第一篇：民营快递公司范文
我国民营快递公司发展分析
我国民营快递公司发展分析 本人进入快递行业自学分析快递公司发展[袁樟露]书
【摘要】加入世贸以来，现代物流配送、国际快递等成为外商拓宽在华投资领域的手段和新的投资热点。如何应对国外物流快递公司的冲击，挖掘行业盈利点，成为中国物流快递业共同关注的话题。本文从分析我国民营中小快递公司的现状入手，分析其赢利方式存在的问题与国外快递业的差距，参考国外大型快递公司的赢利点并建议采取相应措施。 【关键词】中小型 快递公司 赢利
我国民营快递业的产生是经济发展和企业运营需要的产物。民营快递企业从诞的那天起，就以独特的运作模式，提供了传统邮政根本不能满足的服务。它以工商、金融、贸易、海运业为主要服务对象，以商务文件、小包裹为传递内容;采取了“门到门”的服务方式，承诺在严格规定的时间内完成寄递任务。正是这种贴身、高效率的服务使民营快递业得到了社会越来越多的认可，在一个较短的时间内获得了快速发展。
一、我国民营中小型快递公司现状
(一)起步虽晚，前景光明
我国民营快递企业发展现状随着全球经济一体化的进程日益加快，国际贸易和国内贸易活动亦愈活跃，大量样品、单证、商务函件、资料的快速传递需求不断扩大，引发了作为一种先进的运输服务行业——快递业的兴起和发展。中国经济的持续高速增长，也拉动了快递市场急剧扩大。民营快递大概产生于20 世纪90 年代初期，大量民营快递企业如雨后春笋般涌现。每年的业务量以60%～120% 的速度递增，特别是1998 年以来，每年都以120%～200% 的速度递增，一大批大中型民营快递企业如东方万邦、宅急送、申通、大田等都逐步发展壮大起来。如北京宅急送公司成立于1994 年，目前发展到业务遍布全国1000 多个城市，目前有华北区、华东区、华南区、华西区四大区，近300 家分支机构，并有数百家合作公司，年递增率超过65%。
(二)利润前景广阔
目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元;据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20%的增长速度;速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30%以上;而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。
(三)业内竞争激烈
国际四大快递巨头DHL敦豪国际、FedEx联邦快递公司、UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻;FedEX 及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢滩中国航空;TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。
二、我国快递业特点及存在的问题
(一)我国快递业呈现的特点
我国经济发展之迅速，物流业发展也相当的快，就快递而言，现在国内的快递企业比较多，主要分为全国派送和市内派送两种速递公司。市内快递公司数量特别大，速度也比较快，无论是同城快递，还是城际快递，民营快递企业都比EMS 快50%。因此，无论是全国范围还是由同城准备向全国范围方向发展的速递公司，都要依靠以下几点才能达到快速的目的。 1.必须建立在航空运输的基础上。我国地狱辽阔，要实现最快速度的运输，仅仅靠公路、铁路进行是远远不够的，就上海，在江、浙、沪可以以公路为运输路线，豫、皖等偏近的外围区可以采用铁路运输，但是如广州、北京偏远的地方，为了达到快递快速的效率就必须建立在航空运输的基础上了。
2.空运输必须与基地的地面中转相配合。由于条件限制，飞机在运送货物时，只能选择大城市降落。中小城市尽管有机场，但由于货物比较零散，而且飞机不能像火车一样做到站站停，所以要求快递公司必须根据自己的网络结构选择几个点，以集散南来北往的货物，然后再统一分拨、派送，达到提高物流速度、节约成本的目的。选择的这几个点则被称为物流基地，所以，快递公司进行航空运输时，必须以基地的地面中转相配合
3.服务必须做到门到门。实行门对门服务，贴近客户，手对手交换，上门收件送件，对大客户还派专人到客户处提供收发快件服务，且对寄件、封装、重量、尺寸、运递要求没有过多的限制。服务时间灵活，无论何时只要客户一个电话，服务人员马上上门收取快件。
(二)我国快递业存在的问题 1.公司绕乱市场
目前，一些小型或私人快递公司一方面在抢夺快递市场份额，另一方面扰乱了市场的秩序。这些小公司有相当一部分是没有营业执照的非法快递公司。据估计，目前仅北京、上海、天津、广州四地就有非法快递公司3000多家。这些非法的快递公司仅有三五个人，几辆自行车，到处揽活。他们以价格便宜、送件灵活而穿梭于城市中的楼宇间，他们在给人们送去方便的同时，也给消费者的利益带来了巨大的隐患。 2.快递人才匮乏
由于快递企业涉及到仓储、运输、批发、商业和外贸等行业，同时由于它的综合性趋势，它必然要求快运快递企业的高级管理人员不仅要有经济学、管理学、统计学、计算机、心理学等基本知识，更要具备较高的综合性素质，是—种高级专业化管理人才。 而具体岗位服务人员则应该是具备适应某一岗位需要的专业性人才。快递企业的快递全过各程是储、运等经济和技术管理活动，中间还伴随着快递信息管理、合同管理、营销管理、流通加工、设备管理和财务管理以及内部运行管理等业务管理活动。它要求岗位的服务人员要对经营活动的诸要素能够进行全面的了解，形成专业化的管理人才，才能更好从事这一岗位服务的要求，提高快运快递效率，提高企业效益。
我国快递业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，人才缺乏，素质不高，这在很大程度上制约了我国快运快递业的发展。 3.条块分割严重，企业规模偏小
长期以来，由于受到计划经济的影响，我国快运快递企业形成多元化的快运快递格局，除了新兴的外资和民营企业外，大多数第三方快运快递企业是计划经济时期商业、物资、粮食、运输等部门储运企业转型而来。条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。 4.功能不全
大多数快运快递企业只能提供单项或分段的快运快递服务，快运快递功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的快运快递供应链。
三、国内与国外快递的规模差距
本土企业的核心竞争力弱。与外资快递企业相比，国有和民营快递企业在网络、技术、人才等方面的差距十分巨大。美国联合包裹公司在全球200多个国家和地区有18万个服务网点，每天递送包裹和文件超过1400万件，拥有8.8万辆各种投递车和庞大的空运飞机队伍，飞机数量近600架。 DHL拥有160,000多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心，254个口岸作业中心，5,000个办公地点，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区，每年的销售额增长率高达35%。而我国快递龙头中国邮政速递服务公司(EMS)，各种投递车辆仅1.5万辆，服务网点不足2万，还没有形成自己的航空运力和国际投递网络，主要依赖民航的商业航班和各国邮政制定的邮路，由于缺乏统一的指挥协调，网络的效率大受影响。在技术投入方面的差距更是惊人。仅在电子技术方面，联合包裹在10年内就投入了110亿美元资金。其全球信息网拥有一个专用卫星和50万英里的通讯网络，客户能随时查询包裹的位置和状态。而我国EMS全年总收入还不足66亿元。
