第一篇：项目负责制范文
项目负责制
关于实施项目负责制的
执行方案(讨论修改稿)
为了适应公司目前多项目同时开发，项目开发形式多样化的状况，提高项目运作的效率，在对现行管理模式总结的基础上，公司领导提出了实施工程项目负责制的策略，以项目部的形式代替原有的直线制职能部门管理进行工程开发，从而提高企业活力和竞争力;有效地协调和控制整个开发过程;保证信息的传输过程畅通;激发项目人员的积极性、创造性和创新精神，形成以人为中心的创新模式;灵活配置人员，培养全面的经营人才;同时可以使公司决策层集中精力于长远规划和战略决策。
第一条 组织结构及职能
项目部由分管工程副总经理直接领导，向总经理负责，承担原有的工程部、筹建部、预决算部在项目开发中的职能。需要其他部门配合完成的工作，由项目部与各相关职能部门直接衔接。
第三条 内部组织
项目部设项目经理一名，统管整个项目的开发工作;设副经理一名，负责项目的预决算管理，协助项目经理对项目成本进行控制;设内业一名，负责项目资料管理，项目日常内务以及ISO9001质量体系的贯彻执行;项目经理按照项目开发面积大小合理配置监理人员和预决算人员，土建监理按建筑面积2万m2-3万m2每人，水电监理按建筑面积4万m2-5万m2每人，园林监理按总平面积3万m2-5万m2每人，预决算人员建筑面积按.1万m2-2.5万m2每人的标准进行配置。
一、 项目经理责、权、利
(一)项目经理岗位职责：
1、 贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。
2、 主持组建项目部，制订各项项目内部管理制度。组织项目部编制项目管理实施规划。确定项目管理目标，进行目标控制，确保项目目标实现。
3、 参与签订施工合同。选择分承包商和供应商，并报公司领导审核确认。
4、 对生产要素进行优化配置、动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。
5、 控制工程质量，严格按照相关法律法规及工程规范进行现场施工，及时发现和处理例外性事件。与协作单位、分承包方充分沟通，及时解决出现的各种问题，协调和处理好与各方的关系。
6、 严格财务制度，加强成本管理，搞好成本核算，正确处理与各方面的利益分配关系。
7、 工程竣工后及时组织结算、验收和分析总结，接受审计。
8、 做好项目部的解体与善后工作。
(二)项目经理的权力
1、 生产指挥权，项目经理有权按合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2、 人事权，对项目部成员的选择、聘任、奖惩、调配、指挥有决定权，在有关政策和规定的范围内选用和辞退项目成员是项目经理的权力。
3、 财权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排项目费用的开支进度，有权在工资预算范围内决定项目部内部的分配原则、方法和方案。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4、 技术决策权，主要是审查和批准施工方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时会同技术部召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5、 设备、物资、材料的采购与控制权，在公司有关规定的范围内，对项目使用的大宗物资向公司提出计划，对特殊和零散物资设备采购和租赁做出决策。
(三)项目经理的利益：
1、 项目经理工资待遇包括基本工资、项目提成两部分。根据个人资历、能力高低、项目具体情况在项目开发期间享受主管、副经理或经理级工资福利及提成比例。在前一项目结束至进入新项目期间，项目经理及副经理级别不变，仍享受相应级别的基本工资、福利、补贴等。进入新项目后，根据其担任的职位享受相应待遇。
2、 项目经理平时只享受基本工资福利和预支提成，在全面完成项目管理目标，项目交工、结算后，由公司进行考核，按规定给予结余的项目提成。
3、 经公司考核，未完成项目管理目标或造成亏损的，按公司有关规定承担相应的责任并给予经济和行政处罚。
二、副经理工作职责：
1、 服从公司及项目经理的统一领导，全面主持项目预算各项相关事务。
2、 年、月度项目工作目标及计划的审定，并控制工作计划的实施情况。
3、 负责项目的投资概算，项目建设期的预算、决算审核工作。投资概算力求准确，具备可操作性，投资概算经项目经理审核报董事会批准后，保证各项工作费用均不应超过投资概算。
4、 协助项目经理做好项目的招标投标工作。审核合同条款的合理性，督促合同执行情况。
5、 编制项目付款总计划，汇总月度付款计划，配合财务部搞好资金的运作，作好削峰填谷工作。
