本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《费用预算论文范文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：随着我国经济水平的快速增长，现阶段，我国政府开始大力扶持高新制造企业发展，在投入大量资金支持的同时也加快了科技技术前进的步伐，高新制造企业迎来发展的黄金阶段。
第一篇：费用预算论文范文
浅议费用预算如何管控
【摘要】费用预算是企业全面预算的重要组成部分。费用控制是企业降本增效、提高经济效益的重要手段。文章阐述费用预算管控的思路和措施。
【关键词】费用预算 费用管理制度 费用控制措施
费用预算是企业全面预算的重点，科学、合理、完善的费用预算不仅能够加强费用使用、审批、核算等各个环节的管理，更能帮助企业控制或减少费用的使用，促进企业降本增效。
一、费用预算
企业费用预算一般由各部门编制后交财务部门汇总和审核。由于涉及人员众多、金额巨大、内容繁琐，因此必须理清思路、理顺关系、明确责任，建立科学、合理的费用预算体系。
1.费用要素分类。费用要素通常分为非可控费用和可控费用：非可控费用是指人工成本、研发费用、税金等受法律法规约束和客观需要发生的费用，以及折旧与摊销、三包损失等按会计政策计提的非付现费用；可控费用是指业务招待、礼品、差旅、修理、能源等企业日常经营活动必需而又具有一定弹性的开支，一般为付现费用。非可控费用通常由职能部门负责编制，预算目标由企业管理层甚至是董事会审批，如人工成本由人力资源部负责编制，研发费用由技术部负责编制；而可控费用则涉及各个部门，且与企业的经营活动息息相关。
2.可控费用的归口管理。可控费用虽然涉及的部门众多，但仍可以通过归口管理进行预算和管控。所谓归口管理是指将某项费用要素归属于一个部门管理，其他部门根据年度需求向归口部门上报预算，归口部门经审核汇总后统一上报财务部门汇总。各个部门在使用该项费用时也需要经过归口部门的审批。比如企业的修理费可分为房屋修理和设备修理两类，分别由企业的基建部门或设备管理部门根据房屋或设备的使用年限和损耗编制的大修计划，以及参照历史经验进行零星修理费用的预算编制。这样的费用归口管理解除了房屋或设备使用部门的后顾之忧，使其更专注于本部门的职能工作；此外，另外一些使用范围广泛，使用频率较高的费用同样也可以进行归口管理。比如礼品费可由企业的行政部门进行统一归口管理，行政部门负责礼品的招标和采购、制订礼品管理制度、明确礼品领用的审批手续和发放标准，定期编制礼品收、发、存报表并上交财务部门。礼品的归口管理，特别是近年来在商务活动中广泛使用的消费卡集中管理，不仅可以帮助企业有效控制礼品预算，更能够避免贪污腐败等违法违纪行为。费用的归口管理其实质是将费用的使用和管理进行分离，由费用使用部门向费用管理部门上报预算，费用管理部门根据历史或库存情况结合预算年度企业的经营战略发展需求，审核、平衡、汇总归口费用预算后统一上报财务部门。
3.费用预算前的准备。由于费用预算涉及的部门众多，人员广泛，因此在费用预算开始编制前，应做好充分的准备工作。主要包括：定内容、定人、定计划。
（1）定内容是指在预算下发时告诉预算编制部门需要编制的内容，一般包括费用预算表和费用预算编制说明，费用预算表又包括了需要填写的费用要素，并提供上年历史数据和当年各项费用要素的实际使用情况，供预算编制者参考；费用预算编制说明是编制者对费用预算的解释说明，通常包括说明费用预算增减的原因，或其假设前提，比如由于车辆的增加导致相关的保险费、油费等上升。预算编制说明是预算审核者对预算合理性判断的重要依据。
