在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《生产成本控制方案》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
第一篇：生产成本控制方案
生产成本控制方案(例文)
生产成本控制方案
一、目的
为了实施对生产成本的规范化管理，将企业成本控制在合理的范围内，特制定本方案。
二、生产成本预算编制
(一)生产成本预算编制程序 各有关部门按照预算编制的要求，在每年11月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。
(二)生产成本的预算编制分工 财务部负责组织整个企业成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。
(三)生产成本的预算编制要求 财务部根据企业预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及企业下达的年度定额成本计划及企业的实际情况，编制本年度生产成本预算。
(四)生产预算的调整 由生产技术指标调整而造成的生产预算调整以及因企业因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。
三、生产成本控制
(一)生产成本定额管理 企业按照全面预算管理的要求，对生产成本实施定额成本管理办法。
(二)生产成本控制 生产部负责进行生产生产成本的测算和事后生产成本指标的分解、下达。
(三)生产成本控制的内容和主要措施 生产成本控制的内容和主要措施如下表所示。 1.物料成本的控制
(1)严格执行《物料需求计划》 (2)加强物料的退补料管理 (3)减少物料损耗，防止物料浪费 2.人工成本的控制
(1)严格按照工艺路线进行生产 (2)通过实施标准工时提高工作效率 (3)完善工时记录、监督
(4)推行计件工资制，降低单位人工成本 3.折旧费用的控制
(1)准确测算并有效提高机器设备利用率 (2)及时维护机器设备，降低折旧费用 4.水电费的控制
(1)通过实施标准化操作降低水电费用的支出 (2)通过推行节约减损技巧降低水电消耗 5.废品的统计与管理 (1)及时对废品情况进行记录 (2)提高废品处理的效率和效能
四、生产成本考核
(一)考核办法 根据全面预算要求，实施目标管理的考核办法，建立定额成本管理机制，通过对生产成本计划与生产成本实际指标的对比，对生产部生产成本的控制情况进行分析、考核。
(二)考核主体
1.由生产部经理、财务部经理以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组，作为生产成本考核的主体。 2.财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部经理直接解决，解决无效时报总经理解决。
(三)考核实施 考核为季度考核和年度考核相结合。考核主体构成的考核小组通过各项成本计划指标与成本实际指标的测算、分析，对生产部生产成本控制情况进行确认，并根据企业的考核奖惩标准针对考核结果实施奖励和惩罚。具体内容详见企业相关考核办法。
五、生产成本核算
(一)核算依据 产品核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。
(二)核算形式 成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。
六、生产成本分析
(一)生产成本分析目的 揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露和发现矛盾，为制定降低成本的具体措施提供依据，保证目标成本的实现。
(二)生产成本分析的形式和内容
1.分析形式。 企业实行全面分析与专题分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合的生产成本分析方法。 2.分析内容。
(1)月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差。 (2)季度主要进行专题分析。
(3)半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。
(三)生产成本分析的实施
1.事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要形式，财务部的成本分析报告应于月度8日、季度8日、年度10日内完成。 2.各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。
3.按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，作出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。
第二篇：生产内部质量控制方案
质量控制的薄弱环节及持续改进策略
我们在生产过程中产生不良品的原因有很多，从理论方面主要有以下几方面：
一、未严格执行文件要求做好产品的首检与抽检工作。首检的目的是通过产品的首件确认，在无质量异常的情况下投入批量生产，防止不良发生。而抽检是确定工序的稳定性，通过抽检进一步掌握产品的质量动态，并根据其波动情况对生产工艺进行适当调整，最终保证产品质量。
二、过程质量控制不合理。对于生产的产品质量控制由生产部门自行把握，极易出现质量失控状态，并且未做好相应的监督、检查工作。
三、对于发生的质量问题不重视。在出现产品质量问题时，不仅没及时进行原因分析，而且在后续的加工过程中也未采取任何的控制措施，同样还是按习惯生产，结果导致第二次质量事故的发生。
四、人为的工作习惯、经验不能作为生产操作的标准和依据。如果仅靠习惯和经验做事，走不出习惯和经验的人，其生产的产品质量将得不到有效的保障。所以要靠SOP来规范作业流程。介于上述存在的问题，突显了过程控制的重要，同时也说明了有效的过程控制是保证产品质量的必要手断，下面将从几个方面来论述如何进行有效的过程质量控制。