6、 审核各专业预算书，以确定工程造价。
7、 协助项目经理搞好工程建设的协调工作，解决工程出现的疑难问题。作好施工单位提出的关于造价方面以及进度款拨付方面的解释工作，确保工程顺利有序进行。
第四条
项目组建
项目经理和副经理由公司委派或竞聘产生。项目经理在协调全局的情况下选用其他项目人员，组建项目部。项目经理及副经理根据个人资历、能力高低、项目具体情况在项目开发期间享受主管、副经理或经理级工资福利及提成比例，所有项目成员的薪资福利均由所在项目承担，土建监理、水电监理及预决算人员具体提成比例参考丽都花园C分配方案的分配原则执行，园林监理的提成比例根据具体项目另行制订方案。原工程部、预决算部、筹建部编制撤消，以上部门原有人员，均按照劳动组合、按岗选定、优胜劣汰、择优上岗的原则由各项目经理选择进入项目部任职，未被任用者，实行内部待岗或由行政部报实业人力资源中心培训转岗。
第五条
项目解散
项目开发结束，工程验收合格交付使用后，即该项目部解散。项目经理负责处理善后工作，对该项目的重大质量安全问题终身负责。原项目成员(包括项目经理)通过公司委派或竞聘在新项目上岗，未能进入新项目的成员，实行内部待岗或是由行政部报实业人力资源中心培训转岗。在原项目结束至进入新项目期间，项目经理及副经理级别不变，仍享受相应级别的基本工资、福利、补贴等。
第六条
说明
本方案是针对置信房产的组织结构及工程开发模式所做的调整，各部门应深刻领会这一措施的重要意义，并按此方案立即开展工作，务必在丽都D区、未来广场等项目全面开展前完成此次调整。
置信房产行政部 二〇〇二年七月十五日
第二篇：项目总负责人（项目总经理）负责制方案
现在，房地产开发公司林林总总，像我们公司这样有一定开发规模、多个项目同时操作的在邢台有(虽然不多)，在其他地方也有，而像我们这样慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，总有问题层出不穷也不是我们独有的，这是开发公司多项目管理必过的管理瓶颈。这需要我们摈弃以往单一的职能管理模式，向矩阵式管理模式过渡。在这方面成功转型的公司多以矩阵式组织结构为框架，以项目部项目总负责为项目执行主体，以工程管理为企业运营中心的管理模式。
针对该问题，结合我们公司的发展现状，参照多家成功企业标杆，现对全项目经理负责制发表下个人看法。
首先，还是我说过的我们可以确定三个项目总负责人(或者叫项目总经理)，全面负责各自项目的运营管理。公司以项目总负责为平台，全过程组织项目开发，对各个项目的工程管理进行统筹管理和指导，全方位协调公司各职能部门的工作，整合项目工程管理的资源、信息，对项目各项工作和各个环节进行全面管理，以此来保障各个项目可控、均衡发展。
下面，我从项目开发流程顺序上来说明项目总负责人在开发各个环节上的管理和协调工作：
1. 项目决策和拿地立项阶段：拟定的项目总负责人应该积极参与项目决策和立
项决议会结合地段区域、土地性质(净地还是旧改)、概算数据(参照以往类似项目的数据积累以及同地段土地单价、类似楼盘售价等)、技术指标(地质条件等指标)、资金实力等方面分析公司现状并编制可行性方案，利用科学分析的办法取代高层领导的“感觉”，从而减低错误立项的概率。
2. 项目的规划设计、报建报批、施工图设计阶段：在该阶段公司就可以明确项
目总负责人。从规划设计开始项目总负责人就要参与，并结合公司总体战略，联合设计部门、前期部门和工程部门，确定技术指标、规划条件、设计方案，确定前期手续的办理和方案设计的关键节点，限制规划方案的选择和报批报建最终节点时间;施工图阶段，结合工程部土建、水、电等工程师和设计部门及设计单位，全程监控施工图设计，编制地勘报告、支护方案，优化图纸设计水平，统筹施工图设计程序和专业衔接，控制施工图设计节点时间。项目总负责人通过以上工作的介入，使工程施工阶段与规划设计、报建报批、施工图设计等工作有效对接，减少因工程施工管理和规划、设计阶段不衔接
而造成的时间浪费。
3. 1确定项目部成立阶段：在该阶段项目总负责人应该做的有以下几个工作，○
2确定项目部主要成员;○3确定项目实施方案;○4确定项目项目施工经理;○
5确定项目材料及项目招标计划;的进度计划，并确定关键节点和关键线路;○
6确定项目经费及资金计划;等等。第○1○2项工作要在项目规划设计阶段就○
应该着手，在确定项目施工经理和项目主要成员方面，项目总负责有自主选
3到○6项择权，可推荐可挑选，只要有利于项目的要求公司应尽力满足。第○
工作在施工图确定后和开工前做好。在此阶段，项目总负责要组织各职能部门主要成员以项目计划为主线，公司各职能部门在各自工作的结合点列入相应的二三级计划，所有计划要充分讨论，要科学可实现。最终由项目总负责人安排项目施工经理汇总报总经理审批。审批过的计划报计划管理部，由计划管理部备案追踪一二级计划，项目总负责人落实三级计划。计划一经确定，公司任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计划应由项目总负责审批后报公司总经理批准。
