无论是开展项目，还是记录工作过程，都需要通过总结的方式，回顾项目或工作的情况，从中寻找出利于成长的经验，为以后的项目与工作实施，提供相关方面的参考。因此，我们需要在某个时期结束后，写一份总结，下面是小编为大家整理的《洗衣公司总结范文》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：洗衣公司总结范文
卡特洗衣公司案例
加里·德斯勒《人力资源管理》(第六版)系列案例
卡特洗衣公司
本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功(他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静)，在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主/管理者詹妮弗·卡特(Jennifer Carter)——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章 人事/人力资源管理导论
案例背景
詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特(Jack Carter)的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来;另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务;(2)引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
人力资源管理系列案例
第2章 公平就业机会与法律
一个有关歧视的问题
詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。
一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职者提哪些类型的问题这样的基本常识。因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时詹妮弗了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人(三个店的经理)和三个女性白人没有被问到过这样的问题。
根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验;⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或妇女，因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不是吗?”
詹妮弗决定仔细考虑这个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，虽然他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她对以下问题的思考。
问题：
1.杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会被指控有歧视罪”，这种说法对吗
2.詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题 3.她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题? 4.假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下? 5.姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律，必须检查哪些人事管理问题? 第3章 工作分析
职位说明书
詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。
正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策来办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的
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人力资源管理系列案例
清污)的求职者进行了甄别。正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物，知道怎样使用化学清洁剂和机器;或者他(她)不知道。通过把他们放在工作上进行测试，我们很快就知道了结果。”
但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。正如以前提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。鉴于管理时间和资金被无休止的招募和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想了解的。
詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。
雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。例如，清污工/冲压工经常在没有经理(开始一天的工作)的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督的雇员(或其监督者)接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。
更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。杰克·卡特说：”你无法相信息员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力。”作为这种罪恶的创造力的一个例子，杰克讲了下面的故事;“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—0734。我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。别忘了，如果所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧?有一位经理采用了一个恶毒的方法。一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常，尽管标牌竖在前边。后来发现，每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌，也会注意到他把款项记入现金出纳机这个事实。但是，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了。”
问题
1.对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么? 2.公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有哪些? 3.公司应该怎样解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话? 第6章 面试与全面甄选计划的建立
更好的面试
