训力度，杜绝在施工过程中发生违反强制性标准的行为，如若此种情况发生，则对违反相关规定的责任人和责任单位做出严格惩处。
(二)建筑工程施工阶段
作为建筑工程施工技术管理的主要;工作之一，技术交底对整个工程的施工进度的快慢和工程的质量好坏起着至关重要的决定作用。因此，不管是整个工程或是某一施工部分，都应当做到技术交底工作的准确、及时，具有特殊性工程的技术交底工作更需要在较为隐蔽的情况下实施，以防止重要数据的泄露、遗失等。
此外，技术交底工作是层层紧扣的，这有利于共程的施工人员与技术人员对工程的设计意图和质量要求有深刻的了解，有利于工程按期竣工，并为客户创造出精品的建筑。
(三)工程项目竣工阶段
竣工阶段主要是对整个项目工程的质量以及特性进行测定，该环节需要科学、合理的运用各项措施和手段严格的进行测定，再将预先所规定的工程质量目标与测定后所得的结果进行比较，以此来判断建筑产品是否合格。若合格，则该建筑便可通过;反之，需要对建筑再加固以及补强。
(四)其他对策
1、关注市场的变化情况，对于建筑材料的材质以及价格进行合理分析，在达到技术要求的前提下控制施工成本，
2、建立健全完善的施工技术管理组织体系，对于配备的施工技术人员要精细化管理，分工合理，责任明确，对于贯彻的技术措施要吃透，同时在进行技术讲解时要有章可循，保证施工管理体系正常运行
3、紧抓技术管理工作，严格按照相应的制度进行技术管理工作，并确保制度得到贯彻落实。技术管理的基木制度主要有：技术管理制度、技术复核制度、施工组织设计审批制度等，同时还应充分注意施工中的设计变更。
三、如何加强施工现场技术管理
(一)加强施工现场材料的管理。在建筑工程施工中，材料有着非常重要的地位，对施工材料进行一定的管理控制，能够有效的降低施工成本，节约了工程造价，使得施工企业获得良好的经济效益。对施工材料进行全面的管理，首先要做好材料预算，并且还要制定相应的管理目标，能够有效的保证施工现场材料的管理，然后，对施工材料进行一定的采购，在施工材料采购过程中，需要对施工材料的质量进行严格的控制，对施工材料进行抽样检查，符合施工標准的施工材料方可进入施工现场，有效的保证了施工的质量，最后对施工材料进行合理的堆放，要保证施工现场道路的通畅，还要根据施工现场条件对施工材料采取有效的措施来进行保养，从而保证了施工材料的性能。
(二)加强建筑施工现场监督。在建筑工程施工中，施工现场管理也是现场技术管理的一个措施。施工现场监督的主要内容有：施工技术和施工要求的选择等多个方面。强化施工现场监督，能够对施工技术和施工要求进行有效的选择，从而保证了施工的规范化，同时也提高了建筑工程施工的质量。
(三)加强建筑现场施工技术管理分析。按照工程开始前指定的安全目标管理办法以树形结构实行工程内人员安全职责逐步细分。层层负责。安全目标精确细化到每一个岗位，从而实现对整个工程安全的技术管理。
对施工中可能会遇到不安全因素(重大隐患或者不可抗安全隐患)要有一定的预判，提前做好防范。积极落实“预防为主”的生产准则并以书面化的方式加以强调。同时，要积极研究和落实用现有技术手段将危险产生的可能性降到最低。
加强施工的安全教育培训，并且全面建立安全生产责任制。以制度手段强化施工人员树立并牢固养成安全生产的职业习惯。在施工过程中，管理人员要随时对安全隐患进行排查。从而使整个施工区处于安全受控的状态，以杜绝因麻痹引起的事故。
施工管理方要随时制定、落实并改进现有的安全制度以适应新的生产环境和条件。同时相关部门及人员要对改进后的安全规范给予各种形式的支持。在工程竣工后，要进行严格的安全验收。不达标的要坚决整改、直到完全合格为止。
四、结束语
综上所述，建筑施工现场技术管理要始终贯穿于整个建筑施工过程，在现场技术管理过程中，遵循经济效益、科学化、规范化的原则，建立施工现场技术管理制度，对施工材料和现场安全进行一定的管理，同时还要加强现场监督力度和管理力度，不仅能够达到建筑施工现场技术管理的效果，而且还能有效的保证了建筑工程的质量，从而提高了施工企业的经济效益。
参考文献：
[1]段余慧.建筑项目施工现场的技术控制与管理[J].黑龙江科学，2013，06：104
