第一篇：内部因素分析范文
只重视内部因素分析
只重视内部因素分析，忽视外部环境研究。
我企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。
五、加强我企业财务预算管理体制具体方案
1、建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提。 为顺利地进行财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。
2、企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键。财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。
3、加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。成立内部的结算中心，是实施现金流量预算管理的重要手段。一方面，可以利用结算中心的管理职能，将企业内部各单位的闲散资金集中起来，形成资金优势。平衡各单位的现金流入与流出，按照轻重缓急，统一调度，及时进行内部资金的优化配置，保证重点项目的资金使用，提高资金的使用效益，防止资金的体外循环。另一方面，可以压缩资金占用和在途时间，加速资金周转，减少资金沉淀和浪费，提高资金的时间价值。
第二篇：我国企业内部控制有效性及其影响因素的调查与分析
张 颖郑洪涛
【摘 要】 内部控制有效性是指内部控制制度为其目标实现提供的保证程度根据COSO 委员会发布的《企业风险管理整合框架》，本文基于内部控制的四个目标，通过问卷调查，采用实证研究分析了我国企业内部控制有效性的影响因素。分析结果表明：企业的发展阶段、资产规模、财务状况、管理的集权化程度、企业文化以及管理层的诚信和道德价值观是影响内部控制合规目标、报目标、经营目标有效性水平的重要因素。对于合规目标和报告目标，内部控制有效性还受到内审机构运行效率和股权集中度因素的影响。而战略目标内部控制的有效性主要受企业规模和发展阶段两个因素的影响。
【关键词】 内部控制 有效性 影响因素 调查问卷
2008年6月，财政部等五部委联合发布《企业内部控制基本规范》(简称《基本规范》)，开创了我国企业内部控制发展的新纪元。仿效美国《萨班斯——奥克斯利法案》(简称《萨奥法案》)，《基本规范》要求企业对内部控制的有效性进行评价，同时聘请会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。因此，内部
控制的有效性成为理论界、实务界以及监管当局关注的焦点。那么，我国企业内部控制的有效性现状如何?内部控制有效性取决于哪些因素?已有的文献大多为规范性研究，而现有的少量实证研究绝大多数局限于财务报告内部控制的有效性，缺乏对内部控制总体的考察。本文主要探讨分析：(1)我国企业内部控制在合规目标、报告目标、经营目标和战略目标四个方面的有效性;(2)法人治理结构、发展阶段、企业规模、财务状况四类因素对企业内部控制实现合规性目标、
报告目标、经营目标和战略目标的影响。本文采用李克特量表法(Likert scale)，通过问卷调查，对我国企业内部控制有效性的总体水平及其影响因素进行实证研究，得到一些有价值的结论。
一、企业内部控制的有效性
(一)内部控制有效性的内涵
1992 年COSO 委员会发布的《内部控制——整合框架》(于1994 年修订)将内部控制定义为：企业的内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，目的在于为获取经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵循适当的法规等目标提供合理保证的一个过程。2004 年COSO 委员会发布《企业风险管理——整合框架》(简称ERM 框架)，将企业内部控制的重点转向风险管理。在内部控制的目标体系方面，ERM 框架在原有三个目标的基础上增加了战略目标，指出战略目标与企业使命相关联并支撑其使命。我国《基本规范》指出，内部控制“是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”