同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。商店经理从事几乎所有的雇用工作，他们有一些自己喜欢提的面试问题。但在缺乏高层管理的任何指导下，他们承认自己的面试绩效尚待改善。类似地，杰克.卡特公开承认，对于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游
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人力资源管理系列案例
问题：
1.具体说明卡特公司的新雇员上岗引导计划中，应怎样设计这些内容。
2.在人事管理课上，詹妮弗提出用工作任务分析记录表来确定一个雇员承担的任务时问道：“我们是否应当采用这样的表来分析柜台服务员的工作?如果应当，请说明填写完成后的柜台服务员工作任务分析记录表的大致情况。”
3.在培训熨衣工、去污工、管理人员、柜台服务员时，她应使用哪些具体的培训方法，为什么? 第8章 管理人员开发
管理人员开发
“管理人员开发?你是说管理人员开发?詹妮弗，你是我的女儿，我爱你，但我不能相信管理人员开发能解决我们所面临的各种问题，诸如激烈的竞争、经济疲软、400%的人员流动率、越来越高的供给与消耗管理成本等等。你实际上是想让我考虑建立一种计划，将那帮我们当做管理人员的无赖变成好人。我爱你，詹妮弗，但还是让我们把注意力集中在我们今天要解决的问题上来吧。”
实际上，詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊讶。但是她认为她父亲的眼光实在是很短浅。例如，她知道一些成功的组织，例如club Med，实施了有助于管理人员避免僵化的管理人员每年轮换政策。她想确定像这样的计划对卡特公司是否有效。她也觉得有些模拟训练可能能够帮助管理人员更好地处理与客户以及下属人员的工作关系。她更相信，她和父亲与店铺管理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定和解决店里的问题。企业外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺管理人员的兴趣和工作绩效。当然，还可能要安排未来可能的管理人员(如现在的几个洗衣店主管)去参加管理人员开发活动。卡特公司真的没有很多钱可用于这样一类活动，詹妮弗知道要让她父亲接受她的想法，她必须有一套非常实际的而奏效的建议。
问题：
1.如果有750美元的预算，詹妮弗可以为她现有的店铺管理人员制定哪种管理开发计划?建议必须包括其管理人员以后四个月里应从事的具体活动。
2.该公司是否值得对其全体雇员进行一次态度调查?詹妮弗知道她的公司不大，但她想让雇员们匿名回答问题，表述他们的担忧、喜恶，或许这甚至能有助于验证他们在工作中所遇到的雇员偷盗一类的问题。如果她做这样的调查，她应当问些什么问题? 第9章 质量管理与生产率管理
质量圈计划
由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生，加之又承受着巨大的经营压力.因此，她对像质量圈这样的非经济性激励手段不是太熟悉。
杰克实际上已经在卡特洗衣公司建立了一种全面质量改善计划，这种计划已经运行了5年了。他定期地召开雇员会议，尤其是在那些出现了某种严重问题(如工作质量非常差以及经常停工)的洗衣店中，每当这个时候，杰克总是安排一次与这个洗衣店中所有雇员的会面，并且是在洗衣店一关门就去与他们会面。参加这种会议的计时制雇员可
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3.对计划的参与是自愿的。
4.在开始时向质量圈成员提供一些可以解决的问题。准备在组织结构、政策以及事务处理程序方面进行变革。使目标简单明了。
5.强调这种质量圈会议并不是抱怨会。
6.对组织中的每一个人就此项计划进行沟通和教育。强调质量圈成员需要得到大家的支持。
7.建立一个关心质量圈和提供反馈的氛围。
8.将直线管理人员也吸收进来，一旦有可能，就让他们作为质量圈的领导者。 9.除了完成质量圈计划所必须的培训之外，再提供—些其他的培训。将质量圈计划作为对主管人员个人的行为进行动态监督的一种良好手段。
第10章 工作绩效评价
工作绩效评价
在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情都没有做完，比如，提高营业额、降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好;当然，有时则会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不回避告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。
尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。她相信，即使是对于计件工人来说，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，她十分强烈地感觉到，管理人员手中应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。
问题：
1.詹妮弗认为应当为工人建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗?为管理人员建立正式工作绩效评价制度的建议也是正确的吗?为什么? 2.请为洗衣店中的管理人员和工人分别制定一种工作绩效评价方法。
第11章 职业管理
职业规划计划
对卡特洗衣公司来说，职业规划一直是一项不被重视的工作，这是因为，正如杰克常常喜欢说的那样;“只要招来工人然后要他们诚实劳动就足够了。”然而，詹妮弗却认为，考虑在卡特洗衣公司实行职业规划计划可能是一个不错的主意。他们的许多雇员已经跟着他们工作了好多年，并且一直都是在最基层的工作岗位上，她觉得真的有点儿对不住他们。她想：“也许我们能够根据他们希望的样子帮助他们获得一个更美好的未来。”
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杰克几次跟沃尔特谈话，而沃尔特每次都许诺下次力争干得更好。但以后事情逐渐明晰，沃尔特无论如何也只能每周挣180美元。然而.沃尔特从来没有直截了当地告诉杰克，他必须抚养一个家庭，因此无论店里的生意是繁忙还是清淡，他的收入都不能低于目标工资。问题在于：沃尔特工作时间越长，他的蒸汽锅炉和气压机的使用时间也越长，这样，燃料费用也上升到每小时将近5美元。因为燃料费用吃掉了利润，杰克需要采用某种不是解雇沃尔特的方法来解决这个问题。
他的解决方法告诉沃尔特，他的工资不再是每小时6美元，而是每熨一件衣服得25美分。杰克想，如果他每小时熨25件衣服，每件25美分，他的效率就会提高一些，每小时可以熨更多的衣服，这样，他就可以早点关机器。
总的来说，这个试验进行得很好。沃尔特现在每小时熨25件-35件衣服。他可以早点下班，并可以拿到目标工资。当然也存在两个问题。沃尔特的工作质量有点下降;他的经理必须每小时花一两分钟计算沃尔特熨过的衣服。尽管如此，杰克对激励计划的效果还是相当满意，面且他正在考虑对其他雇员和其他分公司也使用此类计划。
问题：
1.该激励计划是否应扩展到其他熨衣工? 2.其他雇主是否应实施类似计划?为什么? · 3.你认为其他形式的激励计划是否效果更好? 4.分公司经理的基本职责是使工资总额不超过销售额的30%，燃料和供应成本不超过销售额的9%。经理可以通过殷勤的服务或按质完成工作直接影响销售额。你准备向詹妮弗和她的父亲提供何种适用于经理人员的激励计划?
