近年来, 随着“一带一路”政策的实施, 越来越多的中国建筑施工企业积极走出去开拓海外市场, 到一带一路沿线国家承包EPC工程建设项目。我国建筑施工企业在国际EPC总承包项目执行过程中, 由于项目前期可行性研究不够充分, 对所在国的政治、社会、经济、法律、财税、人文等因素不甚了解, 使得工程建设不能顺利进行。为了提升国际市场竞争力, 走出去的EPC承包企业应正确认识海外EPC项目中存在的各种风险, 重视EPC项目实施过程中的风险管理研究, 结合所在国项目特点, 制定严密的、科学的项目风险管理措施, 有效地防控EPC工程项目风险。做好EPC项目总承包的风险控制, 对于项目成本控制、按时移交、后期市场循环开拓尤为重要。下面根据中国电力公司有限公司 (以下简称“中国电工”) 执行海外EPC项目经验, 对项目所在国政治风险、财务风险、合同风险、项目管理风险等分别进行分析, 并提出相关应对策略。
一、建筑施工企业海外EPC项目面对的主要风险
(一) 政治政策风险
政治、政策风险通常包括政治的不稳定性、相关政策的变化等。相关的政界主要人事变动、政府政策变化, 项目所在国财政、货币、外汇、税收、环保、劳工、资源政策的调整, 与我国的关系如何, 当前政局是否稳定, 有无战争和内乱等问题, 都会直接影响到项目的命运。例如, 中国电工在叙利亚、苏丹、也门、伊拉克等国承包的EPC项目, 业主因战乱不能及时付款, 给项目顺利实施带来了巨大的影响, 也造成不可挽回的损失。还有些是由于项目所在国家一些政策的变化, 也会给项目施工带来影响。如中国电工执行的巴布亚新几内亚项目, 由于政府的相关政策要求劳务人员三个月内必须离境一次, 额外增加了许多差旅、签证费用, 同时也造成工程整体进度的滞后。
(二) 财务风险
财务风险通常包括以下几方面:第一, 由于不了解项目所在地相关税费、缴存方式、缴存比例等, 造成项目税务风险或纳税成本增加。第二, 汇率变动风险。海外EPC项目, 一般建设周期都比较长。近几年, 由于人民币汇率变动幅度较大, 在投标阶段难以对项目执行周期内的人民币汇率走势分析预判, 从而会给项目收益带来不确定性。例如, 中国电工签订土耳其项目后, 土耳其因受美国制裁, 当地币里拉出现大幅贬值, 使得项目受到严重的影响。相关各方需要根据汇率走势重新评估项目投资, 重新评估担保方资信情况等, 导致已签订项目不能及时获得融资并生效。第三, 保函风险。在EPC项目的不同期间, 海外EPC项目业主一般都会要求承包商提供预付款保函、履约保函、质保保函, 如果保函被业主罚扣, 将直接影响到公司的资信及融资。
(三) 合同风险
EPC项目包括设计、采购、施工、安装调试等工作, 由于工程的综合性、复杂性较高, 合同风险因素也随之增加。合同风险主要是合同签署时对工程范围、合同价款、支付方式、保函条件、违约罚则等合同条款等范围的不明确造成的风险。中国电工签署的海外EPC电站总承包合同, 合同大多分为技术合同和商务合同两部分。在签署合同时, 由于相关招标文件仅有概括性的标准, 因此承包公司也只能提供初步技术方案, 如果相关的标准在合同及方案中未明确, 会给合同执行带来很大不确定性, 这些不确定性都会影响项目执行成本, 甚至会影响项目工期。商务合同部分中, 有关支付方式、预付款抵扣原则及相关保函的减额条件等, 如果在合同中规定不明确, 后期可能需要大量的协调工作才能解决, 浪费人力、物力, 还可能会造成保函罚扣或其他罚款, 额外增加项目成本同时导致项目工期延误。
(四) 项目管理风险
对于海外的EPC总承包项目, 项目管理最重要的是因地制宜。在海外EPC项目迅速增长期间, 走出去的EPC承包商派出大量的项目管理团队及施工团队, 相关团队大多缺乏长期驻外的专业人才, 仅有少数具备国外项目管理经验。由于经验欠缺、环境适应、语音沟通等因素, 会造成项目管理沟通不到位情况。此外, 大型EPC项目业主一般都会选择专业的监理公司参与整个项目监督管理工作。海外EPC项目业主和监理公司相关人员, 大多作风严谨, 会严格按照合同的每一个进度节点, 完成所有的验收工序后签署验收文件。例如, 中国电工执行的某些欧洲项目, 在执行过程中, 为了赶工期而未按工程节点及时签署验收文件, 给后期结算增加很大难度, 也造成业主罚扣等而增加工程成本。此外, 境外成本管理方面也是施工企业海外EPC项目成本管理难点, 许多项目由于境外成本管理方面比较松散, 以赶工或业主要求为由, 超预算或预算外支出, 如果不能及时报送国内, 核定项目整本成本, 极易造成项目施工管理与公司制度脱节, 造成成本失控。