一、全面进行质量意识的教育培训。中小企业的生产操作人员普遍存在素质较低的现象，企业招聘的工人更多的是“农民工”而非真正的技术“工人”，他们的脑海里根本没有“质量”的概念。因此，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的“质量意识”开始。
二、严格执行工艺规程。产品的生产加工必须严格执行操作规程，按工艺要求生产。因为制造过程是产品形成的直接过程，产品质量的好坏直接取决于过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。此外，在严格按工艺要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的操作技能，抓好生产过程的关键环节，将影响产品质量、工序能力及生产效率的因素都管起来，建立一支能持续稳定的生产出高质量产品的生产队伍。
三、合理的设置质量控制点。质量控制点的合理设置是产品质量得以保证的前提，因此在质量控制的过程中必需设置相应的控制环节。如：原材料的进货检验、半成品的过程检验和成品的最终检验;其次，建立“三检”制度，设置内部质量控制人员，在生产的各个关键工序建立控制点，并确定各级主管为质量第一责任人;最后，还需设置专职或兼职的质量监督、检查人员。其中须注意的是，质控人员必须独立于生产部门，归口质管部直属企业最高领导管理，这样质量控制才能真正的起到作用。
四、建立畅通的质量信息传递渠道。质量信息的滞后带来的是产品质量的落后，没有畅通的质量信息反馈渠道，是很难保证所生产的产品质量的。因此“信息的及时性”是解决问题的关键。
五、进行不良品的有效控制。大部分的中小企业在处理不良产品的时候，往往忽视不良原因分析、措施制定等有效控制手段，对问题的处理仅局限性于表面的责任落实与处罚，结果是同样的问题重复出现。因此，对问题的处理必须坚持“三不放过原则”，即：不良原因分析不清不放过;未制定纠正、预防措施不放过;责任人未受处理和教育不放过。总之，在质量管理的过程中，质量检验是基础，过程控制是核心，不管是在质量控制阶段还是在全面质量管理阶段，过程控制始终发挥着不可替代的作用。过程控制打破了原有各部门之间的界限，将相互独立的各部门紧密的联系在一起，贯穿与生产和技术的全过程(设计过程、制造过程、辅助过程和使用过程)。真正的让企业的管理人员和操作人员明白，过程控制是确保产品质量的有效手断，进而将质量管理从事后的处理、落实，推进到过程的控制与管理，进而发展到事前的把关和预防。实现真正意义上的全面质量控制，最终将企业的质量管理从对产品的质量控制上升到全过程的质量控制，进而形成全系统的质量控制。
生产过程中的质量管理三步曲
第一步曲：培养三种意识
做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用!作为培训者听了，半条小命又气没了。我也曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了!
一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通;假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导!第二步曲：紧跟过程控制在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。如果没有过程，哪来的结果呢?我们是注重过程，没有好的过程，难有好的结果!对于品质的控制，我认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质;因此在向友人传授中，我让他一定要紧跟过程控制。一是首检控制。在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实;要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。
二是巡检控制。在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。三是终检控制。在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。举例，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制!
第三步曲：再加二把武器生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。第一把武器是“明刀”—“三分析三不放过”活动。俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗?我所传授的武器是有刀谱的“明刀”。每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞;在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。第二把武器是“暗箭”—人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。
综上所述：针对现在车间的质量问题采取以下措施
一、施行首件检验制度，全员参与，每位员工都发放一本首件检验记录表(锻造车间按照生产线划分，每条生产线一本，由班组长负责，铸锻车间也按照班组、班次，由班组长负责，装配车间也按班组为单位，金工及钢结构以员工为单位)，在首件产品下机后进行自检，并将数据记录下来，自检合格方可继续生产。(当班第一件产品、每次调机的第一件产品、不同种类产品的第一件)，要求员工对产品的所有尺寸都进行检验，不能只检验自己负责的工序。
二、施行封样制度，每位员工在首件检验自检之后确认产品无误的情况下进行封样，采用透明塑封袋保存在工作台上，等待质检员核实，经质检员核实尺寸无误后可继续生产，同时将封样产品放回周转箱。相反如果检验结果不符合要求则停止生产进行整改，整改过后的产品从新报检检验，直到合格后方可批量生产。