第14章 福利与服务
新福利计划
卡特洗衣公司传统上只提供法律规定的福利。具体包括参加州失业补偿计划、社会保障，以及雇员补偿(由承保诸如盗窃和失火等意外事故的同一保险商提供)。公司的负责人(杰克、詹妮弗及其家庭成员)有单独的家庭补充健康和人寿保险。
目前，詹妮弗发现公司的福利和服务政策有几处毛病。首先，她希望进行调查，确定具有提供健康和人寿保险福利经历的同类公司是否降低了雇员流动率，并且可能支付低的报酬。詹妮弗还十分关心这样一个事实：目前，公司尚无正式的休假或病假政策。公司至少是非正式地承认雇员工作一年后可休假一周，但是过去的带薪休假政策很不一致。有时，公司向那些只工作过两三周的雇员支付全额休假工资;在另些时候，却只给那些工作了六个月或以上的雇员支付半额。詹妮弗懂得，必须使政策更具一致性。
詹妮弗还考虑是否需要为雇员的孩子们建立某种日托中心。她知道，包括沃尔特在内的许多雇员的孩子要么白天无处可去(他们是学龄前儿童)，要么是放学后无处可归。她还想知道，诸如日托之类的福利是否符合公司的最大利益。
问题：
1.请你起草一份关于休假、病假和非工作时间报酬的政策声明。
2.卡特洗衣公司提供健康、住院和人寿保险计划的优势和劣势是什么? 3.詹妮弗怎样着手确定建立日托中心，是否可取?
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人力资源管理系列案例
这不仅看起来很乱，而且还有油和汽水洒在柜台上。即使有个四英尺宽的排风扇通过屋顶向外排气，店里还能闻到洋葱和胡椒的气味。这种状况除了使顾客不愿进来之外，还增加了实际上污染顾客放在店里的衣物的可能性。
虽然这是个严重的问题，但无论是詹妮弗还是她父亲都不认为这些雇员所做的事已构成立即解雇的原因，因为该店经理显然是宽容他们的行为的。问题是詹妮弗及其父亲不知道要做什么。他们认为这个问题的性质比仅仅给予警告要严重，但比开除要轻。
问题：
1.在卡特洗衣公司是否应当建立纪律制度? 2.如果制度应当建立，它应当包括些什么内容?你会建议他们如何处理那些犯错误的雇员? 第18章 雇员安全与健康
新安全计划
雇员安全与健康在洗衣和清洁行业是十分重要的事情。每一种设施都是一个小生产车间，在这里，以高压蒸气和压缩空气为能源的机器在高温、湿滑的条件下清洗、熨平服装。化学蒸气不断产生，清洗过程中使用腐蚀性化学物质。高温蒸馏器不断冷却清洁剂，以除去杂质，使清洁剂能重新使用。如果在这个过程中出现错误(例如向蒸馏器中注入过多蒸气)，沸腾的化学溶剂就会喷出蒸馏器，溅到地上以及任何偶然站在旁边的人身上。
由于存在这些危险，以及有化学危险的废物不断地从这些店里产生.几个政府机构(包括OSHA和EPA)对这些工厂的管理建立了严格的指导。例如，工厂必须在每个店张贴海报，通知雇员他们有权利被告知自己在处理什么危险化学物质，以及处理这些化学物质的正确方法是什么。工厂必须利用专门的废物管理公司去收集和正确处理有危险的废物。
卡特公司(和多数其他洗衣店主)的长期问题是，清洁-去污工人不愿意戴护目镜。并非他们在使用所有化学物质时需要戴护目镜，但是一些化学物质(像用来除去衣服上的铁锈的氢氟酸)是非常危险的。后者被保存在特殊的塑料容器里，因为它会溶化玻璃。问题是戴护目镜十分麻烦。它们在某程度上造成不舒服感。它们还容易被弄脏并因此阻挡视线。因此，杰克发现，几乎不可能让雇员戴上护目镜。
问题：
1.公司怎样着手发现应当被纠正的不安全环境? 2.公司建立甄别事故倾向个体程序可取吗? 3.你怎样建议卡特公司让所有雇员更安全地工作?还有，你怎样建议卡特公司让那些应当戴护目镜的雇员戴上护目镜? 第19章 人力资源管理中的战略问题(无案例)
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第二篇：洗衣连锁公司日常管理制度
日常管理制度
第一章 总则
一、 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订以下管理制度。
二、 公司全体员工(包括试用期员工)必须遵守本制度并遵守公司的其他各项制度和决定。
三、 公司提倡全体员工学习进取，为员工提供学习、培训的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平。