[2]王煦.建筑施工现场管理浅析[J].商品与质量建筑与发展，2013(07)
作者：杨贝贝
第二篇：项目管理：从技术到文化
项目管理虽然是作为一套计划和控制技术而诞生的，但也包含着对这套技术起支持作用的大量理念。进一步将这些技术和理念联合起来，就形成了系统的项目管理方法。一旦使用项目管理方法变成了一群人的长期共识和习惯，就形成了项目管理文化。
多层次的项目管理学科
项目管理技术、理念、方法和文化四个层次联合构成了完整的项目管理学科。
项目管理技术
作为技术的项目管理，是人们直接用于管理项目的各种工具，如同农民手中的锄头。只有使用这些技术，才能把项目管理真正落到实处。单一的项目管理技术较易被描述、传递、学习、掌握和应用，例如用于编制项目进度计划的关键路径法。
大多数项目管理标准都重点描述常用的项目管理技术以及为应用这些技术所需使用的项目管理过程。例如，(美国)项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南(PMBOK 指南)》(第5版)就描述了119个项目管理技术以及47个项目管理过程。每个项目管理过程都旨在用适当的技术去获得所需的过程结果。
项目管理理念
作为理念的项目管理，是用以支持项目管理技术的价值取向，解释了需要各种项目管理技术的理由，指导人们用合适的心智模式去使用项目管理技术。任何技术都是一定理念的体现。例如，时钟体现了“追求准时”的理念，竞争性招标体现了“公平公正”的理念。当然，技术与理念之间并非简单的一对一关系。也许多种理念联合催生了某个技术，也许多种技术都来自同一种理念。
通常，某个人有了某种理念(坚信事物应该如此)，就会设法创造出某种技术来落实并向别人传达该理念。这种技术产生后，又会巩固和加强已有的理念，甚至会引发出新的理念。新的理念又会强化对技术的使用，并催生新的技术。如此不断循环，个人就能够持续进步。理念和技术之间的这种循环关系(见图1)，在群体层面会比个人层面更加明显、更加有力。
项目管理方法
作为方法的项目管理，是项目管理技术和理念的综合。只有在合适的项目管理理念的指导下应用合适的项目管理技术，才算是合理地应用了项目管理方法。任何技术的有效使用，都需要相应理念的配合。如果没有理念的配合，再好的技术也无法发挥其应有的作用。例如，没有“追求准时”的理念，时钟并不能自动让会议按时开始;“搞关系”的理念会使竞争性招标无法取得理想的效果。
在技术的发源地，人们无须考虑该用什么理念来支持技术的使用，因为技术与理念存在天然的匹配关系。但是，要把技术应用于非发源地，就必须考虑当地人是否具有确保技术有效使用的理念。如果没有，就必须在引进技术的同时适当调整相关理念。
项目管理文化
作为文化的项目管理，是指一群人对项目管理方法、技术或理念所达成的长期共识，以及对它们的应用习惯。即便某群人无须应用全面的项目管理方法，也应该习惯性地去应用一些具体的项目管理技术或理念;即便某群人无缘使用诸如蒙特卡洛模拟之类的复杂项目管理技术，也应该随时随地使用项目管理中的各种理念。项目管理一旦成了一种文化，人们就不会再问“为什么要用项目管理”，使用项目管理方法、技术或理念就成了大家共同的内在需求。
项目管理文化的组成
项目管理文化是一群人关于项目管理的长期且共同的想法和做法。他们可以是项目管理职业的全体工作者，组织的全体员工，项目团队的全体成员。与这三个群体对应的就是项目管理的职业文化、组织文化和项目文化。它们互为支持，彼此融合，共同组成了项目管理文化。
项目管理的职业文化是项目管理工作者共享的项目管理技术、理念和方法。因为项目管理工作者面临基本相同的工作挑战(在规定的范围、进度、成本和质量要求下完成项目任务)，项目管理职业已经有60多年的历史，项目管理工作者之间有大量的交流，所以项目管理职业已经形成了自己的职业文化。