（2）定人是指为了方便与预算编制部门的沟通，提高效率，由每个部门指定一名预算编制专员，其职责不仅是编制预算，也将在日后预算执行与控制中发挥重要作用，是财务部门与预算编制部门沟通的纽带。
（3）定计划是指费用预算的时间安排计划，包括编制与上交、初步平衡与汇总、初步沟通、修改并反馈、再次平衡与审核、二次沟通、再次修改、审核并定稿。费用预算计划不仅是时间上的要求，更是费用预算流程的体现。这些费用预算的准备工作可以通过预算启动会布置，使得每个预算编制部门或人员明确费用预算要做什么，怎么做，从而提高工作效率。
4.费用预算编制原则。费用预算的多与少直接影响了利润的低与高。为避免费用预算年年上升，脱离实际，在费用预算编制前要向编制部门提出费用预算特别是可控费用预算的编制原则，比如在上年实际数的基础上按一定比例下降。预算编制原则是向预算编制部门提供的指导意见，供编制部门参考。由于企业每年的经营目标不同，因此预算编制原则只是衡量预算合理性的参考依据。只要预算逻辑合理，依据充分，能通过预算编制说明充分解释费用上升的理由就可以了。比如根据企业战略规划需要，预算年度将有重大的收购行为，由于尽职调查等工作需要聘请专业中介机构，那么该年咨询费用的预算必将超过上年。
5.费用预算的审核与沟通。费用预算一般要进行“二上二下”的汇总与审核。“一上”是首次上报经财务部门汇总和初审后，与预算编制部门预算专员进行初步沟通，指出预算中不合理之处，并要求修改与完善。“二上”即预算编制部门根据“一上”的要求修改预算后再次上交，如审核仍有问题则由财务部门主管和预算编制部门主管进行充分沟通，双方达成共识后，确定最终的费用预算。
6.费用预算考核。进行反复审核、平衡、汇总、沟通后形成的费用预算最终需要上报预算领导小组，将其纳入各个部门的年度绩效考核目标，作为考核内容之一。考核目标既可以是绝对数，也可以是相对数，并且通过建立科学、合理的评估方法对其完成情况进行客观的评价。一些与经营业绩相关的费用可实行弹性考核，并通过相对数和绝对数相结合的方式，真正考查费用的使用情况。比如将标书费与新接订单的指标挂钩，以新接订单的考核基数确定标书费的考核基数。年终考核评估时，将标书费的实际使用与新接订单指标完成情况相结合，测算实际中标费用占新接订单完成数的比重，如果低于考核目标则予以激励。多样、灵活、合理、科学的费用考核办法，不仅仅使费用使用部门愿意花小钱办大事，更激励了员工工作的积极性，为企业创造更多的效益。
7.激励机制。为鼓励各个部门在预算范围内使用费用，还需要制订有效的激励办法，奖惩分明。对于费用预算未超支的部门予以一定的激励，对于超支的部门给予一定的惩罚，并在下年预算中予以扣回。这样，使得每个部门每个员工积极地融入到预算管理中，更努力地完成预算目标，体现了人人参与、人人重视。
二、费用预算的管控
费用预算体系影响了费用的管控，推进了各项费用管理制度的建立和完善，也使得各种费用控制措施层出不穷。
1.完善各项费用管理制度。为保证成本费用预算顺利实施，制订出台各项费用的管理办法和报销审批制度。比如礼品管理办法、会议费预算制度（包括开会目的、参加人数、场地租用费、餐饮费、参会人员交通及住宿费、会场布置费、会议资料费等所有与会议相关费用的预算）等。这些费用管理制度看似繁琐、复杂，实际上是费用管理“精细化”的体现。通过“精细化”管理控制费用支出，进而起到降本增效的作用。
2.建立预警机制、加强过程控制。在预算执行过程中，及时收集、整理和分析费用使用情况，发现差异，分析原因，定期以标准格式反馈预算编制部门。这种定期的费用分析，是财务部门与费用预算编制部门定期沟通的平台，通过费用分析，能使预算执行者及时掌握费用的使用情况，也可以对剩余的费用进行滚动预算，合理安排剩余费用支出。另一方面，费用分析采用“红绿灯”的形式及时预警时间进度与费用使用进度的配比关系，促使费用使用部门尽量均衡、合理地安排费用，避免费用使用过于集中，或年底突击使用。