由以上内部控制的定义可知，内部控制的有效性源于内部控制目标的实现。因此本文对内部控制的有效性定义如下：内部控制的有效性是指内部控制对合规目标、报告目标、经营目标和战略目标的实现提供的保证程度。内部控制为目标实现提供的保证程度越高，内部控制就越有效;反之，则无效。
(二)内部控制有效性的度量
目前，关于内部控制有效性的实证研究比较有限。从国外来看，萨奥法案颁布之后，美国学者开始关注财务报告内部控制有效性的实证研究。他们以企业是否按照SEC 要求披露内部控制实质性漏洞(materialweakness)作为财务报告内部控制有效性的判断标准。从国内来看，仅有程晓陵和王怀明(2008)以及郑
石桥等(2009)开展了相关研究。笔者认为，对于内部控制有效性，不能笼统地加以评价，应该分别从内部控制对合规目标、报告目标、经营目标和战略目标四个目标实现提供的保证程度进行度量。本文借鉴SEC 的规定，从内部控制目标出发，提出合规目标内部控制、报告目标内部控制、经营目标内部控制、战略目标内部控制①。本文的研究属于探索研究(exploratory study)，国内外较少有成熟的问卷设计可供借鉴。Michael(1988)认为李氏(Likertscaling)计量方法是一种很好的研究方法。在他的博士论文中，对内部审计人员进行调查时，采用五级量表制进行问卷调查②。借鉴Michael 的研究方法，本文采用李克特五级制量表对内部控制有效性进行度量。
二、文献综述和研究假设
研究发现，法人治理机构对内部控制的有效性具有重要影响。程晓陵和王怀明(2008)以我国1162家上市公司为样本，通过实证研究发现，年终股东大会出席率、管理层诚信与道德价值观念与内部控制有效性显著正相关;第一大股东控制力和董事会监事会会议频率对内部控制有效性并无显著影响;管理层风
险偏好与内部控制有效性呈U 型关系;实际控制人为国有股东公司的企业，其财务报告质量显著于其他企业;董事会、监事会规模的扩大、设立审计委员会以及管理层对员工胜任能力的重视显著提升企业经营绩效;董事长兼任总经理显著加大企业违反法律法规的可能性，并且显著减低采取报告的可靠性。Doyle 等
(2006)选取779 家按照萨奥法案要求披露实质性漏洞的上市公司为样本，研究发现，拥有比较健全法人治理结构的公司披露实质性漏洞的可能性越小。Krishnan(2005)发现审计委员会的独立性越高，拥有会计专业知识的委员越多，公司披露财务报告内部控制缺陷的概率越低。
法人治理结构是内部控制中不可或缺的重要组成部分，它在内部控制体系中居于最高层。企业治理控制直接影响下层管理控制和作业控制的效果。良好的企业治理控制为内部控制的有效运行奠定坚实的基础。鉴于法人治理结构包括很多方面，本文选择比较重要的三个因素：股权集中度、实际控制人性质和审计委员会有效性。因此，本文提出如下假设：
H1a：股权集中度与内部控制有效性之间具有倒U 型关系。
H1b：当企业的实际控制人为国有控股公司时，其内部控制的有效性显著高于其他公司。 H1c：审计委员会的有效性越高，内部控制的有效性越高。
企业所处的发展阶段是影响内部控制有效性的重要因素。Maijoor(2000)指出，企业发展阶段影响企业内部控制结构的选择。根据生命周期理论，企业的成长发展可分为：初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在每个阶段，企业面临不同的外部竞争环境，具备不同的内部条件，因而会设定不同的经营目
标，在经营管理重点上也有所不同。Doyle 等(2006)研究发现，年轻的企业披露财务报告内部控制中的实质性漏洞的概率更高。郑石桥等(2009)也发现，处于成熟期的企业更加重视控制环境和控制活动的建设。因此，本文提出如下假设：