四、发展我国民营快递应采取的措施
(一)强网点建设，扩大品牌知名度
快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS(中国邮政)、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。 国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx等分公司和代理点已开始从沿海伸向内地，从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。
从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。
(二)应用先进的信息技术
将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素，在DHL上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外，在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪;客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器(DIAD)，这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化
(三)抓住大客户
中国正日渐成为全球加工工厂，高科技、电信、汽车、电子、石油、能源及化学制品等高成长行业里的企业，都将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业。这些跨国公司是市场中最有潜力的客户群，占有80%的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案。
2004年3月，DHL在上海推出“定时特派业务”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市。4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司。5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务禁区的序幕——国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。
整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢得客户，赚取超额利润的主要趋势。
(四)采用分公司的运营管理模式
拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪DHL采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20%以上，可谓物超所值。
(五)重视人员素质的提高
21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前，经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。
五、结论
国际快递巨头在中国的成功，固然与他们中方的合作伙伴密不可分，但他们在经营理念和获取利润的方式上非常值得中国快递公司借鉴，不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在，在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和盈利的趋势。
【参考文献】
[武昌天天快递负责人;邹军华] [随洲天天快递负责人;王彪] [武汉天天快递负责人;郑世未] [无锡天天快递集散中心负责人;廖键军] [上海天天快递总部负责人;[人事部] [武昌申通负责人;陈根水]
第二篇：对邮政“EMS”和民营快递公司在抢占未来陇南速递物流市场的SWOT分析
对邮政“EMS”和民营快递公司
在抢占未来陇南速递物流市场的SWOT分析
在中国快递市场上，活跃着国内的快递企业和国外的国际快递公司。国内的快递企业主要有以EMS为首的国有快递企业和以“顺丰”、“宅急送”为代表的民营企业，国外的国际快递公司主要以DHL(敦豪)、FedEx(联邦快递)、UPS(联合包裹)和TNT(天地快运)这四家国际快递巨头为代表。双方有着各自的细分市场,竞争十分激烈。
相比较陇南的速递物流业，目前EMS的压力要小很多。没有国外大公司的竞争，有的也只是国内相对规模较小的快递公司，北山路的“圆通快递”就是武都民营速递物流的代表。但是这种状况不会持续多久。经过调查，“圆通”现在已经走出了亏损的境地，并以其便捷的服务和价格优势逐渐打开了市场。根据省交通厅提供的甘肃省物流发展报告，陇南将是未来甘肃省10大区域物流中心之一。未来几年随着“兰渝铁路”和“武罐高速”的建成通车，武都势必将成为甘肃连接中国西南地区人员物资流通的重镇，也是新“欧亚大陆桥”上重要一环。届时在争夺陇南速递物流市场这块大蛋糕上的竞争也将是非常激烈，到那时我们面临的肯定不会只有“圆通”一家，“宅急送”，“申通”，“顺丰”，“德邦”等国内知名的民营速递企业和拥有铁路大运量优势的“中铁快运”都会是潜在的竞争对手。
所以，如何在未来激烈的竞争中站稳脚跟，夺取属于自己的那块“蛋糕”是我们不得不面临的问题。为了做到知己知彼，我现将对我市EMS业务和民营快递公司的各自优劣势做个SWOT分析，希望能为领导在将来的决策中有所帮助。 1，优势分析(S)
总体来说，对于国有快递企业，国家相当重视，并出台了相关的政策进行支持，发展十分迅速。具体上讲，多年来一直处于国内快递企业龙头老大位置的EMS依赖于邮政的专有优势，经过多年的经营，拥有了一个非常庞大的邮路网络;拥有专职员工的队伍尤其是多年经营布局的人员。在业务发展方面，单证照类业务是特需业务，安全保密性要求较高。邮政利用自己良好的品牌和信誉，保持和开拓自己的优势与公关力度，可以开发与国家和市一级公安、教育、金融、司法等部门联合发文，单证照类业务。在民营速递物流无力涉及的广大农村市场上我们也有着绝对优势，问题就是如何开发这块。
民营快递企业有着相对比较低廉的价格，相对灵活的服务和由此带来的较高的效率，这使得民营快递企业在竞争中有着自己的一席之地，产生了一批具有强
竞争力的民营快递企业。如“德邦物流”拥有一支由专业员工组成的队伍并配备先进的基础设备，全国覆盖617个营业网点，快递服务逐渐多样化，由原来单一的标准服务发展到12小时的航空快递服务和24小时的陆路快递服务相结合。“宅急送”快递运输网络由众多子公司、分公司和营业所等组成，网点已经遍布国内2--3级城市，依靠中国航空货运网络，快运业务覆盖了中国800多个城市和地区，并开展“24小时全国门到门”快运服务。
2，劣势分析(W)