三、施行自检制度，全员参与，每位员工都发放一本自检记录表，在当天的生产过程中对产品进行自检，频次设定为5次/天，每次自检要求将检验尺寸、时间、数量等内容作好记录，以备查阅，个别工序生产频次较高的可以另行设置，如线带材成型机可设定为10次/天，冲床可设定为8次/天，如果自检中发现质量问题，及时通知车间负责人及质检员，排查前期做的产品，由生产计划部及安质环保部共同解决，同时车间负责尽快对该产品加工工艺进行确认，保证调试后产品合格，方可继续生产，同时继续执行首件检验，自检等规范。要求员工对产品的所有尺寸都进行检验，不能只检验自己负责的工序。
四、实施巡检制度，巡检制度由车间主任、副主任、技术员三人负责，填写巡检记录表，记录产品尺寸，检验时间、检验数量、该产品操作人员。每天限定最少对全车间各道工序巡检3次。要求对产品的所有尺寸都进行检验，不能只检验自己负责的工序。
五、装配车间应该增加检验功能，要求对装配车间所有正式员工进行严格的产品质量培训，装配车间可以更名为《检验装配车间》。
第三篇：生产成本管理计划方案书
生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料、直接工资、其他直接支出;制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用。
生产成本管理则是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
一、目的
为了实施对生产成本的规范化管理，将企业成本控制在合理的范围内，特制定奔方案。
二、生产成本预算编制
(一)生产成本预算编制程序
各有关部门按照预算编制的要求，在每年11月份向财务部提供下一及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。
(二)生产成本的预算编制分工
财务部负责组织整个企业成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。
(三)生产成本的预算编制要求
财务部根据企业预算管理要求，结合上的成本实际完成情况，以及企业下达的定额成本计划及企业是实际情况，编制本生产成本预算。
(四)生产预算的调整
由生产技术指标调整而造成的生产预算调整以及因企业因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。
三、生产成本管理的方法
(一)基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
(二)基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。
(三)基于预算的目标成本控制方法
预算管理是有效的成本控制方法。按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱，因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。不过预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
(四)基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。
(五)基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用)。这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
(六)基于价值分析的成本控制方法
使用该方法企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。
四、生产成本的考核
(一)考核办法
根据全面预算要求，实施目标管理的考核办法，建立定额成本管理机制，通过对生产成本计划和生产成本实际指标的对比，对生产部生产成本的控制情况进行分析、考核。
(二)考核主体
1.由生产部经理、财务部经理以及生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组，作为生产成本考核的主体。
2.财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现一般问题，财务部经理直接解决，解决无效时报总经理解决。
(三)考核实施
考核为季度考核和考核相结合。考核主体构成的考核小组通过各项成本计划指标与成本实际指标的测算、分析，对生产部生产成本控制情况进行确认，并根据企业的考核奖惩标准针对考核结果实施奖励和惩罚。
五、生产成本管理的问题
(一)成本管理方法不当，没有形成有效的目标成本指标体系
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要。目标成本则是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。
(二)成本核算方法不当造成失真
成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本，完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费;正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额;科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。
(三)成本预算和成本分析流于形式
根据企业发展的要求，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算的大预算管理成为目前企业成本预算工作的重点。大预算管理是在新的形势条件和目标任务下提出的，以坚持市场化、完善业绩驱动为核心，以开展对标、追赶先进为方向，以滚动预算目标、预算和月度跟踪预测为手段，以管理性支出标准化体系为配套政策，以信息化管理平台为技术支撑，不断提高企业竞争力，促进企业的可持续发展。
成本分析是成本管理的一个重要环节，有的企业成本分析只局限于事后的产品成本报表分析，反映产品成本计划的执行或同期完成情况，只是简单的数字罗列。进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划(或目标)、与同期成本的差异以评估绩效，更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，以便更好地进行成本控制。