H2：当企业处在成熟期时，内部控制更加有效。
大量实证研究表明，企业规模与内部控制有效性显著正相关。Ge 和McVay(2005)发现，披露重大内部控制缺陷的概率与公司规模负相关。Doyle 等(2006)发现，内部控制实质性漏洞多存在于规模小的公司;公司层面的内控缺陷尤其如此。朱荣恩等(2004)等通过对152 家企业的问卷调查发现，规模较大的企业，其内部会计控制效果要显著好于规模较小的企业。
笔者认为，企业规模的扩大有助于提升内部控制的有效性水平。这是因为：首先，规模大的企业有足够的资源进行内部控制制度建设以及维护内部控制有效运行。其次，任何企业在实施内部控制时必须考虑成本效益原则。由于内部控制成功的经验和模式可以在公司内推
广和复制，大规模企业可以获得规模经济，而小企业往往因为内控实施成本过高不得不放弃内控的应用。因此，本文提出如下假设：
H3：对于规模大的企业，其内部控制更加有效。
企业文化为组织内部人们提供了一组规则和标准，规定了应该采取和不应该采取的行为。管理层的经营理念和经营方式，即对待风险的理念和处理方式是企业文化的重要组成部分。如果管理层持有错误的经营理念，并将其付之行动，那么无论企业制定多么严格的内部控制规范，都无济于事。程晓陵和王怀明(2008)研究发现，管理层诚信和职业道德与企业内部控制显著正相关。因此，本文提出如下假设：
H4：建立良好风险管理文化的企业，其内部控制更加有效。
企业的财务状况也会影响内部控制的有效性。Ge 和McVay(2005)发现，企业内部控制有效性和盈利能力负相关。Doyle 等(2006)的经验分析表明，存在内部控制实质性漏洞的公司往往财务状况不佳;尤其是公司层面的内控缺陷多存在于财务状况差的公司。Franklin(2007)的研究发现，存在内部控制实质
性漏洞的公司往往累计盈利能力较低，负债程度较高。因此，本文提出如下假设：
H5：具有良好财务状况的企业，其内部控制更加有效。
三、研究设计和检验结果
(一)研究设计
本文采用问卷调查的方法对我国企业内部控制的有效性及其决定因素展开分析。问卷分为两个部分：第一部分是关于内部控制有效性的调查。根据ERM 框架界定的内部控制四个目标，分别对遵循适用的法律、法规、财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及战略目标的达成进行调查。第二部分是关于股权集中度、实际控制人性质、审计机构的有效性、发展阶段、企业规模、企业文化和财务状况的调查。对于股权集中度，本文以第一大股东与第二至第五大股东持股比例之和的差额进行表示。实际控制人的性质包括国有控股、民营控股、外资控股和其他，本文将其设置为虚拟变量。企业发展阶段包括初创期、发展期、成熟期和衰退期，设置为虚拟变量。财务状况选取投资收益率(ROE)和资产负债率指标。审计机构的有效性与企业文化采用李克特5 级制量表。5 表示审计机构工作非常有效或企业文化非常重视风险，1 表示审计机构无效、形同虚设或企业文化非常漠视风险，2 至4 位于它们之间。各变量的定义如表1 所示。
第三篇：内部控制的威胁因素
内部控制的威胁因素是指那些普遍存在的妨碍内部控制目标实现的消极现象。即使一个设计科学的内部控制系统，也可能因忽视内部控制运行的威胁因素而使其难以发挥作用。因此，我们必须充分认识并正视这些威胁因素，只有这样才能更好地在企业内部控制系统中查找出错弊来。
1.管理者不够正直
内部控制主要是为了使诚实人能保持诚实，并不能有效防范管理者的道德风险。在一个组织中，管理层(又称白领阶层)如果不能很好地遵守道德规范将会严重干扰控制系统的有效运行。
2.合谋
对不相容的岗位和职务，即使采取职责分开的控制手段，如果员工们企图串通和欺诈的话，控制所防范的风险和不测事件仍会发生。
3.利益冲突
对组织而言，利益冲突，特别是高级管理人员与组织利益的冲突，会对控制系统构成显著的威胁。