4. 招投标、工程采购和合同签约阶段：项目总负责人要配合招标办的招投标工
作，指定参加招、开标工作的人员，确定招标条件、提供技术参数，明确工程现场条件、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程进度款支付及结算方式、工期质量要求、技术要求、评标细则、截标、开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款、施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，最终选择合适的施工单位和供应商，最后确定严密的施工承包或采购合同。招标办(设备材料部)和预算部应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。与此同时，项目负责人和预算部人员时时要有控制造价的经济头脑，发挥建设单位掌握第一手资料的优势，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。另外，项目工程管理人员应认真把好建筑材料的质量关。对施工单位自购的材料和半成品，应严格按照质量标准检查验收，不合格的建材一律不准使用。
5. 开工、施工管理和合同管理阶段：工程管理是项目总负责人的核心工作。具
体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项目总负责的工作重点。在公司制度框架下，结合项目的具体情况完善项目管理制度，细化工程管理的具体要求，优化工程管理流程，在各施工单位间形成统一的要求。在此阶段，各职能部门对应每个项目设置一名业务主管(可兼职)，代表职能部门负责该项目的专业工作，统筹本职能部门在该项目的相关工作。业务主管接受职能部门经理和项目总负责的双重领导，职能部门经理对其进行行政领导和业务指导，项目总负责对其工作配合进行要求和协调。与此同时，工程经理的作用是项目工程管理的直接责任人，做好项目开工准备工作和领导项目工程管理人员对工程实施全面管理，并协助项目总负责协调其他职能部门及施工单位的工作和对外关系的处理。项目施工管理要严格执行合同，对工程技术、质量、成本等条款严格控制，项目施工合同管理的时间从开始至结束，尤其加强施工过程中的合同管理。项目管理工程中要抓好工程成本的管理工作，实行全过程的管理，把工程项目施工全过程的各个环节，都纳入成本费用管理的范围之内。另外，实行预见性的管理。对工程成本费用的形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题，防止费用超支，避免造成浪费和损失。
6. 1项目项目会议制度：在工程管理过程中，项目总负责要落实好三个会议。○
例会，是由项目总负责主持，各职能部门参加的公司内部会议，主要解决项目开发过程中各职能部门的分工协作和计划安排措施。项目例会是整个项目发展的信息沟通平台，有利于统筹各职能部门的工作目标、计划、节奏，协调相互间的沟通配合，消除障碍，推动具体事务的落实。对项目例会具体事项落实实行责任制、时效制、跟踪制、考核制，是提高执行力的一个有效措施。确保每一件事都有具体的执行人和时间要求，并跟踪进展状况，对最终
2工程例会，由监理公司主持，项目总负责完成情况项目总负责有考核权。○
可以不参与，但项目施工经理必须参与，主要是针对各施工单位，侧重工程管理的进度控制、质量监督、安全管理及综合事务协调等。要求各施工单位在工程例会前编制周报，对上周的工作完成情况和下周的施工计划进行书面
汇报，在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议。强化工程例会的效率和执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人，明确时间要求，加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。3项目部内部例会，由项目施工经理主持，对加强本项目部内部人员沟通很○
有必要，可就某一专业技术问题进行研讨或交流，对存在的问题共同协商提出解决办法，尤其是针对个别分包单位的管理措施和处理意见，可以在部门内部形成共识。
7. 公司会议制度：从公司层面上，计划管理部组织公司月度例会(取消公司级