3.拓展费用控制思路。虽然通过建立各项费用管理制度和费用分析进行过程控制，但要真正做到降本增效仍需要每个部门、每个员工集思广益，通过各种“合理化建议”为控制费用献计献策。比如差旅费方面，利用大企业的优势与携程网签署协议，无论何时购买机票都能享受最低折扣，即使在春运高峰时段根据协议也能享受八五折的优惠票价。节约费用的措施还有很多，通过全体员工的出谋划策，相信能有更多节约费用的办法。
4.超预算审批制度。由于宏观经济因素及通货膨胀的影响，可能导致费用使用超预算，比如汽油价格波动对汽车使用费的影响。因此，制订超预算审批制度是非常有必要的。如果预计到某项费用有可能超支，就应执行超预算审批制度，提前填报“预算超支审批表”，连同超支情况说明等一同上报财务部门审批。财务部收到超支审批表后需认真审核，查明超支原因是否合理，预算追加是否必要，如果合理，则上报企业管理层审核，否则驳回。财务部门根据追加后的预算在ERP系统中调整预算指标，预算执行部门方可进行报销。超预算审批制度是对费用使用部门的约束，也是更严格控制费用的必要措施。
当今企业的预算管理面临着越来越多的挑战，而费用预算是企业全面预算的重要组成部分，企业管理者要开拓新思路，加强费用管理，而各项费用的控制，离不开科学的管理方法。
参考文献
[1] 吴锡江.企业期间费用预算管理的探讨[J].北京：中国集体经济，2012（9）.
[2] 金虎.浅析滚动预算在成本费用预算管理中的具体实施[J].太原：会计之友，2010（9）.
作者：宋锐
第二篇：高新制造企业研发费用预算管理探讨
摘 要：随着我国经济水平的快速增长，现阶段，我国政府开始大力扶持高新制造企业发展，在投入大量资金支持的同时也加快了科技技术前进的步伐，高新制造企业迎来发展的黄金阶段。相比较于传统制造企业而言，高新制造企业所研发的产品价值更高、产品研发环节所投入的资金数额较大、企业产品研发所面临的风险较大、产品(技术)更新迭代较快、生命周期短等的现状，加强研发费用的预算管理现已成为高新制造企业发展的关键环节。目前，大部分高新制造企业在实施预算管理过程中都采用研发费用管控的方法，且已取得一定成效。因此，本文从影响高新制造企业费用预算管理的因素为着手点展开分析论述，以期对我国高新制造企业提升经济效益，实现健康有序发展有所借鉴。
关键词：高新制造企业;研发费用;预算管理;优化策略
随着科学技术更新速度的不断加快，目前，科技创新已成为众多企业实现稳步发展目标的重要途径。科技创新有利于企业提升自身科技水平，激发企业创新活力，增强企业创新能力。随着经济全球化进程的快速推进，企业发展所面临的竞争压力也呈现持续性上涨，在此背景之下，政府通过优惠政策的颁布与出台、加大资金支持力度等方式来推动高新技术产业的快速发展，有利于高新制造企业加快产品创新。在高新制造企业中，研发费用的预算和管理是企业整体管理体系中的重要环节，基于此，进行研发费用预算管理的探讨对高新企业可持续发展有着十分重要的积极影响。
一、高新制造企业研发费用预算的特点
(一)税收优惠政策大