4.环境变化
一个良好的内部控制系统可能会因其运行环境发生变化而削弱。管理者一定要密切注意环境的变迁和组织运行方式的变化，这种变化要求不失时机地调整和改进内部控制系统。
5.管理当局的忽视
对任何控制系统的严重威胁是管理当局的不重视。一个设计良好的内部控制系统如果管理者把它搁置一边，便等于没有内部控制。同时，管理当局对内部控制的忽视，为组织的员工开了一个危险的先例，长此以往，这种风气便会盛行，在激烈的竞争中，这无疑置组织于危险的境地。
第四篇：浅析企业内部和谐的一般影响因素
论文摘要：企业内部和谐包括企业内部领导与员工之间、部门之间以及员工之间关系的和谐，而影响企业内部和谐的一般因素主要有管理者是否坚持以人为本、激励机制是否合理、上下级关系是否和谐、员工是否认同企业价值。
论文关键词：企业 和谐 影响因素
企业是推动经济社会发展的主力军，促进企业和谐既是企业自身发展的内在要求，也是实现社会和谐的必然要求。当前，在企业改革发展中，因工资、福利、劳动保护、企业关停并转等引发的劳动争议案甚至群体事件不断发生，不稳定、不和谐因素依然存在，与全面建成小康社会、构建社会主义和谐社会的总要求还不相适应。本文认为影响企业内部和谐的因素主要有管理者是否坚持以人为本、激励机制是否合理、上下级关系是否和谐、员工是否认同企业价值。
一、是否坚持以人为本
传统的“以人为本”强调“依靠人”，科学发展观的“以人为本”把“依靠人”和“为了人”有机结合。胡锦涛在党的十八大报告中指出：“必须更加自觉地把以人为本作为深入贯彻落实科学发展观的核心立场，始终把实现好、维护好、发展好最广大人民根本利益作为党和国家一切工作的出发点和落脚点，尊重人民首创精神，保障人民各项权益，不断在实现发展成果由人民共享、促进人的全面发展上取得新成效。”这一论述更加突出了“以人为本”的目的是为了人民群众的物质利益、社会权益和发展机会与权利。构建企业内部和谐必须坚持科学发展，切实维护好发展好员工的切身利益和各项权益，促进员工全面自由发展。但一些企业对“以人为本”还存在着这样那样的模糊的理解。一是把“以人为本”理解为“以我为本”，最终导致个人本位主义、唯我主义和利己主义，成为一切以“我”为中心，只讲个人利益，不讲他人利益、集体利益和社会利益的极端个人主义哲学。这种观念体现在“官”身上，就是“以官为本”，最终演化成以权谋私、争名夺利的权力腐败。二是片面强调“以人为依靠”而忽视了发展的目的是“为了人”，把手段当目的，最终只能停留在低层次的人本观念上。三是认为“以人为本”只是“为了人”，而没有看到“依靠人”，最终必然导致享乐主义，只讲索取，不讲奉献，其实质是“以我为本”的变形。
二、激励机制是否合理
需要是人的本性，“人是需要的动物”。概括地说，人的需要可分为物质层面的需要和精神层面的需要。有效激励必须从人的本性出发，科学判断不同条件下的人性假设，并采取相应的措施，才能从根本上激发人的动机，引导人的行为，调动人的积极性。改革开放以来，我国在企业管理实践中对薪酬制度、用人制度
等进行了有益探索，并建立了相应的激励机制。然而，随着我国经济社会文化的不断发展，人民群众主体地位和主权意识不断增强，企业员工对人生价值的理解以及由此而产生的社会心理需要日趋多元化。企业所采取的传统激励方法已经不能再有效地激发员工的工作动机和热情。
从物质激励层面看，导致我国企业员工忠诚度和敬业度下降的主要原因是分配制度不够合理。一方面，由于一些企业内部分配制度不规范，存在“暗箱操作”，员工工资与绩效脱钩，对企业高管人员实行年薪制或模拟年薪制，其收入是普遍一线基层员工的几倍、十几倍甚至数十倍，员工在收入分配方面的不公平感挫伤了他们的敬业精神;另一方面，由于行业间收入差距的进一步拉大，使收入相对较低企业的员工感到心里不平衡。