在体制方面，EMS属于邮政系统，而邮政系统存在着政企不分的问题，管理上仍使用行政手段，企业没有完整的监督激励机制;在资金方面，尽管EMS有着国家的支持，但是与资金管理更加合理的民营快递公司相比还是稍逊一筹;在技术水平方面，EMS技术水平相对于“顺丰”等知名快递公司来说比较落后，尽管其开始建立网络查询系统，但是对邮件的监控程度比较差，有时会出现查询答复不及时、投递延误及邮件丢失的现象，并且EMS不能对在途包裹进行跟踪，引起广大客户的不满，影响其服务质量;在服务水平方面，EMS缺乏从客户的需求出发、不断开拓新的物流服务的能力。而民营快递企业的规模都偏小，结构松散、资金比较匮乏、人才短缺、政策上存在限制。快递服务不规范、服务范围比较狭窄、推托责任、快递质量不保证、甚至丢失和损毁委托快件。如宅急送，业务范围仅仅局限在快递，没有足够的信息技术支撑等。
另外，由于各种原因，包括EMS在内的大多数国内快递企业不能很好的利用自己所独有的网络资源优势，不能使之与提高客户服务水平相结合，造成网络维持成本过高，信息不畅，达不到对客户的要求快速及时的反应。
3，机会分析(O)
在国际快递业务方面我们也有发展的机会。随着世界经济的发展，世界各国的经贸往来日益频繁，跨国经济活动在不断增加，这使得国家与国家间的快递活动也呈上升趋势发展。中国作为具有强劲发展势头的经济大国，与世界各国的贸易增多，而武都作为未来新“欧亚大陆桥”上的一环，依托我市丰富的自然资源，物流业也将迅速发展起来。有资料显示，目前中国快递市场规模已超过200亿元，而且每年还在以超过30%的速度高速增长着，中国将是全球快递业增长最快的地区。这说明中国国内的快递业将是一个十分巨大的市场。
国际快递公司进入中国伊始，纷纷与国内快递企业合作，共同经营业务。这也给国内快递企业经营中国国际快递业务提供了一个借鉴、积累经验并延伸扩展
国际业务的机会。
国家一系列政策的出台为国内快递企业经营国际快递业务提供了政策支持方面的优势。
4，威胁分析(T)
价格服务方面，有资料显示国内民营速递企业的价格普遍低于EMS的10%—15%左右，这大大提高了他们的竞争力。相对在价格上不太灵活的国有速递物流企业要想在未来陇南的速递物流市场上与他们分一杯羹不是易事。还有服务方面我们的从业人员还是放不下老大哥的架子，跟客户沟通的态度方面很不尽人意。就算我们做不到民营企业那样一个电话就可以搞定一切的地步，最起码在态度上面可以改善一下。
在技术合作方面，跟“圆通”合作的国际知名品牌有通用电气(GE)、通用汽车、法国依视路集团、北大方正、北京康捷空、阿里巴巴淘宝网、中远物流等这些也为“圆通”的发展提供了技术，管理等多方面的支持。
内部管理方面，我们的差距也是明显的，“德邦物流”2年前就从“东风”汽车引进了QCT质量成本管理方法，现在已在全公司推行了其延伸出来的MEQS看板管理。公司的KPI，和经营状况每个员工都可以看到并提出意见，提高了员工的主人翁意识。以上这些都是我们做的不足或欠缺的，也是我们面临的威胁。
经过上述分析，我们要想争取未来陇南速递物流市场的更多份额，其优势和劣势同在，机会和威胁并存。要想占有自己的一席之地，就必须发挥邮政EMS的优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素，这样才可能在竞争中取胜。
对于国有快递企业，有国家政策的大力支持和雄厚的资金投入。首先，要努力推行自身体制的改革完善，做到政企分开;进行内部业务整合，加强内部管理，提高管理方法、手段;对员工进行定期业务培训，提高员工的整体素质、员工的服务水平和意识，真正奉行“顾客就是上帝”的理念;提高企业的运营效率，做到承诺兑现，创出自己的“品牌效应”，使客户在快递企业的选择时与国内知名快递企业不会产生太大的心里差距。其次，国有快递企业虽然有着自己空中、地上的邮路网络优势和专业的人员、设备，可是民营快递公司也有着多年积累的经验优势、管理优势、技术优势及人员优势，与他们存在差距。在未来陇南速递物流市场的拓展不是一朝一夕就能成功的。所以在改造完善自身的同时，要加大对信息技术和设备等先进技术方面的投资，引进新技术和新设备，加强自己的硬件
基础设施，提高快递的效率和准确率。开拓业务范围，并从客户角度出发不断尝试推出创新的业务，吸引客户的注意力和尝试欲望，争取客户源，逐步夺取市场份额，慢慢占据市场。再次，虽然国有快递企业有自己的实力，还是可以跟其它的快递公司进行合作，为国有快递企业注入新的思想和活力，增强整体实力，同时借鉴其它快递公司的经验和优秀的管理方式，动中思变，不断发展，增强竞争力。
通过对邮政EMS和民营快递公司的SWOT分析，我们更清楚的看到自己和国内知名快递公司的差距。在陇南这样一个未来将全面开放的区域性速递物流市场中，我们在提高市区快递市场份额的同时，加大对乡镇的进入和宣传也是一个必然选择，从而全方面增强自己的竞争力，成为能够引领陇南未来速递物流业的一代霸主。
陇南邮政速递物流局
李晓明
2009-10-5
第三篇：民营快递编年战史
发表由 Lzq0702 589 天之前 (2010-03-30) 分类: 商业 | 标签: 民营 快递 联邦快递 ups 顺丰
来源：龙源期刊网 时间：2010-03-30 一个混杂着亲情、友情与规则的严酷江湖;一片充斥着攻谋伐略、刀光剑影与悲欢宿命的热血战场;一股生于草莽，历经险阻，但终将奔腾入海的历史潮流。
中国快递行业的格局可谓三分天下：一是以联邦快递、UPS为首的外资阵营，其主要占据国际业务，运营规范但价格很高。二是中国邮政 EMs主导的国企阵营，其拥有法规政策优势，邮局网点无所不及，价格较高。三则是野蛮生长、低价灵活、竞争惨烈，2008年在全国14亿件的业务量中占了近70%的民企阵营——
1993·揭竿而起
一切始于1993年。
深圳，24岁的港商王卫创立顺丰，趁着邓公南巡后珠三角的各种货物涌进香港走向世界的黄金发展期，以私人挟带快件的方式往返奔波于深港两地。
北京，日本归来的陈平聚了7个人，在不到10平方米的大学宿舍里，创立了宅急送的前身——双臣快运，以送烤鸭、帮人搬家和洗抽油烟机为生。
与此同时，杭州某工厂，20岁出头的浙江桐庐人聂腾飞和淳安人詹际盛，点燃了华东民营快递的星星之火。那时只为出人头地的他们，绝想不到这点星星之火，此后竟会成为中国快递业内最强大的势力集群。他们自己也将随之成为华东民营快递的领军人，而他们的家乡桐庐也会被誉为“民营快递之乡”。
还在工厂当小工、为未来焦虑的聂腾飞和詹际盛，从詹际盛的弟弟詹际炜的工作中，摸到了一扇改变命运的门。
詹际炜当时的工作是代人去火车站拿货，再运到杭州市区的客户手中。聂腾飞和詹际盛发现，杭州很多贸易公司的报关单需要送到上海，若通过邮政来投递，最快也需要三四天。为了不耽误货物出关，这一过程往往时间紧迫，报关单第二天就必须要达到上海。杭州的贸易公司普遍为此头痛。
由此，两人萌生了一个可以被称之为“快递雏形”的想法——帮助这些贸易公司把报关单在第二天就送到上海。
聂腾飞和詹际盛双双从工厂辞职，创办了申通公司，聂腾飞任总经理。当时杭州到上海的火车晚上八九点出发，次日凌晨三四点到，票价15 元。两人商定：聂腾飞白天在杭州拉业务和接单，每份报关单收100元，晚上坐火车到上海，第二天凌晨詹际盛在上海火车站接应，再把报关单投递到上海市区。
两人管这种业务叫“代人出差”。这种前所未有的业务一经推出，大受杭州贸易公司们的欢迎。即使起步阶段每天只有一单的业务量，100元的价格减去15元的车票，75元的高毛利，也让申通得以生存壮大。第一年，在奔波的艰辛中，申通赚了近2万元。
1994—1997·烽火连城
在聂腾飞对未来的谋划中，上海是申通的发展重镇，其潜力远远超过杭州。也许由于清楚詹际盛绝非等闲之辈，担心上海分部的地位超过杭州总部，不到一年，聂腾飞派遣自己老婆的哥哥陈德军取而代之坐镇沪上。
当时杭州的市场蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹际盛想到：与其受制于人，何不另起炉灶?