二、建筑施工企业海外EPC项目风险应对策略
(一) 强化项目可行性研究, 科学决策项目
在境外承包EPC工程项目, 由于世界各国的文化传统、经济发展水平、政治法律制度等条件的不同, 对工程承包企业的影响因素也大大增加, 做好可行性研究是EPC工程项目建设前期管理的重要阶段。在合同签订前, 通过对项目所在国的政治、政策风险等进行细致的分析和论证, 可以最大限度地降低项目相关耗费, 避免决策失误, 科学、客观的评价工程项目的综合效益。
要做好境外EPC工程项目可行性研究分析, 参与投标的人员需有识别和提出风险的义务和职责, 避免遗漏技术风险, 应以招标文件、合同文件为基础, 结合企业自身的资源、技术、经济能力等进行分析与论证。为避免相关风险, 应重点关注以下几个方面:第一, 工程项目所在国政治局势及经济、法律体系。国家政局稳定性、政策的开放性及其相关法律的延续性, 将直接影响到项目的运作和进度。通过充分调研项目所在地区规划、当地经济发展规划、相关产业政策、相关部门批准、相关税务法规、税收等优惠政策, 重点分析国别环境、项目合同与业主履约能力等, 合理确定工程报价, 既增加竞争优势, 避免相关风险。根据相关调查情况, 分析项目的各种风险, 计算出各项风险费用和工期, 在项目成本中合理增加不可预见费用方式来应对这些不确定性成本, 最终确定能够实现合同目标并获得预期利润的价格。第二, 项目准入及业主资信情况。当前, 一些国家和地区对外国产品的准入都设置有一定的门槛。中国电工执行的境外EPC电站项目, 一个项目就会涉及大批系统设备出口, 因此, 要在项目投标前了解项目所在地的贸易壁垒或产品认证等的限制, 避免执行风险。此外, 理想的业主对境外EPC承包项目也至关重要。承包商可通过实际接触、相关专业机构评价、银行授信或我国驻外使领馆等多种渠道了解业主的资信情况, 为项目生效及执行做好铺垫工作。第三, 调研有关自然、地理、水文、气象、地质、环保、交通等基础条件, 以合理估算各种因素对施工的影响, 充分评估施工环境, 合理预测和编制合同工期, 以避免拖期罚款等。
(二) 重视项目管理, 降低相关风险
首先, 要重视项目整体策划管理。策划是细节管理的纽带, 有些项目领导, 虽然有思路, 但是无法落地, 而执行层又常易陷入具体细节之中不顾全局, 这其中的纽带就是策划。项目执行过程中的任何工作都需要提前进行策划, 重视项目策划管理, 以策划文件支持决策指导, 才能保证思路落地, 执行不会跑偏。其次, 要重视项目合同及成本管理。境外EPC项目总承包签订时, 由于投标竞争的激烈, 承包商的弱势地位, 承包商多采取“低价中标, 高额索赔”的模式获取利润, 而这种模式实际上是加剧了与业主的利益冲突, 给项目执行及业主的沟通埋下了隐患。因此, 承包商必须注重合同谈判, 合同谈判是合同签订前关键环节, 在合同中明确规定业主与承包商各自承担的风险责任范围, 要尽量争取和充分利用合同签订前的谈判时间, 尽可能采用标准合同文件。合同谈判事项一旦确定, 项目的营利模式也就确定下来, 是锁定合同利润的关键环节。由于项目利润有限, 相关风险因素较多, 在项目执行过程中, EPC承包商需要提前对资源进行策划, 最大限度的利用优质资源, 降低项目成本, 通过加强管理的方式控制成本, 挤出本不该发生的工程成本。再次, 要重视项目施工管理。项目的成败取决于工程的施工质量、施工进度等。EPC项目包括设计、采购、施工、安装调试等工作, 涉及专业领域较广, 参与建设单位较多, 项目管理难度毋庸置疑。控制项目质量, 项目部要严格执行公司制订的质量管理体系和制度, 从设计到施工, 每一个环节都要有完备监督体系, 责任落实到人。项目执行过程中, 项目执行进度管理也是关键。严格把控项目质量, 合理组织资源, 才能保障项目进度。在海外EPC项目合同条款中, 一般都有严厉的工期罚款规定。为避免罚款, 海外EPC项目需高度重视项目执行进度, 在项目策划阶段, 需按合同编制出EPC项目各节点进度计划, 建立执行效果测量标准。一些合同签订时候不能或无法解决的事情, 可以在报业主的项目管理实施计划中予以明确。比如, 与监理的合作关系、合同中界定不清晰的事项、工作流程和界面等。在项目相关方主动公开项目基本的进度、质量、安全信息, 让业主、监理触手可及, 公开工作流程, 获得相关方理解, 定期主动向业主汇报工作, 消除信息不对称。重视项目施工管理, 努力做到事前预防、事中控制、事后总结, 将问题控制在最小的范围内, 可以有效地规避一些常规错误的发生率, 按时保质完成项目。