的周会制度)。在每个月末召开公司层面的项目阶段性成果审查例会。参加人员包括公司高层领导、各职能部门经理及项目负责人。会议内容包括：各项目负责人汇报上一月度其所负责的项目关键节点计划完成情况、存在的问题、原因分析等;并重点汇报下一月度的项目关键节点计划、工作的重点和难点及应对措施;同时也提出需其他部门配合，以及必须由领导解决的问题;公司领导就项目关键节点落实情况进行点评，指出不足、纠正偏差、明确目标、提出要求，就难点、重点问题提出解决的意见和建议。项目关键节点月度例会是对项目整体计划管理思路的梳理，对关键节点各环节的有序衔接，对部门间协作配合的调节，对整体发展的均衡控制。此会议中，对每项工作实行考核制度，做到事事有监督，事事有考核，把考核结果与工作绩效挂钩，奖勤罚懒，真正体现出多劳多得的分配制度，要对完成阶段成果的项目给予奖励，对未完成阶段性成果的项目给予处罚，并酒宴庆祝(或“羞辱”)，力求达到一种奖励先进，激励后进的效果。另外，从公司层面上，组织本公司内部各项目对专业技术、管理经验等进行沟通交流，以此达到经验传承、资源共享的目的。同时，从公司层面上，组织学习本地区同行业的先进管理经验，特别是在工程管理方面的好经验、好做法，及时向各项目进行推广，适时组织相关人员进行观摩、考察学习。
8. 巡查制度：检查方式包括：日常巡检、月度例检、季度联合大检查以及各专
1日常巡检及月度例行检查：项目总负责人和项目施工经理分工项检查等。○
跟进各个项目，提前制订巡视计划，根据不同施工阶段确定不同的巡视重点。在日常巡检的基础上，在每个月底对各项目的进度、质量、安全文明施工及
2季度联合大检查：每个季末由计划管监理工作进行一次相对系统的检查。○
理部组织，公司高层领导带队，由公司各职能部门、各项目工程管理骨干及项目总监理工程师共同参加，对公司各在建项目的工程管理进行联合检查，对各项目的质量、安全文明、进度、资料及监理和施工单位的管理进行综合评价(取消公司层面的月检，换作季检，季度检查要隆重，营造气氛，1到
3专项检查：项目总负责人在节假日前或重要的施工2天，杜绝走马观花)。○
节点前，组织相关部门、人员进行专项检查。比如，国庆节、春节前的安全大检查，雨季前的基坑支护检查等。
9. 工程结算阶段：对于工程项目的结算，项目总负责人应严格按照合同执行，
严格把好审核关。各专业分项工程需经相关部门验收合格，并经公司相关部门联合会签后，由财务根据实际完成的工作量进行结算。在工程款支付过程中，项目总负责有绝对的话语权，其可以根据工程实际，调配工程款支付比例和时间，但不可调整已签合同内的支付比例，需要调整的，由项目总负责以书面形式报告总经理，待批复后方可调整。
10. 竣工验收和物业入伙阶段：工程竣工后，项目总负责要合理协调项目部和前
期部门做好各项收尾和验收工作，直至项目竣工验收备案完成。项目施工经理要将工程竣工图纸及验收资料及时归集整理存档，以备验收。与此同时，项目施工经理要在项目入伙之后一个月内，编报《项目总结报告》，至少但不限于包括对项目过程质量管理、质量目标达成情况、成本控制、工程案例、持续改进设想等内容。项目施工经理将写好的《项目总结报告》报项目总负责人审核。审核过的《项目总结报告》抄送计划管理部存档并抄报总经理。 最后，我觉得，迟改不如早改，只要我们真的想改，要改就彻底的改。某个培训师讲过这么一句话：要对所有的人进行洗脑，洗脑不成功的就换掉。
第三篇：浅谈项目经理负责制
来源:本站原创 作者:王建红 彭海鹰 时间:2009-10-26 当前，项目经理负责制已成为激烈的建筑市场竞争中的一种主要管理模式。所谓项目经理负责制，就是指企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务。实施项目经理负责制主要在于明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，对工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。那么，项目经理又该如何去开展工作呢?笔者以为，应该从以下几方面入手：
一、项目经理要看重责任，保持良好的心态。
现在，按照我国建筑法的规定，担任项目经理一职的人必须具备一定的任职资格，项目经理必须是懂得施工技术、熟悉验工计价、物资采购、财务管理等业务流程的综合型人才，才能适应市场的变化与需要。企业的工程任务都是通过投标艰苦竞争到手的，施工机会来之不易，企业都想借助某一施工任务的完成实现任务再承揽，进一步提升企业的行业竞争实力，这就迫使企业为确保各项经济技术指标的完成对项目进行责任承包，确定合适的项目经理人。因此，项目经理必须对企业所交付的工程项目负责。一旦有了责任心，项目经理才会把工作当成自己的份内事，全身心地投入到工作当中去。其次，按照项目承包机制的落脚点，项目经理虽然是企业指定的第一责任人，对项目管理有一定的权限，却不是说项目经理在管理上可以一意孤行，为所欲为，他必须自觉遵守国家的法律法规和企业的规章制度与管理办法，自觉接受监理、业主等部门的评价和监督。因此，项目经理必须具备一种平和的心态，尽职尽责，扎实工作，充分调动项目部全体人员的工作积极性，充分发挥团队力量，才能推进项目有序运行。