1994年10月，杭州天目山路一间不到5平方米的小门店，詹际盛和弟弟詹际炜打起了“天天快递”的招牌。白天，詹家两兄弟一边拿着广告传单散发于杭州各个写字楼，一边接下顾客的报关单。晚上，他们按天轮流乘火车去上海，再于凌晨穿梭在上海的各条马路寻找投递点。这般艰辛不言而喻。
詹际盛至今难忘，开业一个月后的一次艰辛经历——他凌晨3点达到上海，匆匆赶到东大名路378号上海远洋集团，结果对方还没上班，大门紧闭。11月的天气寒意袭人，又冷又饿的他哆嗦着找到路边，一个卖烧饼的小贩。他买了个烧饼站在烤炉旁，一边与小贩聊天，一边取暖。为了能在炉边站得更久，他竟然一连吃了6个烧饼。
江浙人天生就是做生意的料，他们愿意为了赚钱而远走他乡。听闻聂腾飞和詹际盛都当了老板，有的乡亲便投奔而来。这伙江浙人一合计：如果大家分散到各个城市，就可以把沪杭的线状业务，变成区域乃至全国的网状业务，如此一来两家公司的业务量将呈几何级数的增长。
唯一的问题是如何分配利益。申通和天天的办法是：向总部交纳几百元的押金就可以开网点。寄件网点独占快件的收入，并负担运费，而收件网点义务无偿地派送快件。比如杭州网点把一份快件100元的收费全部纳入自己腰包，再花15元的火车票把快件送到上海，上海则必须接收杭州的快件，并无偿地把它送到本地收件人手里。反之从上海到杭州亦是如此。
至今15年来，这一规定一直被华东民营快递军团奉为根本法则，也是民营快递快速扩张的经典模式。这种模式看似简单，却蕴含着不可低估的扩张狼性——
民营快递本身就是一个技术门槛极低的行业，只需要吃得苦、跑得路。许多社会中下层的人都具备这样的素质，而对于他们来说，“只需几百元就可以自己当老板”绝对是梦寐以求的事情。
最关键之处在于，他们可以独占从本地发出的快件收入，减去运费所得的高毛利，使他们能够很容易地扎根下来。由于客户量和业务量直接关系到自己的腰包，这种利益分配规则更能够充分调动他们开拓业务的积极性。
一时间，华东民营快递业群雄并起，一个个敢打敢拼的桐庐人和淳安人，虎狼般闯进了一个个陌生的城市。
1995年，申通开拓了宁波、金华和东阳，而天天则奔赴绍兴t1996年，申通进军南京、苏州两大重镇，而天天出兵上海。1997年，申通冲出华东，闯进北京、广州、武汉、成都和青岛，而天天则选择了深耕华东，一连抢占了南京、无锡、宁波、嘉兴、镇江和慈溪等地。
申通和天天由此形成的网络优势差异，使得聂腾飞和詹际盛不计前嫌地开始携手——你送不到的由我来送。
天地一时无比开阔。
1998—2003·乱世狼烟
1998年，王卫的顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路货运通道上，顺丰的市场份额已经占到了70%!
北京的陈平也开始向全国发力，宅急送一口气在上海、广州、沈阳、成都等7个城市开设分公司。
申通却遭遇变故，聂腾飞在一场车祸中英年早逝，申通上海总经理陈德军接过权杖。
而詹际盛仰仗着华东地区发达的铁路网，把天天的业务做得如火如荼。他把总部迁到上海，同时规范开设网点的制度，形成了初步的加盟体系，加盟商必须使用总部统一的面单，总部从一张面单中向加盟商收1元，扣去成本3毛，净赚7毛。
至此，民营快递阵营已经泾渭分明地分为三种路数：顺丰采取所有网点直营的模式，价格高但速度快，主攻中高端市场;宅急送也为网点直营，价格和速度相对顺丰较低，主要业务为小件包裹;申通、天天等华东军团则手握加盟模式的扩张利刃，以低成本支撑低价格，竞争最为惨烈。
如果说顺丰和宅急送的出拳还有套路，那么华东军团的风格就是灵活。更直白的说法是，只要管用，什么招都能使。
2001年，申通在全国已拥有100多家网点，年营业额逼近亿元大关，而天天的网点也达到了58家。然而华东军团的日子并不好过，业内无序的价格血战已经伤及它们的筋骨。以沪杭线为例，申通和天天起家时100元的价格在2001年已经杀到了22-25元，一些后来的小公司、黑快递甚至十几元都在做。
到2003年申通在全国有500多个网点，1万多投递员之时，申通各地的诸侯们再也撑不下去了，投递员有底薪，还要上保险，加上公司各种开支，如果一味低价，无异于自杀。据说很多申通的地方诸侯竟然一度被价格战逼得发不起投递员的工资。
穷极则变。申通变阵的逻辑很简单：发不起工资，干脆就不发。以前“加盟商雇用投递员”的模式变为“一级加盟商再发展二级加盟商”。
按照业内的称呼，一级加盟商为大酋长，负责省市一级。二级加盟商为小酋长，受大酋长管辖，负责城市里某片区或某几条街道。小酋长虽然没有之前的基本工资，反而还要向大酋长缴押金，但他们的身份已经从员工变为老板，可以把自己做的业务全部收入囊中，如果做得很不错，所得收入将比以前更多。
新模式不仅大幅降低了公司和大酋长的成本，而且还极大地激发了小酋长的积极性。新模式迅速在申通、天天等华东民营快递的网络中铺开。由于小酋长掌握了终端定价权，可以在自己的一亩三分地内向客户灵活地报价，价格血战变得更为混乱、惨烈。
低价和狠折是业内常规的竞争手段，不赚钱甚至赔点本也不算稀奇。对于大多来自社会中下层、正值年轻气盛的快递从业人员来说，真实的拳脚相向甚至刀光剑影，似乎比其他方式可以更痛快地—分高下。
有时，两个不同门派的小酋长为了争夺一个片区或一栋写字楼，不惜打架斗殴，甚至导致几十人的群架进而惊动警察。少数竞争尤为惨烈的地区，杀红了眼的小酋长们竟然还会在仓库里存放几十把砍刀。
2004—2007·败走沪上
2004年的顺丰刚刚打了一场漂亮的非典反击战，正以50%的增长速度向前冲刺。
顺丰的主要利润区广东省正是非典的重灾区，许多人不再出门，而选择快递，使顺丰的业务量突然井喷。非典也使得航空公司的生意非常萧条，航空运价大幅下跌。顺丰趁势租下5架737全货机，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。
在价格战中杀得你死我活的华东军团，只能眼睁睁地看着顺丰的飞机划过天空，翱翔于中高端市场，与外资阵营的高手过招。
而北京的宅急送，情况更为不妙——刚经历了一场“削藩集权”的内耗，又在盲目扩张时遭遇华东军团新模式掀起的价格战，其利润率陡降 20%，并首度报亏。陈平也因焦虑过度，患上神经官能症，一下瘦了18斤。
2004年俨然成为民营快递发展史上的一道分水岭。
这一年，有两个重要人物相继来到上海考察市场。当他们发现“仅上海到昆山一线，每天的快递总量能达到1万单”时，两人产生了截然不同的感想——个积极，一个消极。