四、 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
五、 公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
六、 员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。
第二章 员工行为规范
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饱满，乐观进取。
十一、开诚布公，坦诚待人，平等尊重，团结协作，不将个人喜好带进工作中，不拉帮结派、党同伐异。
十二、出入会议室或上司办公室，主要敲门示意，进入房间随手关门。 十
三、办公桌应素雅、整齐、干净，各类文件存放应注意保密，不得随意摆放;室内文件柜文件摆放科学有序，外观整洁。
十四、员工应自觉维护办公场所清洁卫生，严禁堆放杂物、随意丢弃废物，严禁随地吐痰、倾倒污水和茶渣，保持地面、门窗、办公家具、办公设备等清洁整齐。
第三章 办公财产的使用和维护
一、 每位员工应爱护公司的财产，如有损坏，照价维修或赔偿。公司发放的办公用品，员工须妥善保管，如有遗失，自行负责。
二、 员工应保证所属办公区域的设备设施完好，做到人走关停所有设备电源。
三、 员工个人所借用的工具、物品必须妥善保管，不得随意拆卸或改装。若出现故障须及时向上级申报。
四、 未经行政部同意，禁止私自调换工作位置或挪动工作台、文件柜
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第三篇：公司员工洗衣房管理制度
第一条为了给员工创造一个舒适、方便、安全的生活环境，让公司员工生活便利多彩，制定本制度。
第二条 本制度适应公司全体员工。 第三条 洗衣房的管理
(一)办公室负责员工洗衣房的管理。
(二)机械部负责洗衣房洗衣机的维修。
(三)服务员负责洗衣机的日常维护和监督员工遵守洗衣房的规定。
第三条 洗衣房的规定
(一) 员工洗衣房开放时间为： 上午：8:00-11：30 下午：13:00-17:30 晚上:18:30-22:30。
(二)用洗衣机洗衣服时，要按正确使用程序来操作(放好衣服和洗衣粉后 盖上洗衣盖 开启电源开关 开启启动开关 分钟洗好 洗衣机会自动关闭电源 取出衣服后 盖上洗衣盖)。
(三)洗完衣服后及时将衣服拿走，不准乱丢衣物鞋袜
在洗衣房的下水道，违者罚款30元。
(四)洗衣机在工作时，严禁打开洗衣盖，违者罚款30元。
(五)遇到洗衣机故障而不能工作时，不准私自拆开机盖维修，请通知综合服务员，
综合服务员登记并上报综合部负责人，综合部联系机械动力部进行维修。
(六)不得故意拍打、用利器刻划等损坏洗衣机的行为，一经发现将予以300元的处罚。
(七)衣物清洗前，请将口袋内的杂物(如打火机、香烟、螺丝刀、指夹刀等)清理干净后再放入洗衣机内进行清洗。
(八)洗涤脱水桶没有完全停转前切勿将手伸入桶内! 以免身体受伤。
(九)请绝对勿将煤油、汽油、香蕉水、酒精等或沾有 此类物质的洗涤物放入或接近洗涤脱水桶!有发生爆炸， 火灾的危险。
(十)请勿洗涤雨披、自行车罩、羽绒制品、弹力制品 等防水性或易浮起的衣物!以免在洗涤或脱水时可能会引起异常振动或损伤衣物。
第四条 本规定自洗衣房开放之日起执行。
第四篇：云洗衣总结
九月下旬体验了云洗衣的服务，做一个详细的记录，供大家参考。
看了文章你会了解
1、云洗衣从预约到上门整个流程是什么样的，还存在哪些问题?
2、购物车模式是否合适？云洗衣有没有做好？
3、运费到底收不收？什么条件下收？
4、为什么我认为云洗衣有“隐藏”运费的嫌疑？
5、“快速下单”模式有没有用？
6、取件、收件的速度如何？
7、洗涤、包装的质量怎么样？
备注：下单时处于活动期间，单量偏大，对取件、送件时间可能会产生一定影响。
预约→上门取衣→送至配送站→送至工厂→送回配送站→送衣上门→完成
Online：预约
提供三种方式：微信公众号、APP（目前只有iOS版，没有Andriod）、网站。我是通过微信公众号下的单。
微信公众号下单分为两种：预约洗衣和快速下单。
方式一：预约洗衣
首页左下角选择“预约洗衣”
附表：分类方式
备注：
1、如果选择“现金支付”，整个预约流程到界面2“确认下单”后就结束了。