二、项目经理要起好管理作用。
古语云：“其身正，不令则从，其身不正，虽令不从。”项目经理负责制的重点在于管理，由于项目经理的特殊地位，决定了项目经理在管理中的导向作用与辐射作用。项目经理的行为直接影响整个项目部的风气，如果项目经理不带头遵守各种规章制度，必然形成上梁不正下梁歪的严重后果。因此，在项目管理中，项目经理必须以身作则，自己带头作起。具体来说，管理就是两大方面：一是管理人，二是管理事。
1、管理人。一切经济活动都是人创造的，一个项目部的管理人员一般都有二三十人，加上现场施工人员，至少都在
三、四百人左右，有些大项目可能人数更多。这么多人，每个人的性格脾气都不同，学识也不一样，因此，项目经理在用人上要把握四个原则：一是坚持知人善用、把人才放在合适位置上的原则。人才是企业最重要的资本，任何一个人，都有他的缺点，也会有他的优点。项目管理中，只有人尽其才，项目建设才能快速发展。因此，项目经理要坚决摒弃这个人不行，那个人不行的思维误导，要去正确剖析一个人，正确评价“这个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合这项工作?”从而把他安排在合适的岗位上发挥作用。二是要坚持对员工进行培训。随着生产任务的扩张，企业的人力资源明显不足，有经验有能力的管理人才已远远不能满足各项目的需求。因此，项目经理应该重视对项目人才的培养储备。应该根据生产实际大力开展导师带徒、举办培训班等活动，要让每年新分到项目上的新学员快速成长起来，成为骨干力量，让新老员工在工作中相互学习，共同提高。
三、学会放手，让自己工作变得简单化。一个人能处理的工作量总是有限的，项目经理作为一个管理者，手中的事情总是很多，要想在有限的时间内成功做完更多的事其实很简单，那就是学会正确授权，向各业务部门明确提出工作目标和要求，放心地把事情交给他们去做。这样一来，即使你不在的时候，工作也能顺利进行。放心授权，不仅能培养员工的责任感，更重要的是自己可以空出大把的时间来处理其他的紧急事情。当然，项目经理把事情交给各部门处理，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度。四是坚持激励机制和奖惩原则。激励是发掘员工潜能的最佳方法，是管理中的一剂良药，工作中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。因此，项目经理如果采取适当的激励措施，优化奖惩制度，就可激发员工的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面，提升全体员工的自信心和工作干劲。
2、管理事。主要分为两方面：一是日常行政事务管理。首先，项目部从一成立起，就应该按照企业的规章制度，建立健全项目部的各项规定，明确各部门职责，制度一顺畅，项目管理就清晰明了，项目经理只要督促各部门按照预定的发展轨道良性运行即可。第
二、项目经理必须把好成本控制关，知道每一笔资金流向，在物资采购、办公用品购买、项目招待上严格按照项目资金管理规定执行，不浪费每一分钱，才能保证项目完工时能够盈利。第三，项目经理要关心、爱护职工。在验工计价、重大队伍安排、人事变动等敏感性较强的问题上要坚持公开、公平、公正的原则，确保职工的知情权，参与权，保证职工队伍稳定。
二是施工现场管理。干项目应该像人们下棋一样，走第一步棋的时候，应该考虑到下一步甚至几步后的棋的走势，只有做到胸中有数，才不至于慌乱无策。项目经理最忌讳的就是工作没有头绪，主次不分，眉毛胡子一把抓。因此，从项目一上手，项目经理就得深入了解工程的特点、施工重、难点、业主、监理的管理方式，工程当地的风俗民情，把握工作重、难点、组织制定项目总体规划和施工组织设计，有效安排各道工序衔接，预先想像各种风险与问题，抓好各部门负责人、各施工队队长以及各关键工序部位人才的管理，工作才能有序开展。其二，项目经理必须抓好工程的安全、质量工作，有效把握工期，这是项目能否盈利和取得社会信誉的关键。所以，生产过程中，项目经理必须确保安全防范措施和质量监保责任制度到位，严格过程控制和技术交底制度，杜绝安全、质量隐患和返工现象的发生。其三，项目经理在业主信誉评价、施工生产评比中要有争夺第一的勇气和信心。只有根据既定目标合理安排工序，大力开展劳动竞赛活动，全面调动项目人员的工作热情，不断改进自身不足，才能取得理想的成绩。其四，项目经理不能将工作仅仅停留在各种统计数据和报表上，要有不怕吃苦的精神，必须亲自上工地深入现场，及时解决问题，及时掌控工程的安全、质量、工期、材料供应、机具、人员配置是否合理等情况，才能有效组织施工生产。其五，项目经理要重视做好工程的变更索赔工作。