项目管理的组织文化是组织因使用项目管理方法而形成的主文化或亚文化。如果组织已经充分认识到项目管理的价值，并确立了项目管理的做事方式，那么就有了较成熟的项目管理文化。在项目型组织中，大多数业务都是项目，项目管理文化就应该是组织的主文化。在非项目型组织中，有大量本身就是项目或可当做项目的工作，项目管理文化就应该是其主文化下的亚文化，例如，某个部门主要用项目管理方法去做事，或者，整个组织的大多数员工都在一定程度上用项目管理方法去做事。
项目管理的项目文化是在工期较长且规模较大项目的项目团队中所形成的做事方式。项目文化中包括团队徽标、团队愿景、团队口号、团队规则、项目管理通用技术和理念、与所在行业或组织相关的项目管理专用技术和理念、本项目的一些独特做法。
项目管理的十大理念
鉴于项目管理理念的重要性以及在文献中的讨论较少，这里就重点讨论项目管理中的主要理念(见图2)。学习和应用项目管理，不仅是学习和应用项目管理技术，更是学习和应用项目管理理念。项目管理理念有助于更好地应用项目管理技术，它可脱离项目管理技术，独立用于改进思维和行为模式。
整合管理，综合最优。整合管理是项目管理有别于传统管理的最大特点。传统管理强调各管理层级和各职能部门分工负责，而项目管理强调把各部门和各层级的力量整合起来，去实现项目的范围、进度、成本和质量目标的综合最优。学习和应用项目管理方法，必须设法把整合管理变成自己的习惯。我们要善于在承认矛盾的基础之上，找出事物之间的联系并加以利用。
过程制胜，结果导向。要把项目的全生命周期划分成若干阶段，并用五大过程组(启动、规划、执行、监控和收尾)进行严格的阶段管理，确保用既定的时间和成本做出所需的可交付成果。学了项目管理之后，必须掌握“以可交付成果为导向”这个理念。做任何事情，都必须清楚要取得什么可交付成果，并从该成果倒推应该做哪些具体活动，防止做无意义的活动。
按时开始，按时结束。因为项目是临时性的工作，所以项目管理特别强调把时间看成一段一段而非永续不断的，从而追求按时开始和完成每一个项目。如果组织中的每一个员工都能按时开始和完成每一件工作，那么组织的执行力和业绩一定会有极大的提升。如果你自己能够按时开始和完成每一件工作，那么你一定能够做出更多的成果。千万不要把时间浪费在拖拉和等待上面。
敢于独特，做出特色。项目是独特的工作。把一件工作视为项目，就必须关注它有别于其他工作的地方，做出特色。只有做出特色，才能打造出自己的核心竞争力。学了项目管理之后，你必须看到每一天的工作都是独特的，每一天的生活都充满希望。即便成百上千次重复地做同一件事，你也必须每一次都赋予它新的含义，从而永葆做事激情。
计划当先，严格监控。一定要事先编制计划，然后照计划执行，并监控执行情况，解决过大的执行偏差。只有三种人不必编制计划。一是没有目标的人。因为没有目标，所以怎么做都可以。二是资源无限的人。因为资源无限，所以混乱和返工就无所谓了。三是自认为是神的人。因为自认为能掌控一切，所以完全无须编制计划。如果你不属于上述任何一种人，那么就只有认认真真编制计划了。
把握方向，渐进明细。在启动一个项目时，应先确定项目的大方向和大目标。然后，用渐进明细的方法朝大方向前进，去实现大目标。值得注意的是，一定要用逐渐细化的方法编制项目计划，即：首先对近期工作编制详细计划，对远期工作编制粗略计划;然后随时间的推移再去逐渐细化远期工作的计划。渐进明细的方法，有助于实现看似不易实现的大目标。
管理风险，变中取胜。项目面临巨大的风险，包括威胁和机会。为了降低威胁和把握机会，必须对风险进行认真管理，并在必要时主动变更。学了项目管理之后，必须树立很强的风险意识，采取适当的风险应对措施，把绝对的不可控转变为相对的可控。还要善于用开放和包容的心态去对待变化，设法把每一个变化都看成机会。
团队作业，众人支持。项目管理是横向式管理，依靠团队成员的横向合作来完成项目任务。这与主要依靠命令和服从的纵向式管理完全不同。项目管理还强调通过引导利益相关方建立对项目的合理期望，合理参与项目，来获得他们对项目的支持。
多人执行，一人负责。虽然项目工作需由许多人共同执行，但是只能由某个单一人选对项目工作承担终责，而不是集体做事、集体负责。对于整个项目，项目经理是唯一的终责人。对于项目内部的任何一项工作，都必须且只能指定一位团队成员充当唯一的终责人。终责人是工作失败时站出来“挨板子”的人。
