第一篇：海尔集团企业文化
海尔集团 企业文化
海尔管理模式
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”
发展模式均引起国际管理界高度关注。
海尔集团海尔生产车间
海尔
“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合
一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
海尔标志
海尔logo
海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。(琴岛，青岛的别称)随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。
海尔兄弟
随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
2004年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。新的设计更加强调了时代感。英文(汉语拼音)海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文(汉语拼音)新标志整体结构简约，显
示海尔组织结构更加扁平化;每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡;风格是：变
中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，
充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。
从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、
逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。
海尔标识
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔理念
1.有生于无——海尔的文化观
2.海尔企业精神、工作作风诠释——海尔的人才观
人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未
必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”
3.先谋势，后谋利——海尔的战略观发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个
方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂
4.海尔模式：人单合一
海尔集团
什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T
5.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球体论 什么
叫做不简单?什么叫做不容易? 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制
要素：5W3H1S
6.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
7.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
8.海尔的服务观 ： 企业生存的土壤是用户
9海尔市场理念： 只有淡季的思想，只有疲软的思想，没有疲软的市场
10：走出去、走进去、走上去——国际化的海尔先难后易 无内不稳，无外不强 三个
三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去
11.管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道
永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔
格言
12.真诚到永远——海尔的形象
海尔企业文化的中心： 对外媒体宣传和政府公关
对内负责企业文化的宣传和推广
企业文化的组织结构和宣传手段：
海尔人报、电视新闻、漫画、故事、网站、墙报、运动会。文艺演出、学习班
海尔企业文化建设的难点与挑战：
东方亮了在亮西方
国际化
多元化
海尔特点：员工的积极性与自主创造能力
第二篇：海尔集团企业文化手册[范文]
某企业文化手册
某企业文化中心
目录
某集团(概述) 发展篇
1、 某战略发展的三个阶段
2、 某发展的历程
3、 三个方向的转移 管理篇
1、 某管理发展的四个阶段
2、 某管理理念
3、 某管理模式
1. OEC管理法
2. 1一个核心
3. 2三个基本原则
4. 3 PDCA 2.管理提示
5. 1 80/20原则
2.2问题解决三步法
2.3九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇
1、 我们的企业文化
2、 我们的某精神
3、 我们的某作风
4、 我们的某理念
4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念
4.7售后服务理念 4.8出口理念
4.9资本运营理念 4.10某技术改造理念 4.11技术创新理念
4.12职能工作服务理念
5、 我们对市场的两条原则
5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不”
6、 我们的创新观念
6.1源头论
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6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼”
7、 我们的形象用语
7.1形象用语 7.2标准字体
7.3各类产品形象用语 7.4某中英文标准字体
8、 我们的形象识别标志
9、 我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题警示录
12、思想警示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想政治原则
15、我们的思路
16、我们的运行模式
我们的某集团
某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。
某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，某产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。某还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。
1997年8月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
某的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。
发展篇
某发展历程
1、 某战略发展的三个阶段 名牌战略阶段(1984年——1992年)
特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段(1992年——1998年)
特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品)，从4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段(1998年—— )
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、 某发展的历程
1984年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。
1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。
在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了某集团。成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张;1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。
1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在某工业园西侧征地160亩建立了某开发区工业园、某信息产业园。1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国某工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。
3、 三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“某的国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。为了实现这一目标，某集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 (BPR)的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同某品牌。 扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为某电子商务打下基础。
管理篇
一、某管理发展的四个阶段
由无序到有序(1984年——1988年) 由有序到体系(1988年——1990年) 由体系到高度(1990年——1992年)
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由高度到延伸(1992年—— )
二、某的管理理念 斜坡球体论
某创新——某发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力(目标的提升)，使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理)，防止下滑。
三、某管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。
“OEC”内容—— O——Overall E——Every
Everyday Everything C——Control Clear
全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
“OEC”管理法也可表示为：
日事日毕 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标;
日清是完成目标的基础工作;
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
案例 A、美国某人：当日的工作决不往后拖!
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国某贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”?
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“某的焊接大王”。
光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!
金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1. 1一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
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案例 打“飞靶”
50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。
60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
D——DO实施 1.3 PDCA P——PLAN计划
C——CHECK检查
A——ACTION总结
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示 2.1 80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的;员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在某，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例 这位员工的上级应负什么责任!