2、“确认下单”后，系统会提示你“订单提交成功，订单号：XXX”，同时微信会有一条“订单确认通知”的推送消息。
3、大件/中件/小件，光面/非光面是中类，底下还有具体的细分。
对于这种方式预约方式我试着提几个问题：
1、“购物车”模式是否合理？
设置了购物车，意味着由用户自己来认定他要洗的衣物“是什么”，这就涉及到认知标准问题，用户和云洗衣官方是否一致。一但出现认知偏差，而订单又已经在上门前完成支付（购物车模式使之成为可能），后续更改订单，补退差价会让事情变得相对复杂。所以通常的做法是，预约时只是留电话地址，其余等双方当面沟通后再定。
2、云洗衣的“购物车”模式有没有做好？
做好有两个前提：
一、提供的品种足够多；
二、用户能很容易识别。但目前来看，这两点云洗衣均未完全满足。关于一，“短裤”、“运动裤”、“棉裤”等常规选项竟然没被列出，有这方面需求的用户无法选择（当然你可以选“其他”，但选哪个价位的“其他”，你恐怕还要有一点归纳推理的能力）。关于二，“礼服”有大、中、小三个价位，名字都叫“礼服”，但图示差别并不明显（且无文字说明），用户很难做出准确的判断。
3、上门时间方面，怎么连过去的日期、时间段都能选？
用户下单时可以选择昨天、前天上门，并能正常提交（事实上可选1900年1月1日至2100年12月31日之间的任何一天）。类似的情况也发生在时间段的选择上，如果你当天14:00下单，理论上你应该只可以选14点以后的时间段，而事实是，11:00-13:00这个时间段依然在可选之列。
4、为什么要在用户“确认下单”，生成订单之后，才告知有运费？
运费信息只出现在“界面三”上（参看上面的流程图），而“确认下单”的按钮在“界面二”上，也就是说，当用户“确认下单”时，根本没法知道有运费这回事。（选择“在线支付”，你到“界面三”也就知道了，而如果选择“现金支付”，整个流程到“界面二”就结束了，你可能要到上门收钱才能发现）
5、微信“订单确认通知”上，为什么给出“订单金额”而不是“应付金额”？
一般订单确认，确认的是总价。而云洗衣让用户确认的“订单金额”，是一个不含运费的价格，这容易引起误解。（特别是那些选择“现金支付”的用户，原本就不知道有运费，你再让他们确认一个不含运费的价格，就更迷糊了）
6、运费到底是怎么回事？为什么搞了两套规则？
关于运费的收取，云洗衣的订单系统和实际操作遵循两套规则。订单系统的规则是每单（非活动）都收运费，而实际客服和配送员都说，只要满30元就可以免运费。这导致的结果就是，要想免运费，只能先付运费，再找云洗衣退钱。这…
以上几个问题，云洗衣可以再斟酌一下。
方式二：快速下单
首页左下角选择“快速下单”
填写姓名、电话、优惠码、地址、备注信息，一个界面即可完成下单。我试过一次，下单后有提示语“提交成功，客服人员会尽快与您联系”，但最终没人和我联系，订单也从未生成。
碰巧，还是本来就没用，我不清楚。
至此，在线预约部分就完成了。我一共下了3单，都是用方式一。最大两个问题，
一、采用购物模式，但商品分类不够细，导致某些常见品种都找不到。譬如我第一次下单，想洗一条运动裤，结果发现没这个选项（当时甚至连“其他”这个选项也没有），没法选。
二、运费信息被隐藏，用户在下单后才能发现云洗衣是要收运费的，有点被诱导下单的感觉。
To：预约到上门之间
下单后很快会有客服会打电话确认相关信息，协商取件时间。据客服解释，一般情况下3小时内能上门，但近期在搞活动，订单量激增，会延后1到2天。
我一共下了3单（隔几天一单），部分验证了客服的说法。前两次都延误，但到第三次就相对正常了，不知道是巧合，还是峰值期过了的缘故。
Offline：上门取件
配送员：便衣，胸前有工作证。
取件流程：
1、把衣物装进一个有云洗衣标识的白色塑料袋里；
2、从一个透明的文件袋里拿了洗衣单，勾了洗涤项目，让我签字，最后留了一联给我。
To：取件到送件之间
等待。
Offline：上门送件
流程：
1配送员上门，递给我包装好的衣物，衣物装在云洗衣的袋子里。（袋子上用黑笔写着地址）
2让我检查一下，在洗衣单上签个字。（洗衣单原本黏在衣物的包装上）
包装：
衣裤：每件一个衣架（简易铁丝衣架），挂在上面，外面套了透明塑料罩子。衣架由黄色的尼龙扎带绑在一起。衣裤上系有绿色的便签纸（纸呈环状，钦书钉封口），上面有编号和总件数。
家居：基本同上，区别是塑料罩子外红笔写上了编号和总件数，便签变成了蓝色（内容同上），并且用一种工字型的塑料扣固定。