两人之后的命运是：两种感想引出两条相反方向的命运曲线，绕了一个大圈子后，最终还是交汇于一个共同的终点。
积极的一个，是东道(DDS)快递的创始人郜伟。看到华东这块市场大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消极的一个，则是小红马快递的创始人曹杰。他明显地感到，小红马绝然拼不过华东军团，以及华南的顺丰。
华东军团和顺丰能够迅速扩张的一个很重要的原因是，他们的大本营——经济发达的长三角和珠三角拥有庞大的城市群，绝佳的地理优势促成了一张具有强大盈利能力的局域网络，能为华东军团和顺丰的全国扩张输血给养。
而京城同城快递出身的小红马，在华北地区仅有京津一线可以仰仗，其全国网络基本是与各地的快递公司合作而搭建的。
由于小红马上海的合作伙伴不稳定，生生死死地更换频繁，而且时常有私拆邮件的现象。上海网点收发量仅次于北京，其地位至关重要，而曹杰在上海恰好有一支做电子商务配送的百人团队。在其他各地合作伙伴的强烈要求下，曹杰不得不将这支颇具盈利能力团队转改成快递网点，以配合全国网络。
欲在华东军团的心脏地带兴风作浪的小红马团队，很快遭到华东军团小酋长们的围堵，一切努力就像把一颗石头投进了大海。
一方面，小红马的价格一度低至亏本的3票10元，但都难以打开上海市场的局面;另一方面，由于其他各地合作伙伴的货件发到上海的时间不
一、地点各异，他们不得不每天四五趟地奔波于上海市的东南西北。
既要服务好客户，又要服务好合作伙伴，小红马的上海部队只能无奈地疲于奔命。与之形成反差的是，华东各个军团的上海总部每天只需要打开电脑，看看当天的业务量，就能根据面单利润算出当日盈利。市场竞争的压力大部分都由成千上万的大小酋长们帮其分担。
不到一年，沦为资金黑洞的上海小红马，最终逃不过被撤掉的命运。
2008—2009·混沌乱象
2008年对于北京的民营快递业，是灰暗的一年。在同行的冲击下，两面曾经风光的旗帜——小红马和宅急送都在这一年失去了色彩。
退守北京后的小红马随即在大本营遭遇了华东军团的低价冲击。2006年小红马北京同城快递的报价是：三环之内10元，四环之内15元，业务量大的商务区，打折下来也有10元。而申通、天天等华东公司在北京的同城快递已经杀到了三四元的超低价，而且这些公司的业务员对于客户如狼似虎的抢夺，已经让小红马难以招架。
2008年10月，曹杰将小红马在北京的业务，分区域打包卖给仍希望继续做快递的老员工，并承诺一年的品牌过渡期，一年之后再宣布小红马退出，以减小对接盘者的负面影响。
几乎与此同时，陈平黯然离开苦心经营15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力图将公司主营业务从“包裹和大件”转向“小件和邮件”。要知道，同样的价格，宅急送要送一个较重的包裹，而顺丰、申通和天天只送一封很轻的信函。光从运送工具来看，同行只需一辆单车就可以送二三十封信函，而宅急送则需要发动汽车来搬运一两个大件和包裹。
但宅急送的转型已经为时已晚。在速度上，直营网络已相当成熟的顺丰，其限时快递服务无人能出其右。它在广东、北京和长三角的“当日达” 业务正如日中天。在网络广度和价格上，申通和天天等华东的公司已经不给外人留下半点空间。面对这样一张密不透风的大网，连联邦快递和UPS等外资快递巨头都望而兴叹，只得局限于国外快递业务，更何况风光不再的宅急送。 2009年，沪杭线的价格已经下杀到8～10元，最夸张的还有自杀性的5元低价。东道快递的郜伟就是在这般酷烈的背景下，在前面两次失败后，于3月第三次挺进华东，他激昂地号称“丢家舍口，亲自带着东道干部大军开赴上海，通宵达旦的指挥华东战役”。
出征前有人提醒他：华东竞争惨烈就像攀登喜马拉雅山，用强行军的方式登顶氧气(钱)消耗很大，必须备足氧气(3亿元以上用三年的时间)。而实际东道快递进入华东只携带了不足3000万元。
东道这次的价格屠刀低得吓人：同城2元，省内5元，跨省8元。而其他快递公司一般分别收5元、10元和15元。然而，这般低价根本不足以让东道在短期具备造血供氧的能力，反而是一直在放血。
很快，东道便缺氧(钱)了。资金链紧绷，使东道被迫挪用代收货款周转，但窟窿还是渐渐大得填不上。就在周转不灵、濒临倒闭的时候，郜伟发出(《告员工书》，要求每个员工，上至他本人下至每个派件员，每人每月拿出三分之一工资来拯救东道，等东山再起时返还。
但是，一切已经于事无补。
2009年10月1日，民营快递的达摩斯克利之剑——新《邮政法》正式实施。新法将邮政专营的标准设置为“同城快递50克以下、异地快递100克以下”。这无疑是夺走了民营快递最丰厚的一块蛋糕。
如果严格按照新法执行，大多数公司不但会经营困难，甚至还会面临倒闭。时下新法“专营”的细则还未出台，各个民营快递老板的反对之声不绝于耳。民营快递与政策的博弈，经历了多年的模糊与混沌后，终于打开了天窗，进入白热化的阶段。
就在新法正式实施的前夕，小红马高调宣布正式退出快递市场。
11月，东道出现“窒息”，其上海、江苏、浙江和安徽所有网点停止运营。2010年1月23日，东道彻底倒闭，郜伟被拘。东道的客户们闻风集体追缴千万货款，导致广州岗顶地区交通崩溃，引起公众关注。
两条命运曲线最终交于一个悲哀的终点。
而与之形成反差的是，2009年末，顺丰第一架自购飞机起航，这家低调而稳健的公司一直为业内仰视。詹际盛的天天在全国已有150多家一级加盟商，每天业务量有40多万件·而陈德军的申通更是拥有600多家一级加盟商，每天业务量有90多万件。照每件免单赚7毛估算，天天总部每天进账近 30万元，而申通更是达到60多万元。
成王败寇的江湖已不再是从前那个两三万元、四五人、一间小门面就能打拼做大的江湖，尘埃终将落定，曙光注定升腾。
第四篇：宝鸡民营快递物流发展探析
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宝鸡民营快递物流发展探析
宝鸡民营快递物流发展探析
摘 要：
随着网民体验的增长和网购市场的成熟，宝鸡民营快递迅速崛起，但整体“散、乱、弱、小”的特点阻碍其健康快速发展，从宝鸡民营快递企业的现状和优势出发，深刻分析了其发展存在的问题，并提出了相应的发展策略。
关键词：宝鸡;民营快递;行业;障碍;对策