三、项目经理要起好协调作用。
俗话说，众人拾柴火焰高。项目部是一个不可分割的整体，项目管理中仅靠项目经理一个人的智慧指挥一切是行不通的。只有项目部全体成员凝心聚力，劲往一处使，心往一处想，项目部才能有战斗力。因此，优秀的项目经理并不需要大包大揽，事必躬亲，关键在于统筹协调好各方关系：
1、项目团队建设。
(1)、与其他班子成员之间的协调。项目班子之间必须明确分工，相互配合支持，才能带动全项目部各项工作的开展。比如，项目部的党群工作对职工的凝心聚力、企业的形象宣传就很重要，但很多项目一心只抓生产，对党群工作不太重视，对项目部开展各项活动也不太热心，而这些工作是项目书记的职责所在，如果协调不好，主管二人之间可能累积矛盾;又比如，在与现场副经理的沟通配合上，有时，副经理认为某道工序应该怎么开展，但项目经理从全项目的发展上考虑认为此举不太妥当，如果不好好协调，项目副经理也会认为项目经理不支持他的工作而产生不良情绪。综上种种，项目经理与班子其他成员之间的沟通应该把握一个原则：一切以工作为中心，充分尊重、信任、支持副职的工作，不持偏见，不存有私心，平时多交流多沟通，有问题要及时解决，重、大问题坚持会议决定，绝不个人说了算，坚持民主决策。
(2)、与外施队伍之间的协调。施工队的施工能力强弱、管理水平如何直接影响项目整体水平。因此，项目部与施工队不是对立的，两者的最终目标都是如何把活干走。但现在有些施工队不服管理，项目部想管却管不了，让项目部在管理施工队上进入了一个怪圈。所以，项目经理一定要先了解外施队的资质与信誉，一定要先签好劳务合同和管理承诺书才能让他们进场，不能让施工队牵着鼻子走。队伍进场后，就要本着严管善待的原则帮助施工队伍更好更快地完成施工生产任务。
2、与业主、监理、设计单位、当地政府、群众关系之间的协调。
加强与业主、监理、设计单位之间的协调、有利于项目的信誉评价，有利于项目做好变更索赔工作，以提升项目盈利空间，促进项目滚动发展。与当地政府、群众关系的协调。有利于营造一个良好的外部施工环境，不被挡工，不会耽误工期。因此，项目经理在全面履行业主合同要求，按质、按量按期完成施工任务的同时，应该要求各业务部门与业主、监理、设计单位、当地政府、当地群众之间多走访多交流，必要时他亲自登门拜访，以寻求最佳的工作氛围。
3、与公司机关的协调。项目部是企业的组成部分，它应该接受企业的领导与控制，执行企业下达的各种指令，完成企业的目标分解任务。因此，项目经理应该带头遵守企业的各项规章制度，及时向企业主管、机关各业务部门汇报工作，让企业管理层能够及时了解项目建设动态，指导项目部有效决策。
4、与所在项目其他标段之间的协调。项目经理应该主动关注其他标段的施工进度、施工生产中的优秀做法和先进经验，来适时弥补自身的不足。
四、项目经理要具备处理压力和解决问题的能力。
干施工项目，总存在着各种突发事件的风险，项目经理在确保安全生产的同时，也要有效积累这些风险解决的能力。这些能力的不断加强，有助于项目经理更好地完成对项目的管理与控制
五、项目经理要树立终身学习的理念,以“高人一筹”的标准要求自己
市场竞争越来越激烈，一个企业不可能总是墨守成规，肯定是在不断的进步。作为项目经理，要胜任管理人的角色，必须要完善自我素质，制定自己应当达到“高人一等”的标准，具备应有的知识、技能，掌握新的市场经验才能运筹帷幄，决胜千里。 总之，项目部内定外安，个人拥有健康的体魄，缜密的思维，清晰的头脑，有远见的目光和团队合作精神都是项目经理必须具备的优秀品质，项目经理只有严格要求自己，超前谋划，制定合理的目标，一切坚持以施工生产为中心，全心全意抓项目管理建设，就一定能够干出成绩干出效益，有效完成企业的既定经济目标。
第四篇：物业管理公司小区项目经理负责制运营总结
物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以提高经营管理水平为目标，以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和提高了队伍的经营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。
一、试行项目经理负责制的背景
近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。
二、项目经理负责制的内涵
在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌;谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象;其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高;四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。