从精神激励层面看，影响企业员工归离的因素有三：一是在在职务晋升上没能真正按德、能、勤、绩的标准公开选聘，使优秀人才难以脱颖而出，这种“任人唯亲”现象影响了人才的敬业精神。二是培养人、发展人的制度不够健全。比如，重使用、轻培养的问题。很多企业员工在某个岗位上一干就是一辈子，一生只操作一台机器，或只和螺丝钉打交道。有些领导认为，工人的任务就是干活，知识多了也没用，很少给工人学习提高的机会。又比如，重高级管理人才的培养、轻适用型人才的培养。对培养高级管理人员(中层以上管理人员)很重视，为他们参加各类培训、各种学历教育提供了便利的条件，而对适用型人才的培养却存在重视不够、投入不足的现象。还有，缺乏培养人、发展人的激励机制。由于近年来企业人才流失严重，一些企业领导担心自己培养出来的员工“跳槽”，替人“做嫁衣”，因而不愿花代价培养员工。一些员工则认为，自己花精力学习提高后，也得不到重用，“机会成本”难以挽回，因而学习动力不足。
三、上下级关系是否和谐
“上下不和，虽安必危。”建立企业领导与员工之间的和谐关系，是构建“命运共同体”的关键，企业领导与员工关系是否和谐，主要取决于企业领导是否尊重员工的主体地位和首创精神，是否让员工参与管理，是否保障员工各项权益。
近年来因工资、福利待遇或改制破产等引发的群体性事件和各地劳动争议案充分说明了在我国各类企业中存在着不稳定、不和谐的因素。一些私企雇主为了追求高利润，不惜牺牲员工的经济利益，如克扣工资、“打白条”等，甚至为了降低成本而故意不采取相应的安全措施，置员工人身安全于不顾。雇主与员工之间存在着利益对立关系甚至使员工怀有敌对情绪。在国有企业中，企业领导与员工的关系虽然不像一些私企中雇主与雇员的关系那样对立，但还是普遍存在着关系不够和谐或根本不和谐的现象。
国有企业中领导与员工关系不够和谐，有来自领导方面的原因，也有来自员工方面的原因，但主要是来自领导方面的原因。一是一些企业领导的“官本位”使员工对领导不满意。“官本位”意味着贵贱、地位和名誉，必然使领导者脱离群众，在领导者与员工之间筑起了一道的隔离墙，阻碍了上下沟通。二是一些企业领导简单粗暴的管理方法使员工反感。一些企业领导把管理等同于管制，简单地采取强制的方法，苛刻地要求工人服从，动辄以“愿干就好好干，不干走人”等语言相威胁。而对员工的情感、尊严、幸福等却不当回事，根本没有体现人文关怀和道德情感。三是管理作风不民主。不少实行公司制的国有企业，相应的设立了
董事会、监事会、股东会，同时党委会、工会、职代会照常运行。在“新三会”与“老三会”中，“一人多任”、“一把手说了算”等问题比较严重，企业民主管理制度形同虚设，董事会、监事会、职代会等不能发挥应有的决策和监督作用。四是一些企业职工安全得不到保障。这里的安全主要指职业安全和工作安全。一些国有企业改革中大量裁减人员，致使大批工人丢掉饭碗，在岗职工也产生了极大的心理压力，甚至恐慌、焦虑。在工作安全方面，一些企业一味追求高额利润、忽视职工的安全与健康，不愿在劳动保护的设施方面投入资金，缺乏安全生产的条件，致使工伤工亡事故时有发生，特别是一些工矿企业旷难不断，严重地影响了社会和谐。
四、员工是否认同企业价值
员工对企业价值的认同感是指员工在理解、认可、接受企业精神的基础上而形成的一种主体性感受。它不仅取决于员工与企业之间是否结成“利益共同体”，还取决于员工个人价值观与企业价值观的同化程度。强化员工对企业的认同感，不仅要满足员工的物质利益需要，还要培育独特的企业文化，形成员工认可赞同的共同价值观。影响企业员工对企业认同感的因素多种多样，有价值标准、基本信念、工资待遇、安全保障、人际关系、晋升制度、参与程度等，其中，价值标准和基本信念是影响员工对企业认同感的基本因素。在我国企业改革发展实践中，企业纷纷以企业文化建设为契机，在强化员工对企业认同感方面积累了许多宝贵经验，涌现出了一批优秀的企业文化。但是，还有相当一部分企业在企业文化建设方面存在着各种缺陷，其不切实际的“企业精神”、“行为规范”不被员工所认同，也就不可能内化为员工的自觉行动。一是把企业文化等同于文化娱乐活动。误认为企业文化建设就是“吹拉弹唱”、“打球照相”，把主要精力放在请名人谱写厂歌、兴建文化体育活动设施、请文化咨询公司设计“企业文化”等方面，做表面文章。二是简单模仿，千篇一律。不少企业的“经营哲学”、“企业精神”只是从他人那里“借来”一些好听的词句拼凑而成，诸如“团结拼搏、开拓进取、求实创新”，“艰苦奋斗、报效祖国”，“厂兴我荣、厂衰我耻”等空洞口号。三是盲目崇拜，“东施效颦”。一些企业派人到国内外知名企业考察学习归来后，不顾本企业实情，将知名企业的企业文化全盘硬搬，结果中看不中用。