现阶段，高新制造企业是我国政府大力扶持的重点产业之一，企业只要取得了高新制造企业的认定资格，且各项指标正常，在遵守国家相关法规政策的前提下就可以享受国家颁布的相关税收减免优惠规定，即由原来的25%的高新技术业所得税减免至15%。此外，高新制造企业依照财政部和税务总局、科技部联合制定颁发的《关于提高研究开发费用税前加计扣除比例的通知》中明确规定：任何企业在实际研发活动中产生的尚未形成无形资产的一系列费用支出都应计入当期损益，在规定期间内据实扣除的前提下，最终以研发实际产生费用总额的75%在税前加计扣除;而已经形成无形资产的一系列费用支出都应根据无形资产总费用的175%在税前进行摊销。高新制造企业在根据该规定的相关内容进行费用会计核算工作中，以特定的准则和法规为依据，划分研发活动类型，并对研发费用实施科学化的预算管理，助力企业通过高新企业资质审核，并依法享受相关优惠政策，有利于企业获取更大化利润。
(二)研发费用占比较大
高新制造企业隶属于我国特殊技术型企业，要想提升企业产品与技术的市场竞争力，就必须不断提升产品蕴含的科技技术。因此，与传统企业相对比，高新制造企业的研发费用支出一直处于较高水平。
二、高新制造企业研发费用预算管理实施现状
(一)费用划分、分摊的难度进一步加大
现阶段，随着科技技术的不断更新，我国高新制造企业研发项目的多样性特征也逐渐显现，研发人员的来源结构也趋于复杂化发展，这就使得企业费用划分、分摊难度的进一步提升。同时，高新制造企业在项目研发过程中，一般都需要投入大量的时间、资金、精力，企业财务部门需要就此制定多个会计周期表，并将新技术产品的研发支出纳入总成本支出总额中。高新制造企业要想将往年的年度研发费用支出纳入无形资产范畴，就需要重新进行会计计算，这就使得企业财务人员会计核算工作量加大的同时，工作难度也得到了相应的提升。
(二)开发、研发界限不明确
高新制造企业在研发产品的环节中，应明确划分开发与研发的界限，但是现阶段，我国大部分高新制造企业开发、研发的划分界限模糊，再加上企业每一项新技术或者是新产品研发所具备的延续性特征，导致其在呈现开发与研发两阶段时呈纵横交叉。此外，高新制造企业在界定划分开发与研发中，主观性和片面性特点的凸显， 极容易导致企业各阶层管理人员对技术产品研发产生消极情绪，最终形成研发费用虚增现象。
(三)缺乏研发费用预算管理意识
研发费用预算管理是高新制造企业整体管理体系中的重要环节之一。现阶段，部分企业管理者过于重视整体预算，忽视了预算精细化管理的重要性;研发人员又过于注重项目建设，缺乏预算管理意识，导致企业内部无法营造良好的研发费用预算管理环境，阻碍着研发费用预算管理在企业的全面高效开展。
三、高新制造企业研发费用预算管理的优化策略
(一)做好研发费用预算管理前的基础准备工作
首先，高新制造企业应树立正确的研发费用预算管理理念，企业管理者既要注重整体预算，又要明确预算精细化管理的重要性;企业管理人员要加大研发费用预算管理的宣传力度，定期组织研发人员参与相关培训，提升研发人员预算管理能力，帮助研发人员树立正确的预算管理理念，为研发费用预算管理的贯彻落实营造良好氛围。其次，高新制造企业预算管理水平受外部因素(如：市场需求变化、行业技术发展现状、国家政策法规变更)和内部因素(如财务管理水平、员工工资)的影响和制约，高新企业應针对研发项目进行市场调研和分析，论证项目的可行性，在此基础之上开展科学化的研发投资活动。高新制造企业在针对研发项目进行可行性论证中，应积极调动财务、生产、销售、宣传等职能部门主动参与的积极性，共同参与提升论证结果的客观公正性。最后，高新制造企业在研发项目资金过程中，可以高薪聘请专业的法律顾问，不断就投资项目的合理性进行咨询和询问，进一步提升技术产品投资的规范性，确保企业能够充分享受国家相关优惠政策。
(二)对研发费用预算管理过程进行有效监管
1、预算执行