三、试行小区项目经理负责制的具体做法
在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。
(一)客观准确的做好费用指标的分解测算。
在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元;二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元;三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。
(二)建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制的实施过程中，我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”(服务满意率、及时率和一次合格率)分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目标的实现，物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚100元;每违反一项服务规范扣罚100元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内存在的问题，他们及时以《物业管理质量问题确认单》的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处罚;如果是采取措施可以整改的问题，则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了项目经理负责制的顺利推行。
(三)责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保项目经理负责制的有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制成本费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认;对于专业队伍在服务工作中出现的质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认;对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用。有效的控制措施，带来了服务质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收，发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。
(四)规范高效的形成了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在实施项目经理负责制的过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制，首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力的监督考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了规范运作。其次，物业站还成立了成本费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析”，随时掌握每个班组费用成本的分配使用情况，做到合理、规范、及时的调整;物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的成本管理，不仅严格的监督控制成本，而且保证了服务工作质量。
(五)建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点;公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点;物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地提高了管理和服务质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进行排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电成本比计划节约了3.6万元。
四、小区项目经理负责制的实施效果
一是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩，有效地提高了日常的物业管理水平。
二是专业化管理水平稳步提高。原来，小区的专业化服务一般都是通过公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位。试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理服务水平的不断提高。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点，初步体现了项目经理负责制运作的管理效益。
三是管理成本费用得到了有效控制。成本管理工作是物业企业整个经营活动中的关键环节，其中水、电、人员劳务等费用的弹性特点也将是成本管理工作的重中之重。在工作中，我们合理把握了水、电以及劳务费等三个重点环节，制订了周密细致的《管理费用控制计划》，采取了一系列有效的控制措施，确保了计划目标的顺利完成。2004年全年，实际节约综合成本费用7.6万元。在对物业站人工成本的控制上，物业站采取了向外部市场充实人员的办法，公司核定的22名职工中，物业站实际使用在雅苑小区14名，其余人员，除休假人员外，全部充实在了外部市场，2004年模拟节约人工费141680元。 四是探索形成了一套与市场接轨的管理机制和程序。项目经理负责制的试行，探索形成了一套科学的管理程序，实现了人力资源、设备资源和技术资源的共享，物业管理效能得到充分发挥，工作运行效率得到提高，物业管理层次大大减少，信息反馈速度得到提高，激励机制得到增强，物业站全面适应了市场经济要求，为将来步入市场奠定了坚实的基础。
第五篇：项目负责人培训
关于2013年广东省园林绿化项目负责人培
训报名的通知
粤园协[2013]27号
各有关单位：
为提高我省园林绿化建设的设计、施工、管养等水平及应会员单位的要求，我协会2013年下半年将继续开展园林绿化项目负责人培训，现将报名具体事宜通知如下：
主办单位：广东省风景园林协会
承办单位：广州市公用事业高级技工学校(广州市市政园林专业继续教育基地)
一、培训范围：广东省各地的园林绿化施工、养护等人员
二、参加培训人员的条件：
1、满足以下条件之一：
(1)园林绿化专业中专以上学历，从事园林绿化项目施工或管养工作2年以上;
(2)与园林绿化相近专业中专以上学历，从事园林项目施工或管养工作4年以上;
(3)高中以上学历，从事园林绿化项目施工或管养工作6年以上。
2、获得国家认可的初级以上园林专业技术职称的在职人员。
三、培训内容：
城市园林绿化建设工程与项目管理概论;园林绿化建设工程基本技术知识;园林绿化建设工程合同与成本管理;园林绿化建设工程施工组织与管理;园林绿化建设工程项目质量与安全管理;园林绿化建设工程法律、法规汇编等内容
四、培训形式：以自学为主，集中辅导考试。
1、自学时间为一个月。其中集中上课指导3天半、考试半天，共4天;
2、学员参加五门课程综合考试，合格者发培训合格证书;不合格者可申请参加下一次考试。
五、培训及考试时间：
2013年培训班拟在11月-12月举办。考试时间：初定2013年12月底。
六、收费标准：
1、750元/人。使用支票请写广州市公用事业高级技工学校。
2、自由选购参考工具书《华南乡土树种及应用》380元/本、《南方园林绿化建设工程实用植物图典》406元/本。
七、报名及交费：
1、报名交费地点：广州市公用事业高级技工学校广钢校区(广州荔湾区鹤洞路153号)
2、报名时间：2013年10月14日至2013年11月15日，交费时间：统一于开课第一天交。
3、填送报名材料：
凡需参加培训的人员，在报名时请规范填送“广东省园林绿化项目负责人培训申请表”(表附后，可复印、按要求填写)。送培单位要在申请表“企业对申请人的综合评价意见”栏目中认真填写并加盖单位公章，一式三份。同时要附学历证书、身份证、技术职称证书(有职称人员)的复印件各一份(每份复印件都要盖公章才有效)，并同时交标准大一寸蓝底彩照三张。
4、培训资格审查：
广州市市政园林专业继续教育基地把报名材料和汇总表集中统一送省风景园林协会，由省风景园林协会对报名人员进行资格审查，通过资格审查合格后才能录取为正式学员。
八、上课考试地点：
上课考试地点与报名交费地点相同。
九、发证：
凡经培训考试合格者，由广东省风景园林协会发给《广东省园林绿化项目负责人培训合格证》。该证书是属园林绿化工程和管养项目负责人的合格证书。
十、其他：
全省其他城市园林协会(学会)或我协会委托的培训机构组织培训人数超过50人的，可在当地办班。收费标准不得超过750元/人。
十一、联系方式:
1、广州市公用事业高级技工学校：
联 系 人：卢老师
联系电话：020-86662576 传 真：020-86660105 邮 箱：gzyuanlin@21cn.com 网 址:
附：园林绿化项目负责人培训申请表
广东省风景园林协会二〇一三年十月十日