六、生产成本管理问题的解决方案
(一)树立全员生产成本管理意识，推行成本责任制度
企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员生产成本管理意识，并且在生产车间推行成本责任制，分权管理，逐级授权，层层负责。从而激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。
(二)建立严谨的生产成本管理科学体系按照现代生产成本管理七个职能，建立严谨的生产成本管理科学体系。
1.成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
2.成本计划。根据成本预测，编制计划期内生产耗费。
3.成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案，使目标成本最优化的过程。
4.成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。
5.成本控制。为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现
其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制、日常控制。
6.成本分析。对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的措施，及时纠正偏差。
7.成本考核。对原料、主要材料、辅助材料等消耗指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各车间各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比。
(三)改革用人机制，建立一支专业的生产成本管理队伍
在生产一线的关键岗位或者控制点改革用人机制，采取比较可行的措施，实行人员合理配置，人尽其才。才外还要建立一支专业的生产成本管理队伍，各生产车间应配备成本工程师，使之从根本上降低成本，管理好生产。
(四)提高成本会计水平，加快网络建设
成本会计工作要顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，必须学习国内外一切先进的生产成本管理经验，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”原则，结合企业实际认真研究。选择适合于自已企业的核算方法。逐步从核算型向管理型转变，提供满足生产成本管理信息。
加快企业的网络建设，必须将企业的各个子系统融入企业整个管理的信息系统，形成企业内部局域网。通过信息共享及时掌握生产运行状态，实现成本实时跟踪和控制，及时发现生产成本管理问题并得以及时解决。推动会计电算化发展，使会计电算化能够提供成本管理方面的信息。从而为生产成本管理提供可靠的技术支持。
七、生产成本分析
(一)生产成本分析目的
揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露和发现矛盾，为制定降低成本的具体措施提供依据，保证目标成本的实现。
(二)生产成本分析的形式和内容
1.分析形式：企业实行全面分析与专题分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合的生产成本分析方法。
2.分析内容：
(1)月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差。
(2)季度主要进行专题分析。
(3)半年或分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与目标成本计划比。
(三)生产成本分析的实施
1.事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要形式，财务部的成本分析报告应与月度8日、季度8日、10日内完成。
2.各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。
3.按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，作出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。
第四篇：生产成本、质量改善策略及方案
技术、品质、成本、服务改善策略及方案
通过两次阿米巴培训，全员的互动发言和老师的现场剖析，公司成长过程中的弊病也逐渐暴露出来。几千万的呆滞物料，生产计划的不停变动、不良品时常流出，生产制程中物料浪费严重、部门间互相扯皮，权责不清等诸多问题不断涌现。现从技术、品质、成本、服务改善四个方面做简要的分析及提出改善方案。 技术：
对于空调行业发展，技术品质的提升包含前沿技术、新材料应用、工艺设备、人工智能、自动检测等内容。结合公司现状、市场定位及人员的综合水平，公司目前技术水平的提升应趋向于现有产品可靠性、性能的提升。从客户的角度、产品的使用条件进行评估、调研得到提升。技术中心的重点工作将是新项目的开发，在整车开发前期参与到设计当中，了解整车环境，便于产品设计，能够了解到整车的开发进度，在设计当中更改数据，减少反复试装带来的浪费。在生产制造环节，不能因新项目的开发而忽视对批量项目的维护跟踪，维护好现有产品，巩固及加强对现有技术状态的理解才是技术品质提升的基础，因此生产过程中，工装设计的改进、工艺流程的革新需要持续优化。
质量：
目前，公司的产品质量问题频发，不管是客户反馈，还是内部质量，都存在着一些问题。质量管理部作为品质控制和质量保证的专职部门，对质量的改进和提升责无旁贷。
一、 员工的质量意识
1、加大对员工的宣传培训力度，通过品质月报、质量看板、不良品图片等方式，对全体操作员工进行培训，通过不断的对员工进行质量意识、标准作业手法的培训，使员工掌握自检方法和作业手法。