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：16723198(2013)10002502
随着经济的快速发展及消费环境的改善，网络的不断普及，网购人群愈来愈多，对现代物流业和快递配送的依赖程度加强，从而加速了快递业的爆发式增长。繁荣发展的商贸市场，带动了现代物流业蓬勃兴起。据悉，宝鸡目前有货运、仓储、托运、物流信息咨询等各级各类物流产业单位394家，企事业单位附属物流单位300个，快递企业有20余家，国际快递企业有宝鸡国际快递有限公司，宝鸡飞克环球国际航空速递货代公司等，大型民营快递企业有顺丰速运、宅急送、天天快递等，主要承揽全国快递业务;小型民营快递企业占90%以上，主要有“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达，90%以上业务来自电商)，以及佳吉、国通快递、宝鸡优速快递、宝鸡速尔速递、宝鸡速达、宝鸡易快递、宝鸡全峰快递等等16余个，主要开展同城和省级快递。
宝鸡民营快递企业虽然发展迅速、但整体表现为“散、乱、弱、小”的特点，即经营分散、业内竞争混乱、竞争弱、规模小、加盟店管理困难等问题，这些问题严重影响了宝鸡快递物流的综合发展及现代物流的转型，亟需改进提高。
1 宝鸡民营快递物流的发展现状
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1.1 快递企业业务持续扩大
民营快递企业的业务量和业务收入市场份额均呈持续扩大趋势，今年受电子商务价格大战所致，快递企业的业务持续快速增长，民营快递纷纷拓展国际快递业务，并且多家快递企业跨界进入电子商务领域。2012年宝鸡快递物流业发展迅猛，快递企业增加至20多个，其中民营快递占据内地快递市场近70%的份额。同年5月，宝鸡市邮政代理速递物流业务累计实现收入1637.55万元，完成全年收入计划的102.35%，同比增长10.93%。
1.2 快递业务主要聚集在市内
民营快递业务向重点区域聚集的趋势更加明显，主要聚集在宝鸡市高新区、陈仓园、行政中心、清姜等市内中心。民营快递中顺丰速运在宝鸡8个县区有快递业务，圆通速递、宅急送在宝鸡3-4个县区有业务，除此之外，其余民营快递企业在宝鸡9个县区及镇几乎没有网点，在农村压根没有营业网点。
1.3 终端网点快速扩容
据统计，目前在宝鸡地区已经聚集了20余家快递企业，与此同时，“四通一达”快递及宅急送等的终端网点也不断扩容，在宝鸡主要平原县区开设了网店开展收件及递送业务。全市的网点也从原本的几个扩张到目前的20个，快递人员从几百人多人增加到1000多人。每日的单量翻了4倍，人员也翻了1倍。以宝鸡中通快递为例，从2011年每日单量1000多笔到如今的4000多笔，宝鸡市区分布20个网点，从业人员近100名。
2 宝鸡民营快递物流的优势分析
2.1 价格低下
宝鸡民营快递具有价格优势，其价格比外资快递和EMS低得多，尤其同城或周边城市快递，价格比EMS或外资快递便宜近一倍，比如到杨凌、西安、咸阳，“四通一达”价格为12-15元，EMS为22元。
2.2 上门服务
宝鸡民营快递均上门收件，具有服务优势。而EMS、中铁快运仗着国有企业，行政作风依然，只有到邮政网点才能收件，绝不会上门揽活，官员意识严重，服务不佳。
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2.3 经营模式灵活
宝鸡民营快递企业都是家族式企业，老板说了算，加之规模小、员工少、机构扁平，经营模式改动没有阻力，根据经营情况可以随时调整，管理方便，比如同城一天到，EMS隔天到。
3 宝鸡民营快递物流存在的主要问题
3.1 服务质量不高、管理水平低下
对于快递这种特殊的服务行业，用最短的时间上门揽收是快速寄送邮寄的前提，同时要求及时完好地将快件、物品送达用户手中。然而宝鸡大多数快递公司都是加盟承包制、管理落后、服务质量不高、扣件、内盗、损坏、错投延误等时有发生。西安消协2012年物流快递错投晚点等受理投诉93件，占投诉总量的2.29%。服务质量不高表现为：
(1)送件事前不通知、延误或错送。宝鸡大多数快递公司送件之前不通知用户，到达用户地址时才通知用户取件，他们不考虑用户正好有事不在而无法收件，况且送件准确时间不能确定，只送到小区门口，往往不送件上门。对于用户单位与住址不在一块的，经常发生的是在离住所15分钟路程的单位门口取件，地址明明是家属区，可快递人员托词说地址没写清或住址超出公司送件范围，或快件多顾不过来，或电动车没电了等等，快件送货上门成了用户的最多的抱怨。还有给用户送错货或忘记送货的情况时有发生。
(2)另外大多数没有快递服务标志，着装不统一。除了EMS和顺丰、宅急送等公司的快递员统一穿着带有公司标志的工作服上门进行服务外，多数快递公司快递员穿着随意。
(3)部分快递企业电话服务热线不规范或需要再次拨打。调查显示，顺丰、宅急送电话服务热情规范，上门取件先预约确认服务，并告知用户准确时间;圆通、申通、中通和韵达的客服热线需要客户再次拨打快递员的电话，而且取件不预约确认。而汇通、天天的客服电话则无法接通。
3.2 物流信息技术低下，人员素质不高
宝鸡民营快递企业信息化刚刚起初，信息化很低，大多公司采用三轮车、摩托车、电动车送货、手工取件，缺少快递小型汽车，移动
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终端程序应用有限，自动化程度不高，除顺丰快递员拥有移动POS收件及时进行扫描外，其余快递公司员工只有移动电话、而公司没有给员工配备移动终端设备。除顺丰和“四通一达”利用网络查件进行信息化建设外，其余等没有进行物流信息化投入的民营快递公司占到40%。
宝鸡民营快递企业95%员工来自农村，70%以上初中以上文化程度，大专以上学历不到30%，员工素质低，服务不规范，且既懂管理又懂操作的专业技能人才匮乏，这严重制约了宝鸡快递业的发展。由于快递行业利润偏低，公司不给员工买保险，也没有进行建设企业文化，因而留不住人才，快递人员年流转率高达70%，快递行业普遍存在“用工荒”现象。
3.3 竞争无序，肆意低杀价