鞋子：装在一个半透明的塑料盒子里，上面红笔写着编号和总件数。两只鞋子上分别系着便签（方式和衣裤同），一个橙色、一个蓝色，同样写着编号和总件数。
洗涤质量
干净，折叠整齐，有熨烫过。
取送期间我简单问了几个问题
A：公司新成立的吗？
B：去年就成立了
A：每天大概要跑几单
B：原来每天
7、8单，现在有活动，一天20、30单
A：你们有几个人，活动期间送得过来吗
B：我负责的这个区，目前就两个人，公司在招人。
A：我下单时显示有运费，询问客服说会退，你们到底收不收运费
B：活动商品不收，一般商品满30免运费。
我一共下了3次单，详细记录如下：
说明
1、三次下单，客服反馈都很快，但取件的具体时间均不定。
2、第二次说好当天来取件，结果没来。第二天和客服反映情况后才上门。
3、前两次配送员取件时，都表示要
5、6天送回，第三次问时，表示不用那么久。
4、第三次配送员上门取件时称，第一次的衣物已经洗好了，在站点，问可否下次一起送过来。我说行。因此最终3单是一起送过来的。
综合看这3单，洗涤质量是令人满意的，但在取、送件的时间方面有一定延误。据了解，这主要是由于活动单量激增，人手相对不足造成的。事实如何，我不清楚。
我的建议
理念类：
购物车：我倾向于取消，预约时只填写时间地址等信息，配送员上门后再确定订单内容和最终价格。如果要保留，商品分类要么足够粗，要么足够细（不能列不全，就来个“其他”）；品种要清晰可辨，尽量减少用户识别错误的可能性。
流程类：
用户必须在正式下单前获得运费信息和应付价格，而不是之后。目前云洗衣的做法有点倒置。有两种改进思路：
1、界面三和界面二索性合并成一个界面。
2、界面二只保留衣单详情（项目、件数、价格），并给出运费提示，让用户确认。其余内容都放在界面三，并在界面三上“确认下单”
技术类：
1、日期时间：目前的设置太机械，可以做得稍微“智能”一点，至少过去的时间、时间段不应该提供给用户选择。
2、公号本身：系统流畅度要改进。我个人的情况，即使在已登陆的状态下操作，还是经常会闪出登陆界面，1秒钟后才恢复正常；另外，有部分订单“订单详细”页面显示不出来，一直显示“待处理”，不定打转，看不到任何信息。
3、订单详细：订单状态应该和实际步骤一一对应，目前根本对不上。
4、运费设置：用户下单，系统应自动设置成满30免运费，不用“先下单，后退款”那么麻烦
5、确认通知：推送的“订单确认通知”，上面的“订单金额”（不含运费）应改为“应付金额”（含运费），减少歧义。
关于上门洗衣
云洗衣之前，我试过两款同类产品（次数都不多，每款不超过3次）。个人感觉，目前上门洗衣最大的问题，并不在于洗涤质量（事实上都不错），而在于时间控制。取件、送件时间别说精确到几点，就连是哪一天也很难确定。广告上所谓的24h随叫随到，48h、72h洗净送回，不能信的。我自己的经历，上门取件倒是有几次挺快的，但送件没有一次少于4天的，一般
5、6天，最多达到9天（普通衣物）。一但东西取走，你就等吧，何时送回来，多少取决于运气。好在洗涤质量还算有保证的，如果衣服不急着穿，倒是一个不错的选择。
最后祝云洗衣越来越好。
本文作者董天健，亿欧网专栏作者；微信号：ofhermind；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对观点赞同或支持。
第五篇：洗衣房工作总结
一、序言
从2010年6月至今，洗衣房基层员工无一流失，员工的工作层面可理解为：从不规范到有待改进，从有待改进到基本规范，从基本规范到规范，再从规范到达标。故此，洗衣房的工作可为一步一个脚印的不停前进，所有好的工作都离不开酒店领导的关心和支持，更离不开的是全体员工的辛勤劳作和无私奉献。然而，对于洗衣房还存在的问题，我们还必须有效解决。
二、业前准备
1.业前培训(6-7月)
1)酒店大课培训：让我们了解到酒店的产品知识，酒店服务理念的初步认识，至少我们知道酒店是一个做什么工作、以什么为生存价值的场所。
2)客房部的培训：让我们认识到客房部的组织结构，工作区域、工作性质及工作流程，如楼层、PA、洗衣房都是做什么样工作的部门及客房部工作效率的重要性及价值体现。
3)洗衣房的培训：让我们了解到洗衣房的工作性质，工作内容，流程，属性及各岗位操作的理论知识及衣物熨烫、折叠的初步程序。