完工评价，更新资产。项目阶段或整个项目结束后，必须开展后评价，以总结经验教训，更新组织过程资产。更新组织过程资产时，还要把本阶段或本项目的有价值的工作流程、模板和数据收集起来，供以后阶段或项目参考借鉴。学了项目管理之后，每做完一件事，都必须收集相关资料，总结经验教训，并把它们归入组织过程资产。
培育和推广项目管理文化
任何根植于文化的问题都是很顽固的，要解决这种问题，就必须建立某种新的文化。组织中的条块分割和各自为政都根植于传统的职能管理文化，只有通过建立项目管理文化才能根治。同样，任何根植于文化的优势都是可持续的，因为文化具有传承性。如果组织中已经建立了较成熟的项目管理文化，那么组织就会有可持续的强大执行力、应变力和发展力。
培育和推广项目管理文化是项目管理工作者的职业责任。我们在应用和宣传项目管理技术的同时，必须应用和宣传项目管理理念和方法。我们应该在能够控制的范围内大力使用项目管理方法，大力培育和推广项目管理文化;在能够影响的范围内，尽力向更多的人宣传项目管理方法，引导他们去培育和推广项目管理文化。
项目管理工作者为各种组织管理跨部门项目时，就是在项目层面和组织层面培育和推广项目管理文化的最好时机。因为这时项目团队的成员不会局限于项目管理工作者，还有来自其他职业的人，如工程师、会计师。项目管理工作者应该利用各种机会，向团队其他成员宣传项目管理方法，极力在项目团队中培育和推广项目管理文化。对于工期较长的大型项目，这尤为重要。
在组织层面培育和推广项目管理文化，比在职业和项目层面更加困难。目前，仍有不少组织高管人员没有充分认识到项目管理的价值。因为工商管理教育比项目管理教育的历史更长、普及程度更高，所以受过工商管理教育的高管人员相对更多。这就要求项目管理工作者必须跳出项目管理的小圈子，主动引导组织高管人员去发现并认可项目管理的价值，从而实现在组织中采用项目管理方法，培育和推广项目管理文化的目的。
在孩提时代形成的理念通常会牢固地陪伴人的一生，因而无论从推广哪个层面的项目管理文化来说，向孩子们普及项目管理的常识都是极其重要的。应该在幼儿园和小学阶段就逐渐教会孩子们运用项目管理方法去做事，如举办生日聚会、完成手工作业等。一旦项目管理方法伴随了每一个人的成长，项目管理文化就会像空气一样遍及社会的每一个角落。
把项目管理从技术层面提升到文化层面，不仅是项目管理的未来道路，更是每一个项目管理工作者应该肩负起的职业重任。只有在多个层面上努力培育和推广项目管理文化，才能促进项目管理学科的更好发展，并为社会创造出更多价值。
作者：汪小金
第三篇：项目管理技术在中国的发展
在中国历史上,传统管理思想萌芽早在夏、商、周就已经出现。老子的道学、墨子的墨家、孔子的儒学、孙子的兵家,以及春秋战国时期的法家管理思想中,都出现了组织管理、经济管理、项目管理和信息管理四种基本管理形式的萌芽理念。但是由于项目管理是一个与发展过程紧密相关的管理理念,是一个精确、精细、量化、系统的管理形式,需要以各种具体的事情表述来体现,所以在中国古代以简要为特色的历史记录中很少明确和详细出现。但如果深入探究,还是能够发现很多相关的记载。
三国时期,辽东太守公孙渊起兵,魏明帝曹睿急召司马懿商议。司马懿表示:“臣部下马步官军四万,足可破贼。”曹睿则问:“卿料公孙渊作何举动?”司马懿判断:“渊若弃城预走,是上计也;守辽东拒大军,是中计也;坐守襄平,是为下计,必被臣所擒矣。”曹睿又问:“此去往复几时?”司马懿回答:“四千里之地,往百日,攻百日,还百日,休息六十日,大约一年足矣。”曹睿再问:“倘吴、蜀入寇,如之奈何?”司马懿应对:“臣已定下守御之策,陛下勿忧。”这一历史事实充分说明,司马懿作为一个军事指挥家,已经以一个项目总体管理者、系统指挥等级负责人的角色,向位于全面决策等级的项目业主曹睿回答了有关包含人员资源、关联关系、时间计划和安全风险在内的一系列项目管理的问题。