高新制造企业应注重对于预算执行环节的管理，以确保预算执行效果与预期效果的一致性。高新制造企业应在研发项目立项后，以项目立项内容为依托，建立健全项目研发费用核算机制，细化项目科目，为企业进行各研发项目投入的集中统计管理提供便利，有利于企业管理人员实时把控项目资金投入进程。高新制造企业应对研发费用预算执行的全过程实施监管，梳理执行流程的同时细化岗位权责。具体内容如下：研发费用预算执行主要包含三方面内容，一是监管资金。高新制造企业在监管控制研发费用的前提条件下，必须确保企业的资金充足以预付研发预算资金;二是预算仲裁。高新制造企业预算执行的有序开展离不开各职能部门的有效参与，但是在执行过程中，各职能部门之间存在着一定的利益纠纷风险，预算仲裁就是为了解决或者是规避利益纠纷问题产生的有效管理措施;三是划分权限。划分权限有利于高新制造企业在预算范围内最大化实现研发费用的合理性应用，同时针对预算额度使用设立合理的审批权限。除此以外，高新制造企业应注重项目验收管理工作规范性的提升，实时掌握项目研发进程和实际效用，并针对相关成果报告作好归档管理，为企业后续研发费用的预算管理水平提升提供真实性的借鉴参考依据。
2、预算调整
高新制造企业在研发费用预算调整中，可以对预算实施有效监管。高新制造企业应不断优化和调整研发费用的预算管理，以确保研发费用管理实施的科学性、严谨性和时效性。高新制造企业在调整和优化研发费用预算前，应针对前一期的预算管理实施情况进行分析与总结，并结合企业当下发展现状，为下一期预算调整工作的开展提供真实性的数据支持与理论依据。
总结：研发费用预算管理现已成为高新制造企业实现创新管理的重要内容，企业要对预算管理的全过程实施有效健全，提升项目研发资金投入的控制水平，有效降低企业研发核算风险，确保企业能够及时发现预算执行环节存在的问题并针对性的进行解决，为高新制造企业在新背景下抓住发展机遇实现长远发展奠定基础。
(三)优化和调整研发费用的信息披露机制
我国政府部门应进一步优化和完善高新企业研发费用信息披露的相关规定，为高新制造企业提升研发费用的预算管理质量提供方向和依据。同时，高新制造企业应注重自身信息披露模式规范性的不断提升，制定财务表格(财务报表)将研发项目费用信息进行分类汇总。高新制造企业应严格按照相关规定针对研发项目进行类型划分。如资本化金额在研发项目信息披露表中的详细记录与划分。
(四)加強全过程风险管控
基于风险控制模式下的高新企业研发成本管理体系中，成本管控不再局限于单一的产品或某个技术研发生产层面，成本管控已经成为贯彻企业研发过程的综合性管理模式。从控制层面分析，成本控制是涵盖高新制造企业产品(技术)研发、产品设计、产销以及售后的全过程内容。因此，在项目研发作业活动开展过程中，我国高新制造企业就应注重成本设计、面向制造设计、面向装配设计的引入和应用，进一步强化研发与制造之间的关系，并为企业构建完善的制造流程数据库、建设研发经验分享系统等提供重要的数据支撑，为企业提升高新技术产品的科技技术含量，以及强化企业研发活动的成本管控发挥重要助力。
四、结束语
综上所述，预算管理是贯穿企业生产经营管理全过程的综合性现代化企业管理模式，而研发费用又在高新制造企业中占据着重要地位。因此，实施研发费用预算管理对高新制造企业发展而言具有重要意义与作用，有利于企业加强对研发费用投入的控制力度。现阶段，我国高新制造企业在研发费用预算管理中虽然已取得一定的成效，但还有诸多问题，高新制造企业应结合企业实际发展情况与业务活动开展现状，通过开展编制研发费用预算前的基础准备工作、全过程监管预算管理实施、完善信息披露机制，以及基于风险管控视角加强企业成本管控水平等途径提升研发费用的预算水平。只有这样，才能够保证预算管理质量，确保预算管理职能作用的最大化发挥，为企业获取更大化的经济效益以及实现可持续发展筑牢基石。
参考文献：
[1]陈玉香.高新制造企业研发费用预算管理探讨[J].财会学习，2019(35)：90-92.