2.大开荒
8月1日起，客房部全体员工进入楼层各区域进行全面开荒清洁，客房部作为酒店第一工 作区域的部门，面临的开荒清洁工作压力确实很大，为了保证酒店能顺利开业，当时本该工 程装修队做的清洁工作，我们去做了，而且在后面的清洁中一次又一次的因工程又返工而造 成垃圾及灰尘污染，加之楼层无通风设施，外部温度高企，整个楼层就像一个蒸炉，故此员 工情绪及其不稳定，请假的，辞职的现象发生，但这只是一小部分，大部分的都坚持了下来， 所以，有领导说，留下来的都是好员工，到8月底，我们的汗水终于见成效了，虽然不是很 完美，但，最起码，它可以住人了。
8月底，同时完成洗衣房各区域的开荒，加班完成布草、制服、及其他杂件如洗涤剂的 验收，并以最快的时间发放到位。开始洗烫试住房布草及员工制服。
三、业后工作总结 九月： 1. 投产
洗衣房有几个熟手，除了我和一个技工，其他员工完全未做过酒店行业，所以这对我们的实际工作是一个很大的考验，但就如何洗涤、分类、去渍、配料、烫衣、烫布草、折叠等的实操培训中发现，大部分都是很好学的，所以在当月不要求速度的情况之下都能够做好。 2. 作业环境
高温、湿度大、闷热是影响员工工作质量的重要因素，但是洗衣房员工从没有因为此类因素而怠慢工作质量，我相信，酒店管理当局会对我们洗衣房实际情况作出解决的方案。 3. 对员工制服、鞋袜的管理，
我们做到了不错发及遗失一双袜子的有效管理，但这都依赖于每位制服管理员每日的正确登记，如果少或多登记任何一个种类，那么我们的相关工作量将会大10倍以上。
4. 制服压力
因为制服的不全，加之酒店员工的不断增加，洗衣房在11月以前都面临着两位员工只有3套制服的换洗压力，但是面对这种压力，我们却很高兴，因为我们都保障了制服的有效供应，至少98%以上的员工随时都可领取到干净的制服。 5. 工作效益
6. 就是说从不懂的情况之下会操作但不熟练的阶段(从幼儿园到小学的阶段) 7. 当月出品质量为无投诉之工作
十月
1. 保障制服有效供应的方法是什么：
退房集中时抽调部分员工上楼层协助撤布草，收下的布草于2小时内送回，最主要的是全体员工的团结合作服从管理的职业道德。 2. 团队
洗衣房任何岗位的工作都不是一个人可以做得来的，每一项工作都会有很多的工序如：两小时内要出品50张床单，那么这50张床单的流程就有：布草员从楼层收出—到洗衣房分拣—水洗洗涤—熨烫—折叠—再由布草员送上楼层，要做到2小时内出品，每一个岗位都必须快速的反应，且还得绝对保证质量，如果以上任何一个岗位出现短路，那么2小时内出品就成了空话。所以，我们一直的标准要求是：在你做任何一道工序时必须要想到在如何方便下一步工序来进行上一步的操作。团队精神在任何地方都是影响力最大的因素。对于我们洗衣房工作性质来讲，团队合作精神的好差直接决定我们的。。。。 3. 问题洗衣的流程确认
为了防止因衣物本身问题而造成的洗衣投诉，从十月开始每件有任何问题的洗衣都要记录在案，并要有相关人员的签名方可洗涤，这一方法的实施，有效的避免了相关投诉。 4. 优秀员工
为了给一些表现比较突出的员工给予肯定，洗衣房的方法就是评选每月优秀员工，我们所评选优秀员工主要表现是：职业道德、工作认真、细致、团队精神强。 5. 工作效益
从懂一些到全部知道但不完全熟练的阶段(从小学升到了中学) 6.无任何出品质量的口头或书面形式的投诉 十一月： 1. 水质
出现因水质突然严重发黄而致使毛巾严重发黄的事故，因大足水质本身不好，而我们目前也没有水处理设备，但已引起酒店管理当局的高度重视并已同意于年后着手安装水处理设备。虽然现在我们没办法解决水质的问题，但我们要随时注意水质的变化，遇到水发黄特别严重时，不可洗涤任何东西，应该把发黄的水排完后再洗涤。 2. 羽绒被
在对客房全羽绒被进行烘干工作时对有些被蛋白污渍污染的羽绒被没有及时发现就放入烘干机高温烘干，导致蛋白污渍固化后而增加去污难度。对于这点，我们操作员在下一次的相关工作中要引起高度注意。 3. 洗衣投诉 11月15日，洗衣房在客衣服务中因细节疏忽而导致了一次客人投诉洗衣服务的事故(11月15日730房香港客人何带福先生的衬衣要求折叠但因种种细节的疏忽而导致没有折叠就送回给客人)，这个投诉时体现我们的细节工作做得不够完善，监管力度不强，我们的要求是，每一项工作，尤其是对客洗衣，从收到出的每一个环节都不能出现一丝的疏忽，只要每位客衣员都严格按照我们所定下的标准程序去操作，我想，要找出你们的问题都难。 4. 工作效益