在更早的夏末,夏王桀无道,天下共怨之,商国因此欲取夏而代之,但是顾虑夏朝可以征调其藩属九夷的军事力量,不敢贸然行动。为了探知九夷之师对夏朝的服从性,商汤和伊尹找了一个机会停止了对夏桀的朝贡。夏桀大怒,“起九夷之师”攻汤。商汤和伊尹从而确认九夷之师还服从夏桀的征调,就暂时恢复对夏王朝的贡纳。然后在公元前1601年,再次停止对夏王的贡纳,夏桀王也再次发兵,但“九夷之师不起”。商汤和伊尹趁机发兵,迅速灭夏。现在看来,这一系列事件显然包括三个完美的项目。第一、二个项目是研发项目,两次停贡,目标是确认九夷与夏朝的关系。第三个项目是军事项目,目标是消灭夏王朝。虽然没有详细的历史记载,但是毋庸置疑,在三个项目中,商汤和伊尹成功地进行了阶段性成果、行军路线、军事技术、进攻计划、时间、兵员、将领、等级关系、兵器、车辆、军粮、资金、能源、风险、失败预案、保障服务、资料汇总、情报、内部交流等各方面的组织工作,在既定时间内获得了预期的项目目标。
武王伐纣,率兵车三百,虎贲三千,士卒四万,誓师孟津;勾践重用范蠡、文仲,“十年生聚又十年教训”,最终灭吴;秦国王翦明确计划用六十万军队攻打楚国;楚汉相争,怀王与诸将约定“先入关者王之”,这些事件都是一组组明确、细致的项目管理行为。晋国假途灭虢;管仲贸易战收衡山;田忌赛马;晏子二桃杀三士;孙膑马陵道败庞涓;李冰修筑都江堰;王莽篡汉;刘秀昆阳大战;曹操偷袭乌巢;刘备起兵入西川;三国卫瓘收邓艾;前秦东晋淝水之战;陈庆之北伐战洛阳;拓跋宏迁都;玄武门之变;李世民虎牢之战;武则天杀女之谋;李隆基剿灭太平公主叛变;郭威开封兵变;赵匡胤陈桥兵变;滕子京重修岳阳楼;朱元璋统计全国户口;朱棣建造紫禁城;张居正税制改革;明朝援朝抗倭等等成千上万的历史事件,都是一个个鲜活的项目实例。
基于中国的传统文化和哲学思想的特点,中国的古代处于封建中央集权制和农耕文明的形态,一直没有形成现代化的工业、商业、信息业和管理学科。直到近代,工商业才逐渐发展起来,现代的管理学科也才逐渐参照西方的学科体系建立起来。但是不能说中国自古没有管理学,没有项目管理的历史。中国古代的管理理念和技术非常发达,工具和模式宛若繁星。战国策、道德经、孙子兵法、三国志、资治通鉴、智囊等古籍名典中包含着浩如烟海的管理思想、技术、工具和模式。乃至这些著作已经被全世界传扬推崇、学习研究,反而是我们自己还要在看到西方的颂扬之后,才对祖先的遗产加以重视。当然,按照西方的标准进行评价,自然中国的管理思想是永远要晚于西方、落后西方的。
其实,近现代项目管理被引入我国的时间并不晚。1961年,著名数学家华罗庚教授就从国外得到了关于CPM和PERT的资料,经过透彻地分析,并予以简化,再结合毛泽东主席“统筹兼顾”和“抓主要矛盾”的思想,将其另行起名叫“统筹法”。同时,华罗庚还引进了国际上刚出现的最优化方法。他认为D.J.Wilde在1964年提出的一些方法对合理安排试验改进工艺参数很有用处,应用面会很广。这些就是后来提出进行推广的“优选法”中的分数法和黄金分割法。由于特殊的历史原因,推广普及统筹法的工作刚开始见到成效便停顿了几年。1970年3月,周恩来总理批示要支持华罗庚继续试验统筹法。1972年,华罗庚组织了“推广优选法、统筹法小分队”,在全国范围之内进行普及推广。截至1985年,小分队走遍了除西藏、青海和宁夏外的全部28个省市自治区。各地广泛学习,成效优异、成果颇丰。
华罗庚历经20余年的双法推广活动,对那个时期的中国国民经济建设作出了卓越的贡献。在70年代初,华罗庚反复强调“在管理上搞统筹,在工艺上搞优选”。在当时,中国社会各界普遍认为“管理”只不过是经验,不算是科学。华罗庚是第一位倡导并致力于使我国管理科学化的数学家,推广双法为发展中国管理科学、尤其是项目管理技术作出了不可磨灭、不可估量的贡献。中国科学院管理科学与科技政策研究所专门牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。上世纪70年代中期,华罗庚总结了十几年的普及推广工作的实践与经验,将管理方法概括为36个字:“大统筹,广优选,联运输,精统计,抓质量,理数据,建系统,策发展,利工具,巧计算,重实践,明真理”。