总之，促进企业内部和谐，不仅要构筑企业、员工“利益共同体”，从根本上激发人的积极性、主动性和创造性，增强企业竞争力，提高经济效益，为不断满足员工日益增长的物质文化生活需要提供物质保障，更要注重企业、员工“命运共同体”的构建，建立起企业与员工之间同呼吸、共命运的鱼水关系，把不断改善员工的生活质量，促进员工与企业共同发展作为第一要务。
第五篇：企业战略转型成功的内部关键因素
张颉2007年3月
随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小;而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会;空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。
1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略
首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。
企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。
企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，
向战略转型所需要的方向发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血，否则这些员工就将成为变革的阻力，甚至导致变革的失败，TCL就曾经因此重创，至今还是一蹶不振。企业的战略转型是一次重大的变革，而所有的变革都是对现有平衡的破坏，原有企业文化的惯性必然会阻碍变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌，原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延续发展，战略转型从根本上就无法取得成功。
2.战略计划的严谨部署和战略实施的严格监控
战略转型一般都会涉及进入新的业务领域或引入新的价值链模块，企业的资源是有限的和宝贵的，而战略转型本身就是一个资源的分散，这在给企业发展带来机会的同时也给企业带来的一定的潜在危机，一旦失误，不但新领域的拓展遭受失败，更可能会影响到企业原有领域的经营。
全面的内外部环境分析是必不可少的。在经济高速发展的中国，企业的周围充满了机会，但也遍布着陷阱，企业在看到机会的同时也要对外部环境进行全面分析，对内部资源进行充分评估，否则很可能因为抵制不住诱惑而深陷泥潭。在TCL兼并汤姆生的时候，波士顿咨询在经过分析后发现外部环境的风险和TCL内部的资源不足使收购的成功率低于50%，因此建议TCL放弃收购，但TCL因为抵制不住机会的诱惑仍然决定收购，之后接连出现了18个月扭亏神话的破灭和连年的巨额亏损，不但TCL的欧洲拓展之道阻碍重重，TCL中国总部也经受了重创，至今仍未走出阴影。
清晰且可行的战略规划能令战略转型事半功倍。由于战略转型之后，市场定位和企业的核心竞争力都可能发生变化，如何进入和迅速占领新的市场，如何将新的模块和现有的经营方式结合起来，使其能够顺畅运行，都是战略规划时需要思考的问题，通过战略规划，企业还将集中资源以重新建立和增强企业内部新的核心竞争力。在战略规划阶段，需要制定一系列支撑新战略的战略主题，以及实施的进程，战略规划清晰地为企业指出未来发展的方向、道路和步骤。战略转型的成功典范IBM，在看到硬件行业越来越关注制造成本，而IBM在这方面的优势将会越来越弱，因此IBM进行了周密的战略规划，从建立咨询平台，到收购安达信的咨询部，再到向联想出售其硬件业务，IBM坚定而稳健地迈出了转型的一步又一步。时至今日，IBM已经成功地从硬件设备的制造商转变为服务提供商，发挥其行业经验和技术优势，从为客户提供各类服务中获取更高的利润。