[2]王程.高新技术企业研发费用预算管理[J].财经界，2019(30)：76.
[3]王莎.高新制造企业研发预算管理的问题分析及建议[J].经济管理文摘，2019(18)：123-124.
[4]张义.高新技术企业研发费用预算管理动态体系的构建[J].商场现代化，2019(11)：132-133.
作者：徐玲玲
第三篇：预算视角下成本费用管控问题浅析
[摘 要]预算管理发展至今，全面预算管理的理念已得到广泛认同，预算作为一种量化工具，有利于及时指导并改善企业经营活动。成本费用预算控制是预算管理的重要环节，如何有效地发挥预算管理在成本费用控制中的约束作用，是企业实现经营目标的有效保障。文章从全面预算的职能出发，旨在明确预算管理在成本费用管控中的作用，并结合施工企业成本费用管控中普遍存在的问题，提出相应的加强成本费用管控的改进措施。
[关键词]全面预算;成本费用管控;施工企业
企业经营管理活动的目标就是尽可能地实现利润，我国大型施工企业的负债率普遍较高，面临国家银根收紧、金融监管加强、融资成本上升等形势，又伴随着物料成本飞涨、人工费持续攀升等现状，施工企业的利润被进一步蚕食，如何提升营业利润率值得所有从业人员思考。有效的成本费用管控是提高利润率的有效手段，更反映出管理者的管理智慧，因成本费用管控不力导致项目出现亏损的现象屡见不鲜，究其原因，主要还是因为成本费用管理责任没能落实，出现管理疏漏，致使成本费用超预期，而通过预算管理可以将成本费用控制在预期之类。因此，如何将预算管理和成本费用管控有效的结合，通过预算管理促进成本管控，进而完善预算的制度、流程和相关机制是很值得探讨的课题。
1 全面预算与成本管控的关系
本部分主要从预算的职能角度探讨全面预算与成本管控的关系，通过搜索与预算职能相关的文献，发现相对统一的观点认为预算主要包括四项职能：规划职能、协调职能、控制职能和激励职能。
1.1 预算的规划职能
预算的规划职能决定了预算是成本费用管控的基础。预算通过规划调配企业的人力、物力和财力，而人力、物力和财力的消耗就会转化为成本和费用。预算编制通过坚持先进性、挑战性和可量化的原则，为稀缺的资源确定了合理的分配基础，以预算值作为资源配置标准，是成本费用管控参照的基础。预算的规划职能主要在预算的编制阶段得以体现。
1.2 预算的协调职能
预算的协调职能主要源于预算的全员参与性。在全面预算管理的理念下，预算通过与企业战略规划相结合，将战略目标、年度目标通过全面预算管理体系层层传递落实到各部门，渗透到企业生产经营管理的各个部门，各部门按照各自的职责范围，分工管理各项成本费用控制指标。预算的协调职能主要在预算的执行控制阶段得以体现。
1.3 预算的控制职能
预算的控制职能旨在通过预算的监督和执行分析，衡量成本费用的投入回报率。预算控制不应是单纯地对比实际完成值与预算值的差异，每一项成本费用背后都是对应的经济业务或事项，如果只是单纯地对比完成值与预算值，业务活动可能受制于预算。通过预算的监督和执行主要是分析成本费用发生的真实性和合理性，实现成本费用的合理控制，而不是绝对数的控制。预算的控制职能主要在预算的执行控制阶段得以體现。
1.4 预算的激励职能
预算的激励职能是指通过对预算目标的考核，发挥考核对预算目标落地的激励作用，强化预算刚性执行，促进预算的落实。具体是将预算编制及执行情况进行量化，纳入考核体系，强化预算的引领作用。在预算基础上建立绩效考核体系，可以对成本费用的管控进行针对性地奖惩。预算的激励职能主要在预算的考核阶段得以体现。
2 施工企业的项目成本构成