从全不知道但不熟练到全面熟练的工作阶段(从初中升到了高中) 十二月 1.开始对水、燃气、洗涤剂等消耗过程进行化整为零的登记模式，目的是要让大家知道我
们每天都用多少相关成本，做了多少的事出来，事实证明，这一方法的实施，对12月的成本控制起到了决对杜绝浪费的作用。 12月工作效益
12月是综合9-11月3个月时间所学到的理论与实操知识来进行考核的月份，无论是对出品质量还是成本控制的工作效益都有着很充分的证实，最终结果是，我们从高中顺利升到大学了
四、效益分析对比
9月的单件成本0.57元，是因为8月底洗涤试住房及员工制服等数量未进行登记与当时为了让员工尽快熟练操作流程，实行有一点洗一点的操作方法，加之配料不规范，所以单件成本较高
10月-11月的单件成本都是0.30元，是因为员工操作技能不断得到提升，岗位操作标准规范化提升，但还未做得更好
12月的单件成本0.25元，是因为员工对各岗位的操作技能全面掌握后，洗衣房开始对成本控制进行针对性的控制。 那我们就来回顾一下我们成本控制的实施方法。
四、成本控制
1.洗涤剂的控制方法(同时控制了水、电、蒸汽)
主要方法有：每日成本总结会、洗涤剂每机配料登记、任何设备必须满载运作、员工对岗位操作方法更深层次的认识，做到改用的必须用，可以用但没必要用的尽量不用;可以用水洗除的污渍，那我就不用洗涤剂行不行等等。
2.蒸汽的控制方法(同时亦控制了电)
洗衣房耗气量最大的设备是大烫机，1个小时大概35方汽，我们的方法是集中所有布草在一个时间段熨烫，但最主要的还是我们的速度，我们可以1分钟出5件的话，就不能只出4件，这是原则问题，我们的速度只能最快，不能太快，太快就要被投诉了。
3.水洗制服的干燥方法(同时节约电、蒸汽)
于每日下班前将制服全部洗出，用衣架挂干，那么我们又节约了半小时的蒸汽使用，在五星级酒店洗衣房来讲，这种方式应该是罕有的，但也绝对是有效的。
4.总之，任何的成本都控制在每一位员工手里，我相信，我们的效益，不会越来越差，也不会原地踏步，只会越来越好。
五、存在的问题 1. 责任感
刚才，我提到了团队合作精神很好，但是，我们的责任感很差，经常是做了不检查质量，出了质量问题就找这样那样的理由。
我们所说的责任感，不是说出了问题后再去追究谁的责任，这个没意义。而是说要对本职工作高度负责，认真的去操作，避免出现问题，这才是我们所需要的。 2. 技术岗位人才培养失败
2010年，因我们把重点工作都放在了全岗位的基础操作层面上，而对重点技术岗位的人才培养较松懈。 2. 速度
虽然前面我说到，我们12月效益已经很好了，但我们的速度还得再进步，就算我们现在已升级到大学阶段，但是离大学毕业还远着呢，学的东西也还很多。
3. 部分员工素质还不够成熟，由于绝大多数员工从未就职过酒店服务工作，即缺乏酒店服务工作经验，对酒店亦没有什么认知，虽然经过几个月的培训，但对高星级酒店，特别是五星级酒店究竟要达到怎样一个服务标准还有待更深层次的实际认知。
4、员工服务技巧性较弱。与其他五星级酒店相比，存在经验上的差距，服务规范化还能应付，但灵活性、个性化的服务相对缺乏，而这正是五星级酒店需要的服务。
5：因硬件条件所限如水质问题等，还未得到解决，直接造成质量下降，成本损耗较大。
2011工作计划
• 内部出品质量投诉率，不超过3% 布草、制服洗、烫、折叠质量
• 对客洗衣服务及洗烫出品质量投诉率，1% 洗不干净，熨烫不好，服务时间不能满足客人的投诉 • 洗衣赔偿，0% 洗烫坏、遗失客衣所造成的事故 • 布草、制服正常报废，不超过2% 内部洗涤处理报废，不包括客用污染及损坏的报废 • 洗涤成本，不超过单件的0.24元(洗涤剂、客用品)
• 达到真正五星级酒店的服务理念及实际标准
全体员工服务理念与技巧 的不断提升，符合华美达品牌的一切标准 • 洗衣房员工各岗位全能
90%员工可随时熟练的替岗操作，每位员工必须要会四类岗位以上的熟练操作
洗衣房工作不想楼层、PA那么复杂，但部分岗位的技术含量相对较高，在一次澳门酒店洗衣房的招聘中，面试人让我举出之前的具体工作经验：我就回答说：我的工作就是如何把衣服上的污渍去掉，就好像是一个医生跟病人一样，一样的道理，检查病因，对症下药，必要时还得做一下皮试，都是一样的目的，只可以做好。
完美