(三) 培养专业人才队伍, 预防经营风险
境外承包EPC工程项目, 组建高效的项目管理团队是做好项目的前提。项目的建设, 离不开整体管控, 培养专业的人才队伍, 让专业的人干专业的事, 各尽其责, 能够有效预防经营风险。人才优势作为企业的核心竞争力, 必须引起承包企业的重视。在建设海外EPC项目过程中, 项目领导不但要会使用人才, 还要会培养人才。公司需根据项目情况设置考核标准及相关激励机制, 使项目人员抛弃打工者思维, 不断地向优秀的单位、优秀的个人学习, 项目团队快速成长, 使管理流程体系落地。在项目执行过程中, 企业要积累形成大量的模板和知识经验库, 要形成知识经验迭代升级的良性循环机制。同时, 企业应将培养优秀项目管理者列为对项目经理考核指标, 为企业的扩张及长远发展奠定基础。
(四) 属地化经营, 提市场升竞争力
属地化经营是一种国际通用做法, 可以使企业融入当地社会, 可以更好地实现员工本土化, 有利于在当地获得政府和相关部门的支持, 有利于企业的良性循环发展。随着对巴基斯坦市场长期的摸索, 中国电工在巴基斯坦建立了属地化公司, 成为中国电工境外属地化经营的典范。巴基斯坦子公司建立了以当地人为核心的公司管理团队, 减少公司总部派驻人员, 中方管理人员大概占员工总数的5%。公司依据当地法律、法规, 建立了属地化管理制度, 逐步推向经营属地化、员工属地化、采购属地化、市场属地化。在巴基斯坦, 当地工程师人工成本大约是中国派驻工程师的三分之一到五分之一, 大幅降低了公司人工成本。属地化经营, 促进了当地就业, 在当地树立了良好的中资企业形象。在巴基斯坦, 通过属地化经营, 将业务范围辐射到周边环境复杂的地方, 如本国的克什米尔地区, 周边的阿富汗等地区, 扩展了公司承接业务范围。通过属地化经营, 将企业文化与价值导向传递给项目所在国当地员工, 让外籍员工也能成为企业文化的信奉者, 成为企业价值创造者, 成为企业能力的承载者, 从而提升企业的国际影响力与核心竞争力。
总之, 海外EPC项目承包业务是一个机遇与风险并存的业务, 由于国际承包市场错综复杂、万象纷呈, 各类风险因素均会给EPC项目预期收益带来较大的影响。因此, 走出去承揽EPC项目的建筑施工企业面临新的机遇的同时也面临着巨大的挑战。中国EPC企业需要主动采取预防措施, 树立风险意识, 正确对待风险, 做好项目可行性研究, 提升外部环境协调能力, 优化施工队伍, 加强对工期节点控制, 强化过程控制, 不断完善风险管理体制, 并提出创新方案来提高自身竞争力, 适应国际竞争环境, 更成熟地应用EPC模式承接国际工程。
摘要：随着国家“一带一路”政策的实施, 越来越多的中国建筑施工企业积极走出去开拓海外市场, 以EPC工程总承包的方式活跃在国际舞台上。海外EPC项目模式是当前我国企业在海外工程市场中受到相关部门支持和倡导的模式。由于海外EPC项目特点是投资大、周期长、涉及的部门关系复杂等, 导致海外EPC项目市场错综复杂、万象纷呈, 加之项目所在国政治政策变化、经济环境参差不齐, 法律、财税、人文等各类风险因素均会给EPC项目预期收益带来较大的影响。因此, 走出去承揽EPC项目的建筑施工企业面临新的机遇的同时也面临着巨大的挑战。面对国际成熟工程公司的竞争, 走出去的中国EPC承包企业需要不断加强风险管理, 树立风险意识, 正确对待风险。通过强化项目可行性研究, 科学决策项目, 客观的评价工程项目的综合效益;通过培养专业人才队伍, 预防经营风险, 为企业的扩张及长远发展奠定基础;通过重视项目管理, 提升对海外EPC项目整体策划能力, 有效的规避一些常规错误的发生率, 按时保质完成项目;通过属地化经营, 增强企业在某一市场循环开拓能力, 将业务范围辐射到周边环境复杂的地方, 提升企业的国际影响力与核心竞争力;通过不断完善风险管理体制, 并提出创新方案来提高自身竞争力, 适应国际竞争环境, 更成熟地应用EPC模式承接国际工程。
关键词：海外EPC工程,风险管理,对策
参考文献
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