宝鸡快递企业80%为民营企业，规模都较小，企业“散、乱、小、弱、差、多”的现象比较突出，从业人员少，资金缺乏，品牌著名度比拟低，加之经营范围狭窄，只是快递收件及寄送业务，难以形成核心竞争力和走规模化发展格局。另外，存在市场格局失衡，行业竞争无序，甚至恶性竞争、肆意低杀价，快递涨价或将有助改变快递业的无序竞争。
3.4 政策体质、税收限制
国家先后出台了《新邮政法》、《促进快递企业兼并重组的意见》、《快递服务》系列国家标准等一系列有利于宝鸡快递物流发展的措施，但是民营跨快递企业在人才引进、配送车辆进城、货物检验、规费减免等多方面缺乏扶持政策，比如存在税费重复征收、缺乏物流企业用地规划、财政支持力度不大，融资困难，以及对快递车辆的限制，不允许快递三轮车，甚至摩托车在白天进入市中心和主干道，而且交通管理部门对物流企业的乱罚款、乱收费行为不断，这些在一定程度上也影响了快递物流业的发展。
3.5 存在违规操作、存在安全隐患
宝鸡民营快递企业依然奉行“先签后验”、“只保证外包装完好”、“物品送达途中损坏只赔偿运费”等行规，普遍存在不称重，收费不统一，不开具发票、发票开具不规范等违规操作。只有顺丰等少数企业要求客户对邮寄物品开拆验视，多数快递公司并未对客户邮
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寄的物品进行开拆验视，只收件不检查，违禁品进入快递渠道，存在安全隐患，属于违规操作。
4 宝鸡民营快递物流发展策略
4.1 优化服务，重视人员素质的提升
快递行业本身由于上门服务，服务明显优于国营快递企业，就应优化服务，加强对员工进行服务意识与服务方法、技巧和专业快递知识的培训，实施快递人员从业资格证，使员工不断提高服务水平，努力提高快递服务质量，减少差错，并且使事故降到最小。同时建立消费者服务监督机制与服务明星机制，服务质量的好坏直接与员工利益挂钩，让员工自觉、主动地增强服务意识与经营意识，提升职业素质，优化自身的客户服务，做到规范操作、文明服务。
4.2 加强整合与合作，提升竞争力
宝鸡民营快递企业大多规模很小、实力弱，要想加快发展，必须加强内部整合与战略合作，与外部大型电子商务企业、比如58同城宝鸡站、窝窝团宝鸡站等加强合作，与异地实力强大的快递公司建立战略伙伴关系，谋求共生共赢共发展。通过并购、控股、重组或者上市、优化资源配置、增加资本、扩大规模来增强民营快递公司实力，提升企业竞争力。
4.3 创新模式、强化品牌效应
面对快递行业激烈的竞争与重新洗牌，草根的民营快递用10年时间才争得了一席之地，宝鸡民营快递如何在第三次创业大潮中站稳脚跟而不被淘汰，办法之一就是创新模式，采取企业法人特许加盟连锁经营或者分公司模式，加强统一管理、提高经营效益、强化品牌效应。办法之二可以做外资快递的代理(只是快件收取到达外资快递公司的代理)或突围海外市场，像汇通快递。办法之三创新快递业务，推出迎合市场需求的新产品，比如杭州华通同诚快递“跑腿服务”、“宝鸡佳信跑腿服务”(包括带挂号、代缴罚款、带领证件、代交电话费、代理外地人的委托)，又如EMS的隔日到、次日达给出自己服务种类的名称，以增强用户的吸引力和忠诚度，增强核心竞争力。
4.4 加强网络信息化建设，提高操作水平
宝鸡民营快递企业在现有网点基础上，加快网络信息化的建设，
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加大科技和物流信息技术及系统的投入，采用较快、先进的设施和车辆，比如GPS车载、EOS电子订货系统，自动分拣、移动POS、RFID技术等，有助于提高快递人员操作水平，提高工作效率，加快递送速度，还能降低成本，更有利于用户跟踪访问。
4.5 走差异化细分市场，提升产业集中度
宝鸡民营快递企业要采取差异化市场定位策略，努力挖掘细分市场，并在细分市场基础上，正确定位，专攻某一区域市场或某个领域，扬长避短，采取灵活策略争夺目标市场，提升产业集中度，比如顺丰速运必将在快递高端市场上做大做强，增强品牌建设;大多数中小型民营快递企业将在同城或异地市场上通过兼并与整合，主攻某一细分市场或某个专门领域，改变经营分散、四处开花曲的局面，寻求市场空隙，比如抢先进入农村快递、应急品快递等空白市场，这样才能突破重围、加快发展。
4.6 培养专业人才，提高经营管理水平
宝鸡民营快递企业要尽早制定人才培养战略，一是定期邀请物流行业专家对对员工进行岗位培训以及物流专业知识与操作技能培训，提高员工整体业务水平。二是以积极措施鼓励员工参加物流师国家职业资格考试，以提高员工快递专业水准，带动公司上一个新台阶。三是加强与宝鸡高职院校的“校企合作、订单培养”，为企业输送一批具有较高操作技能和良好职业素质的高端人才，提高经营效率。四是高薪或优惠吸收行业优秀的专业技能、管理型复合人才、以提高企业经营管理水平。
4.7 完善制度与措施、扫清发展障碍
宝鸡民营快递企业尚处于起步阶段，虽发展较快，取得了较大进展，但是新《邮政法》及《快递服务》、《快递市场管理办法》系列国家标准、相关法规与实际还未接轨，之前形成的行业思想还比较顽固，这仍旧迫切需要政府部门的大力支持和推动，建立健全相关的配套法规及实施细则，制定促进、推进民营快递业发展的相关政策，为民营快递业的发展创造良好的宏观环境。一是在民营快递企业用地、融资、财政、信贷、税收、贸易等方面出台优惠政策，开展物流企业营业税差额纳税试点、增值税改革试点，解决税率不
一、避免税费重复征收;
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二是解决民营快递车辆进入市区通行、停靠、整治交通部门对其乱罚款，扫清障碍，提高其竞争力;三是建立快递保证金制度、快递丢失赔偿制度，维护用户利益;四是借鉴国外经验，建立宝鸡快递协会并促进推动快递业标准化进程及健康发展，以政府规划和政策的引领作用加强监控，加快民营快递服务优化和整合，避免恶性竞争。
总之，在我国快递业呈爆发式发展的今天，宝鸡民营快递企业只要优化服务、创新模式，走差异化细分策略，加强外部合作，整合内部资源，必将在快递行业站稳脚跟，为宝鸡物流的大发展发挥重要作用。
参考文献
[1]高志宇，祁宗荣.关于宝鸡物流业发展情况的调查[R].宝鸡市商务局，2012.
[2]2012-2016年中国快递业投资分析及前景预测报告[R].豆丁网.2012.
[3]牛秀明.中国民营快递业发展现状和对策研究[J].物流技术，2011.