2、利用周、月总结会、每天班前会、现场质量会，采用统一培训、单独引导、质检帮带的形式，对新工、返工较多员工重点引导，使全体员工掌握质量标准，并进行口头和现场操作考核评估效果。
二、 质检人员的工作技能
1、为了提高品管部的整体素质，首先要确定合适的质检人选，按公司的专业要求，严进严出，对不符合公司要求、工作绩效较差的质检实行优胜劣汰。在工作中重视职业心态的教育，培养爱岗、敬业、负责的质检人员，打造优秀团队。
2、加强质检员自身发现及跟踪问题的能力、处理异常及沟通协调能力的提高，进一步加大培训力度，并注重实效考核。通过强化自身能力，提高工作质量。
3、改变现有质检人员的薪酬组成，采用质检等级工资制，通过考核确定等级，改变以往的计件模式，增加流程中的质量检验，防止漏检的发生。
三、 品质制度的完善执行
1、对公司的质量文件进行梳理和修订，明确各部门、车间、各级人员在品质方面承担的责任，规范管理流程，做到有理有据、有章可循。
2、制度建立的关键在于执行，强化执行力，责任到岗到人，严格执行质量奖惩制度。落实控制细节，针对一些质量问题点，专人跟踪，专题研讨，对问题进行原因分析，提出改善措施，并进行改善效果的跟踪，最终以标准化的形式固化。建立客户投诉档案,对客诉问题分析改善。
四、车间现场和生产过程质量控制
1、6S是一切管理活动的基础，6S做不好，质量、安全、成本、效率如同空谈。现车间6S缺乏持续性，铝套走位、焊接不到位、地上掉产品、端子脱落、次品乱放等问题常有发生，这些都成为影响产品质量的源头，要进一步引导质检监督车间6S。
2、组装车间是公司产品质量的最终环节，也是最重要的一个环节，是质量控制的关键。质量管理部严格按照质量管理体系的要求，按照公司的质量标准，把控好最后一关，注重细节和做好预防工作，确保不良品不流出去。
五、供应商质量管控
从质量问题分析上看，供应商质量问题占比达到40%以上，由此看出，来料问题显著，要做好来料抽检，对多次出现物料问题的供应商要做SI检查，对客诉中反映的来料问题，加大供应商的处罚力度，对供应商定期做评审。
成本：
每个企业在产品和服务同等的前提下，始终以更低的成本赢得竞争，因此按照《经营会计报表》的建议、跟踪，形成一个透明化的经营环境，挖掘各环节间的交易成本、减少不可需的浪费很有必要。
一、降低采购成本
1、与供应商议价，做到物料与市场行情接轨;
2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发供应商，尽可能的做到就近采购，降低运输成本，增强物料到货及时性，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本。
3、 批量采购：规划好物料的采购计划，与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期 供货合同，分批供货，分批结算;
4、 策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低的时候，适当加大采购量，以降低原材料成本;
5、 了解市场信息，寻求新产品：现在是信息化时代， 多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料;
二、 全过程的成本控制
1、人人参与经营，实行全员成本管理
由于成本是一个综合性指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。因此，应形成一个较为完整的成本管理体系。这一成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。充分调动全体员工管理和控制成本的积极性、创造性，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。
2、提高劳动生产率
提高劳动生产率是降低产品成本的重要途径。劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。 通过改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等，这些途径的采用，都能提高产品的产量，使劳动生产率提高。
3、节约材料的消耗
不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在产品成本中，通常是材料成本占有很大的比重，由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、材料数量差异分批核算法等，使材料的消耗不断降低。
4、控制生产损失的发生 在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。有时，生产过程中发生的损失，不但是造成了废品，而且还可能造成一个车间、一条生产线的停产。
5、控制制造费用
制造费用也是产品成本的重要组成部分，制造费用的项目较多，应对每项费用采用不同的控制方法，如对低值易耗品、办公费等，应制定相应的费用定额和开支标准，促其不断降低。 公司为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持久的竞争优势，就必须加强成本管理，提高成本管理部门的职能，建立完善成本管理体系，分析各因素对成本的影响，树立成本的系统管理观念，切实推行成本全员管理，采用科学的成本管理方法和手段，充分调动成本管理工作的各项职能，采取有效措施，加强战略成本管理，运用成本领先战略及成本效益观念进行成本管理。企业的一切成本管理活动，应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。
总之，成本管理工作是一项系统工程，是公司经营管理的核心，应高度重视，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。 服务改善：