工程项目的成本主要包括直接材料费、直接人工成本、机械使用费及其他直接费和间接费。其中，直接材料费占总成本比重为70%～80%、直接人工费占总成本比重为10%～15%、机械使用费占总成本比重为10%～15%;其他直接费和间接费占总成本比重为5%～10%。预算管理通过分析材料费、人工费、机械使用费、其他直接费、间接费、税金等工程成本，以业务数据为基础来分析编制业务预算、专项预算和财务预算，如图1所示。
3 施工企业成本费用预算管控存在的问题
对于大型施工企业而言，项目所处的施工环境、施工技术和施工方法等虽都不尽相同，但在成本费用管控方面暴露出来的问题却大同小异，本部分从预算的角度针对共性问题进行阐述。
3.1 项目层级预算管理重视不够
大型施工企业一般行业跨度大，管理层级过多，预算管理存在从顶层到项目层级逐级弱化的现象，工程项目预算管理水平达不到集团要求。项目经理重施工、轻管理，而管理上的不重视导致项目层级预算编制粗略，财务人员可能由于对现场的认识和了解不够充分，也得不到其他业务部门的支持，编制出来的预算不能适应经营实际情况，导致预算与实际结果偏差较大。另外，预算编制方法模式化，更多注重编制技巧、追求预算指标满足上级要求，项目部预算编制水平在低层次徘徊。
3.2 财务预算基础空乏
财务预算作为预算体系的总预算，在施工企业中往往无法有机地结合其他部门的业务预算，或者说其他业务口根本就无可参考地预算，导致财务预算编制基础存在很大的局限性，编制出的预算无法渗透到企业的实际管理中。对于一个工期跨度较大的项目，多项预算都经历了从无到有、从单一到多样化的过程，预算内容能够涵盖产值、成本、人工、材料、机械、费用各个方面，但预算中的大部分得不到真实的数据支持，多以上级下达的指标作为编制基础，不同项目编制基础趋同，忽略了项目间存在的差异，预算呈现出的内容和结果脱离实际，经不起推敲，自然在实际施工过程中不具有借鉴和考核意义，导致实际执行与预算差异巨大。
3.3 非生产性开支居高不下
非生产性成本费用因其零散性、金额小等特点不易管控，很多项目部费用开支控制不严，支出随意。除了对每笔成本费用开支严格控制的管控方式外，预算管理主要是对总量进行严格控制，比如通过控制管理费用和财务费用的增长率低于营业收入的增长率、销售费用与新签合同额的比例低于2018年同期水平等，但总量控制也会限制必需的生产性费用，而诸如业务招待费、差旅费、修理费等非生产性费用无法得到直接的整体管控。总量控制上若能剔除固定成本如固定资产折旧、累计摊销、必要的材料消耗等，主要针对变动成本费用进行控制，应该能更好地实现管控效果。
3.4 成本费用管控手段单一
施工企业对成本费用管控的过程过于简略，即特定的成本费用只要不超过预算范围就达到了控制目标，预算只是起到了被动监管的作用，预算管理停留在成本费用节支的表层，虽然能降低部分成本费用，但弹性空间不足，项目管理者没有意识到进一步优化资源配置，提高资产使用效率才是降低成本费用最有效率的途径。因此，要强化提升运营绩效的预算管理，而不是成本费用绝对量的控制，比如可以将对标分析融入预算管理，将成本费用各项指标对标先进企业，发现不足然后借鉴先进企业管理手段追赶直至超越。
3.5 项目成本费用管理考核兑现不严格
在预算执行的结果考核阶段，很多项目把关不严格，相关的预算奖惩措施不到位，没有能够将其与绩效考核有机结合，使得对预算工作富有成效的单位和个人没有对应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题违规的单位或个人缺乏必要的手段，影响成本费用预算管理工作的深入开展。
3.6 信息化建设有待提高