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第五篇：中国民营快递业的发展之路
1. 如何理解《快递规划》的重要意义、核心实质;
2. 如何实现做大行业、做强企业、做优品牌的发展目标; 3. 如何实现快递产业转型升级;
4. 如何解决快递服务发展面临的主要矛盾和存在的突出问题;
5. 如何缩短快递服务全程时限;
6. 如何提高快递服务公众满意度水平;
7. 如何推动快递和电子商务、制造业等相关产业的联动发展;
8. 如何改善旺季服务;
9. 如何围绕本部门、本单位和本职工作，提出规划贯彻实施主要思路、具体做法、取得的成效、今后的设想等。
回顾我国快递业发展的33年,国内快递市场逐步呈现三大主体：国有快递企业、民营快递企业和外资快递企业。随着我国相关法律法规的逐步健全和国内快递业的持续、快速、稳定的增长，我国民营快递业的竞争将更加激烈。
纵观我国快递业的发展史，中国民营快递业的发展之路可以区分为七个重要的历史阶段，具体如下：
第一阶段：1980年～1992年，基础期。
1980年世界邮政联合创办的EMS，即Express Mail Service，邮政特快专递服务,由于受到各国法律的保护,因此在各国均享有航空和进出关的优先权。1984年我国邮政又开创了中国国内快递的先河，自此迈出了中国国内快递业的第一步，这标志着中国国内快递业迎着改革开放的春风起航了。这在中国快递业的发展史上，有着非常重要的战略意义，它不仅为中国快递业的发展奠定重要基础，还为中国快递业的发展积累了无可估量的宝贵经验。
第二阶段：1993年～2003年，发展期。
1993年随着民营快递公司顺丰快递、申通快递(原创公司)的成立，标志着中国民营快递企业的崛起，从此中国快递业打破国有制的传统，也因此拉开了中国民营快递业的发展浪潮。1994年宅急送快递成立，1999年韵达快递成立，2000年圆通快递成立，2002年中通快递成立，2003年汇通快递成立。这些具有代表性的中国民营快递企业的相继成立，推动了我国快递业空前绝后的蓬勃发展，也因此带动了数目众多的快递公司蜂拥而起，牵引了中国快递业发展的第三阶段迅速到来。
第三阶段：2004年～2010年，扩张期。
快递业是依托于网络的发展，换句话说，网络是快递业发展的生命线，没有网络就无法开展快递服务。人民日益增长的需要，网络时代的到来，电子商务的飞速发展，这些市场需求的加剧，给快递业带来了时代机遇。2010年我国登记备案的注册快递公司5000余家，未登记注册的为数不少，在数目众多的快递公司火拼的同时，市场压力巨增，一些规模相对较小，实力较差的中小企业，为了维持和发展，形成恶性循环的竞争趋势，从而引发了新一轮的市场覆盖率的迅速竞争。网络覆盖率的提升和网络规模的爆炸式扩张，导致了竞争更加激烈，此种情况之下，中低端服务产品市场的一些中小企业为了占据一定市场份额的占有率，不惜一切代价大打价格战，从而导致国内快递价格偏低的尴尬局面。
第四阶段：2011年～2012年，整合期。
随着我国《快递市场管理办法》、《快递业务经营许可管理办法》、《邮政行业安全监督管理办法》、《快递服务标准》、《快递业务员国家职业技能标准》、《中国快递协会企业自律公约》等法律法规的逐步健全，进一步缓和了国内快递市场的运营秩序，促进我国快递业渐渐走向稳定、健康的发展道路，为我国快递业的良性发展奠定了重要基础。受到全球金融危机的影响，国内快递业迅速做出反应，进行了合理的资源整合之战略调整，也因此形成了突破重点城市，大面积覆盖乡、镇、县，此举有效保证了我国快递业在国际大环境严重缩水的环境下，能够保持持续、稳定的增长趋势。同时乡、镇、县、市的一体化网络为网络优化保驾护航，并且为快递企业自身的市场覆盖率的提升、管理能力的提高、制度的完善、体制的改革积累了很多经验。
第五阶段：2013年～2015年，标准化建设期。
什么是标准化?标准化就是为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化，包括制定、发布及实施标准的过程。标准化的意义是，改进过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，促进协作。标准化建设具体如下：
1、服务标准化：
① 门到门标准、多次派送服务标准、自取服务标准; ② 服务时间标准：收件服务时间标准和派件服务时间标准，节假日收派服务标准;
③ 理赔标准：遗失件理赔标准、损坏件的理赔标准。
统一服务标准，提高服务水平，向用户提供优质服务是快递业的必由之路。
2、收费标准化：
① 同城件、当天件(含同城当天件、跨省当天件、航空当天件)、跨省件和航空件(次晨达、次日达、隔日达)的收费标准的统一; ② 代收货款、到付、第三方付款、保价快件、入仓件(保税仓库入仓需要收取入仓费)、报关件(含国际件)等快件的基础价格收费标准的统一，
③ 快件产品的续重价格收费标准的统
一、体积重量计算标准的统一。 收费标准必须形成行业标准，这样更加有利于市场竞争和维持合法竞争的秩序，为我国快递业的良性发展提供必要的保障。
3、服务时效标准化：
① 收件时效：从获取客户发件信息到收取完成快件花费的时间必须实现标准化的区间值;
② 派件时效：从派件员接收到需要派送的快件到派送完成所花费的时间; ③ 快件时效：从收取快件到客户接到快件所花费的时间总和，即是快件时效。为了规范行业时效服务标准，给客户创造一个公平、健康的快递服务环境，因此根据快递类型，必须形成行业统一时效标准，这也快递业发展的必由之路。
4、规模标准化：
① 网络规模：网络覆盖率、市场占有率; ② 设备规模：网络车辆、生产工具; ③ 用工规模：投入劳动力的多少。
根据企业现有规模，严格区分企业类型，以便于更好的实施相关管理和为企业升级处理做好充分准备和依据。
5、管理标准化：管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程，管理的目的是效率和效益，管理的核心是人，管理的实质是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。具体管理标准化的内容有：
① 计划管理：通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理; ② 组织管理：建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标; ③ 物资管理：对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等;
④ 质量管理：对企业的生产成果进行监督、考查和检验;
⑤ 成本管理：围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等; ⑥ 财务管理：对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理;
⑦ 劳动人事管理：对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节; ⑧ 营销管理：是企业对产品的定价、促销和分销的管理;
⑨ 团队管理：指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标;
⑩ 企业文化管理：是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
尽管我国快递业的发展已经经历了30多年的发展历程，国家相关的法律法规逐步完善，但在根本上还没有达到国际快递行业标准化的要求，因此行业标准化建设迫在眉睫，刻不容缓，并且标准化建设将会为我国快递业的突破性发展起到决定性的作用。
第六阶段：2016年～2020年，规范化建设期。
规范化的定义：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准(规范、规程、制度等)达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。规范化的要求：系统化、常态化、流程化、标准化、专业化、数据化、表单化、信息化。规范化的关键点：效率、效益。
第七阶段：2021年～2025年，制度化建设期。
什么是制度化?制度化是指群体和组织的作业规律从特殊的、不固定的方式向被普遍认可的固定化模式的转化过程。制度化是群体与组织发展和成熟的过程，也是整个作业规律规范化、有序化的变迁过程。 我国快递业经过30多年的发展，面对人民群众日益增长的需求，面对世界经济大环境乍暖还寒的气候，面对机遇与挑战并存的网络时代，在“十二·五规划”的正确指引下，国有企业、民营企业、外资企业全面竞争的时代已经到来，虽然我们的信心十分坚定，方向更加清晰，然而未来的发展之路依然会存在诸多风险和隐患，而我们只有通过不断地学习，积极主动地吸收外界优秀的技术、经验，来提高自身的运营能力、管理能力和对内对外的竞争能力，才是我们做大做强的根本保障