公司也面临着“服务竞争”,竞争的中心已经由产品竞争扩大到服务领域,“客户”的角色越来越受到企业的重视,服务领域已经步入“以用户需求为导向”的时代,售后服务工作成为行业越来越重视的领域。对于公司目前服务提升不仅仅局限于售后维修服务，应将售后服务中反馈的问题及时对公司内部反馈，而内部相关部门应积极动作起来，注重每一个问题的严重性，重视问题解决问题，这样才能形成一个良性循环。对于服务的本身不应只让客户感受到维修及时、态度好，更应展现给客户这个企业发现问题、解决问题、时间效率的及时性上，只有通过实实在在的实际事件才能得到客户的理解及认可。不断了解用户意见，把用户反馈的信息做为改进产品性能、提高产品质量的重要来源。产品安装在哪里，售后服务信息反馈就跟到哪里。建立售后服务网络，能和终端用户取得联系，不断指导用户正确保养和使用设备，预防故障的发生。
第五篇：生产过程的成本控制
生产过程中的成本控制，主要从以下几个方面： 1. 提高生产率;
2. 降低物流成本; 3. 提高设备利用率; 4. 提高产品的合格率; 5. 控制降低能源消耗; 6. 降低产成品、在制品库存; 7. 降低管理成本; 8. 降低主辅料消耗和过量使用控制废品率; 9. 节省空间，实施5S。 就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格的强化考核、监督，发现偏差及时采取措施加以纠正，从而确保生产过程中的各项资源的消耗和费用开支在标准规定的范围之内。
一、成本控制的基本要求：
1、各部门必须按照公司责任书的要求制订部门成本标准，成本标准是成本控制的准绳，细化公司成本计划中规定的各项指标。制定落实部门具体控制的办法，大致有： (1)计划指标分解法。化小成本核算单位将大指标分解成小指标，分解时必须层层分解到班组、机台和个人，所有的指标必须确保量化。 (2)定额法。凡是和成本有关联都必须建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。如材料消耗定额、工时定额、过量使用定额、设备的开机率、劳动生产率等等，实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化，同时要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量的关系)，从完成部门的总体目标任务出发，经过综合平衡，防止片面性。
二、强化定额管理是成本控制基础工作的核心，建立健全定额领料制度，才能控制材料成本、燃料动力成本，才能够实行人工或者班组包干制度来控制工时成本，以及制造费用，如果没有好的定额和比较完善的定额制度，就无法控制生产成本;同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
三、监督成本的形成，强化核算员、部门各级管理人员的工作职责和责任，严控材料的进、出口关，对成本形成的各个项目每天必须进行检查监督，使成本核算真正落实到位，充分反应机台、班组成本控制的真实情况，做到有的放矢的进行调整和指导。同时要不断的检查和监督影响指标的各项条件是否符合成本控制的要件，如设备、工艺、工装模具、工人技术水平、原辅材料、工作环境等。所以，成本的日常控制要与生产作业控制紧密结合起来。
四、成本日常控制的主要方面有： (1)制定好严格的材料申报、领用、核算、考核流程，明确职责落实责任。(2)部门核算员、调度员必须根据CAPP的定额申报材料计划、下达材料领用单。(3)设备部门要按设备的管理要求加强设备的日常维护保养工作，监督检查设备使用情况，确保设备功能齐全、完好对不符合要求的不得开工生产。(4)仓库保管员必须要配合制造部门按规定对领用的材料品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。(5)生产调度人员要控制生产批次和批量，合理科学的下达生产计划，减少产成品、在制品的库存量，强化物资、库存产品的代用和新材料的使用。(6)强化员工个人工时的日常控制和考核。确保工时定额、出勤率、工时利用率最大化，提高生产速度，缩短生产周期。(7)生产调度人员要监督部门内部作业计划的完成进度，科学合理的派工、控制窝工、停工、加班、加点等并对上述有关指标负责控制，分析偏差，寻找原因及时调整。(8)做好数据分析及时发现问题及时落实整改措施纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，提出改进措施。(9)对发生重大成本差异项目的，实行课题制：
1、就是成本控制很突出的是可能实现而长期没有达到的。首先提出课题，内容包括课题的目的、现状、理由、根据、预期达到的经济效益。
2、课题选定后，组织部门工艺工程师、质量工程师、设备工程师、班组长、生产调度、主挡班等从人、机、料、法、环每个细节进行分析并制定详细的控制措施。
3、建立控制团队明确责任强化过程执行。
4、部门在执行过程中必须做到每天每个班次都要加强监督检查、核算、指导，衡量是否达到了预期的目标并落实奖赔。
五、标准化工作。标准化工作是企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，能够促使生产成本达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作十分重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。第三，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据及时公布传输，实现信息管理人员与员工共享;规范成本核算方式，明确成本的计算方法。
六、强化成本控制制度建设和文化建设，成本控制制度要落地生根，成本文化要深入人心。制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、限额领用管理制度。在实际过程中各部门制度建设还不完善，在制度内容上都是从规范角度出发，都是命令式的制度，没有从实际运行情况出发，不能够真正使责任人找准位置，便于操作。同时还存在制度执行不力，强调管理基础差，人员技能差、设备自动化程度差、材料质量有波动等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
成本管理是企业生存和发展的永恒主题，我们决不能一阵风一阵雨运动式的抓成本，必须持之以恒坚持不懈的抓，必须贯穿于生产的始终，营造一个节约光荣浪费可的文化氛围。