分析和规划还仅仅是在为战略转型做准备，战略转型要能够成功实施，严格地实施监控和及时地战略调整是战略转型进入实质阶段的必要手段。每个战略主题都应该设置有一系列的指标，通过对指标的定期监控反映其实施情况。由于战略转型的企业在进入一个新的领域时具有更多的不确定性，因此实施监控能够帮助企业及时地发现战略实施过程中可能出现的问题，通过不断地对问题进行调整以确保战略实施的效果。
3.战略转型前的内部基础资源规划和准备
由于企业在战略转型时会进入新的行业领域或新的价值链模块，这就必然需要企业进行相应的组织形式和经营方式的变革，而这些变革能够成功都需要相关的资源支持，其中最关键的就是管理体系和人力资源。管理体系是战略落地的体制保障，而人力资源是战略成功实施的关键支持，这两点都是需要在战略转型之前提前进行准备和规划的部分。
管理体系是战略转型成功在硬件上的保障因素。基于我国的企业管理发展历史较短，特别是民营企业的管理基础比较薄弱，其内部管理水平与公司经营规模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的内部管理体系是十分必要的。制度和规范为员工在工作上提供了指引，组织和职位体系帮助员工清晰自己的工作职责，目标管理体系使员工明确了工作所要达到的目标，绩效管理体系为员工绩效的提升提供了帮助，薪酬管理体系将工作成绩和收入回报的之间关系显现地更为直接，职业生涯管理体系为员工建立未来职业发展的通道。内部管理体系是企业经营能够正常进行的基础保障，同时也为企业发展提供了有力的保障。在内部管理体系没有建立完善的时候就贸然进行战略转型是相当危险的，在稳定的环境之下，员工尚能够依靠企业的工作惯例进行工作，而战略转型的过程中，企业内部的工作惯例将受到破坏，此时如果缺乏规范的管理体系对员工的工作进行指导和管理，不但战略转型无法完成，甚至连企业的正常运营都将受到影响。因此，企业在开始战略转型之前，一定要有一个准备阶段，完善其管理体系，并对战略转型后的管理体系进行规划。
人力资源是战略转型成功在软件上的支持因素。由于战略转型的公司在组织形式和经营方式上将发生转变，因此企业在部分职能上出现员工的缺位，而部分原有的员工在战略转型后也可能无法再满足企业的要求。人是战略得以实现的最重要资源之一，因此必须在战略转型的开始之前就对人力资源进行规划。战略转型不可能一蹴即就，而要经历一个过程。公司应该综合对战略支持的
重要和迫切程度，以及对保证正常运营的支持程度，制定人力资源规划。在人力资源规划中，必须明确人力资源的建设过程需要分成几个阶段完成;每个阶段需要哪些方面的人员配置;这些人员是计划通过招聘、培训还是内部晋升的途径实现;由于人力资源的有限性，同时人力资源也是有成本的，因此部分一步到位有困难的人力资源配置，可以从低水准人员向高水准的人员分阶段聘用，以适应不同阶段的经营要求，也不会延误战略转型的时机。除了为公司补充新的人员之外，考虑到公司发展过程中的人员稳定性，对于公司的现有员工也要提供战略转型期间职业生涯发展的特殊指导，以帮助员工了解公司的战略方向，确定自己的发展计划，跟随公司共同发展。
综上所述，企业核心文化的调整是保障员工具有凝聚力，并向战略方向发展的首要因素;清晰可行的战略规划和有效的战略实施监控是令企业始终能够处于战略转型的轨迹之中，确保预期效果的重要手段;而成熟稳定的内部管理体系和符合发展阶段的人力资源为企业战略转型成功在硬件和软件上提供了双重保障。通过对这三个方面因素的关注，企业将会在战略转型中获得更大的内部动力而提升成功转型的能力。