财务共享中心的建设，对于促进财务价值转型意义重大。通过在共享平台植入各种内控管理功能，基于管理需求变化，认真梳理、细化成本费用管控节点，规范业务标准，可以有效提高成本费用的智能化管控。目前，财务共享“预算管理”模块中，成本费用管理模块发展还不成熟。对一些特殊的经济事项，存在绿色通道，执行监控不到位。另外，缺乏预算和实际开支的全面对比信息，无法充分发挥预算管理在法人项目推行过程中的功能和作用。
4 加强成本费用预算管理的措施
成本费用的管控要进一步提高信息化建设，要充分利用财务共享中心平台，推进成本费用预算等核心模块的建设，提升业财融合度;并以贯彻内控制度为核心，提升合规性。除了大力发展信息化建设外，本部分从预算的编制、预算的执行控制和预算的考核全闭环过程对加强成本费用管理展开论述。
4.1 预算的编制阶段
一是要提高对预算管理的重视，分集团公司、集团指挥部、工程公司、工程项目部四个维度开展财务业务流程梳理，进一步深化预算编制，细化基层单位预算;二是加强对业务预算的指导，成本费用预算编制依赖于业务部门基础数据的准确性，财务部门要注意与其他部门的沟通和协调，建立各部门预算编制合作机制;三是在施工企业利润率逐渐走低形势下，预算编制过程中要加大成本费用管控压力，用从严从紧的方式倒逼项目部加强成本费用管控;四是要灵活分析业务活动，合理确定预算编制方法。对于不随业务量变化的管理费用等预算采用固定预算法编制，对随业务量变化的工程成本等预算可采用弹性预算法编制，对为保增长而逐年增加营业收入、利润等预算采用增量预算法等预算编制方法。
4.2 预算的执行控制阶段
成本费用的管控要以预算为基础，需要全面深化项目责任成本管理，有效提升项目降本增效能力。一是强化预算执行过程动态监控分析，实时掌握和了解企业各级预算执行情况和存在的问题，分析查找原因，及时解决问题;加强预算执行刚性约束，对非生产性费用区分固定成本和变动成本，重点对变动成本费用进行管控;加强业务沟通和数据共享，充分发挥各部门业务优势，协调整体突出重点，运用财务信息等相关资料监测预算执行情况;二是将对标分析和预算管理结合起来，通过在月度、季度、半年度、年度经济活动加强对标分析，建立和完善预算执行情况的反馈和报告制度，确保预算执行信息及时、畅通、有效传递，有效化解预算松弛问题;三是细化管控措施，持续加强以劳务成本控制、材料消耗控制、工程数量控制、临时工程控制、税务预控等为重点的成本费用预控。
4.3 预算的考核阶段
持续完善全面预算考核体系，改进全面预算管理考核指标和内容，以工程項目成本费用预算管理为重心，提高预算考核的可操作性。预算并不要求绝对准确，但必须要有一种趋势，且必须控制在一定范围内。预算考核不是一味地评价执行率的高低，而是要区别对待各个不同的指标。对于利润率指标，较高的执行率意味着较好的执行效果;对于成本费用类指标，则应事先设定一定的控制范围，如果执行率在此范围内，就说明预算编制准确度高，预算执行率较好。考核阶段要通过奖惩机制，将成本费用管控责任落实到每个部门、每名成员，将成本费用预算的执行状况与员工的薪酬挂钩，树立员工成本费用管控意识，增强责任感。
5 结 论
全面预算管理对于企业进行高效的成本和费用管控意义重大，企业通过预算管理手段合理地配置有限的资金、人力、物资等资源，提高了成本费用控制的精准化和精益化。针对施工企业成本费用预算控制过程中的共性问题，如何更好地优化企业成本费用管控，文章进行了简要分析，希望能够引起重视。
参考文献：
[1]季狄安.全面预算视角下企业成本管控优化路径探讨[J].中国集体经济，2018(4)：32-33.
[2]姚伟鸿.全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].中国集体经济，2016(31)：52-53.
[3]傅元略.借鉴管理会计实践提升企业价值创造能力[J].财务与会计，2015(16)：24-26.
作者：董海军