项目管理在水利、建筑、化工等领域被大量地正式应用,是在改革开放之后。鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款、并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程,也是我国第一个全面系统应用现代项目管理技术的项目。1982年开始国际招标,1984年11月正式开工,1988年7月竣工。4年的建设时间创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”。国家计委等五单位于1987年7月28日专门发布了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》;于1988年8月17日发布通知,确定了15个试点企业共66个项目。
项目理念在中国的应用越来越广,越来越被重视。项目管理的特殊功能和价值,将会为中国带来巨大的贡献和价值。项目管理的普及,将会大幅度降低能耗和管理损耗,加快资金的有效利用和流转,提高国民生产总值和国内生产总值,加速产业结构的优化调整。对于一个没有认真使用过项目管理技术的企业,从理论上来说,项目管理技术的全面使用至少可以带来50～100%以上的产值增长。对于国家和省市地区,项目管理技术的普及,至少可以解决1～5%的GDP或者GNP的增长。而对于劳动者来说,掌握了项目管理技术,能力,得到提升,个人实际收入能够增长50～100%。
中国的现代管理学,主要师从西方。现代项目管理学科主要是参照美国的项目管理知识体系而构建。但是不同国家的国情现实不同、文化背景不同、价值观念不同、行为方式不同,生搬硬套肯定不是好办法。中国的五千年文化,博大精深,远非是几百年的新兴国家所能理解和参悟的,但同时也正是中国复兴和发展的一个阻碍。过于复杂和深化的文化,反而对于管理学科体系的建设提出了更高、更深、更严格的要求。几十年以来,中国的科研机构已经提出了多个版本的项目管理知识体系,包括早在1993年就开始、属于国家自然科学基金课题的“中国项目管理知识体系”(C-PMBOK);以及由中国建筑业协会牵头,于2003年完成编制的“中国工程项目管理知识体系”。其中C-PMBOK认可PMBOK作为国际项目管理领域的事实标准,并且直接引用了PMBOK的一些管理过程模块。两种体系在开发中都力图突出中国特色,但是到目前为止,这些体系的国际认可度和社会使用范围还远远低于PMBOK。
项目管理的全面普及已经是迫在眉睫的一项任务,是国家复兴和民族富强所需要的一项基础工作。建国初期,我国开展了教育普及、医疗普及、科技普及、体育普及等一系列普及工作,在最短的时间内消除了4亿文盲、消灭了大部分传染病、大幅度促进农业生产、甩掉了东亚病夫的帽子。改革开放后,又通过经济管理普及、法律普及、高新技术普及,实现了社会主义市场经济制度建设、法治民主社会建设、高新科技产业化等巨大成果。
在上世纪60年代,华罗庚和一批优秀的专家,就已经开始了遍布全国的管理技术普及和推广活动。华罗庚通过叠纸条、泡茶喝的方式讲解双法,用十指交叉讲解有序样本。当时的人民群众,尽管文化知识水平还普遍比较低,但是仍然能够听得有滋有味,而且一学就会,学完就能用。“讲解方法通俗易懂,学习应用方便灵活。重视试点取得经验,由点到面循序渐进。骨干队伍不断壮大、各行各业互相促进”也是推广双法小分队的工作特点。实践证明,这些方法虽然简单,但是效果明显,对实施生产管理和编制工作计划很有帮助。
随着中国的经济成长,基于庞大的消费市场、巨大的人口基数、活跃的产业组织和复杂的产业结构,项目管理必然是中国下一步在管理领域的核心需求。设计属于中国自己的项目管理技术体系是大势所趋,完全自主研发、自主创新是必然的发展方向。编制符合中国特色、自主创新、具有完全自主知识产权的项目管理技术体系是关乎到国家发展战略、产业生存空间、科技独立和经济安全的重要任务。我们相信,有华罗庚等老一辈专家做表率,通过各方面的积极努力,中国必将拥有一套完全自主知识产权、体现中国传统文化、符合中国现实国情的项目管理技术体系,从而获得独立的管理思维、领先的技术地位和国际话语权。
作者：贾玉瑞 苏少颖