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
2. 2问题解决三步法
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
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过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3九个控制要素5W3H1S 干什么工作都要考虑5W3H1S—— 5W——why 目的
3H——how 方法 what 标准 where地点 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提
6S大脚印 什么叫“6S大脚印”?
“6S大脚印”是某在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
“6S大脚印”在什么地方有?
“6S大脚印”的位置在生产现场。 “6S大脚印”怎么使用?
“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
理念篇
1、 我们的企业文化
某企业文化层次
我们企业文化的核心价值观：创新
2、 我们的某精神
敬业报国 追求卓越
how much 数量 how much cost成本
who 责任人
IS——safety安全
敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，某人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，某人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了某人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现某精神的两句话：
把别人视为绝对办不到的事办成; 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例 A、 三小时抢订单——
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把别人视为绝对办不到的事办成了
“订单就是命令单”，某人就是用这种意识，使某产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与某人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟„„”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”
两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，某人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分„„空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的„„订单面前，某人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自某“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对某，我不得不这样做!”
B、 徐洪泰——
过迪斯尼乐园而不入的某人
故事背景：1999年4月30日开始，某集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为某在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。
“我接待过许多中国代表团，但是没见过像某人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得!”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了某人。
原来，某冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完„„.”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，某人是第一个!现在我明白了，为什么某在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹!”
1、 我们的某作风
迅速反应 马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了某人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
体现了某为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
案例 辛波 京城“先行者”
1997年9月，某彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100家商场统计，1998年5月某彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23岁的毛头小子——辛波。
1998年12月初，某品牌彩电负责人率领30人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场，欲同某争夺市场。而当时某彩电在三利商场只有3名直销员。在如此悬殊力量的对比下，某彩电销量依然雄居三利商场榜首。
冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的某作风。一次，辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台，4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了某彩电。
市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上，工作作风尤为重要。
4、我们的理念 4.1、生存理念
4.2、用人理念
人人是人才 赛马不相马
案例 黄蔚：我珍惜某提供的舞台
98年，某健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“某兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。
是什么让黄蔚有如此作为呢? 黄蔚说：“在某不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢!”
白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。
现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校友比较起来，我是幸运的，因为某公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生!” 4.3质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的
案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰”
“了不得了，老王家的俊杰被某评为工人的自主管理劳模，某发大奖来送冰箱啦!” 1998年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。
家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。
已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技术。
1996年2月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。
一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身某人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。
灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“某是明天的世界名牌，要适应某的发展，唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4营销理念
先卖信誉 后卖产品
案例 4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
300公里的某情
创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使某产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，某最佳信誉就树到哪里。北京3C一开业就推出了“真诚、完美、舒心”的3C服务。
一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是某的，近期因为工作需要想购买一台微机，听说最近某3C店开业了，马上打电话跟某工作人员联系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能，当得知其家是离北京300多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如此渴望某的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚上9点多了，看着某人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深深地感动了。某3C店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5竞争理念
浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
案例 “小小神童”市场受宠
说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，某洗衣机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里?
某洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。
比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6市场理念 创造市场
只有淡季思想 没有淡季市场
只有疲软的思想 没有疲软的市场
案例 “小小神童”畅销的启示
春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，某人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。
用户的难题就是某开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，某人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达200万台以上。 4.7售后服务理念 用户永远是对的
案例 用户酒醉夜出难题 某人通宵来释疑
一天夜里2点刚过，位于青岛利津路的某冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求某人马上上门服务。尽管外面寒风凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。
服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味„„”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本就没有什么怪味„„”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发上呼呼睡着了。
服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。
天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的某师傅正在收拾工具，才回忆起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8出口理念
先难后易
首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
案例
A、某冰箱挑战德国冰箱
某进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，某要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。后来，某就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向25名德国经销商提出要求，把这4台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之后，没有看出有什么问题，某人再把这4台冰箱拿出来，告诉他们这4台就是青岛产的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了2万台的合同，这就是某第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。
德国的《TEST》(检测)杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在1993年公布的抽检结果中，某冰箱获得8个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。某终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、某洗衣机 日本市场炼真金
素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的，也是某洗衣机出口日本感触最深的。
95年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为关注。
可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行性能检测。
在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次测试须达到7918次才可放行。国内一根水管只需500次实验，而日本的检测室需要在0℃以下连续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的某洗衣机。
某洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，某洗衣机成为首家也是出口日本最多的企业。
凭着过硬的质量，某洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
了发展中国家。 4.9资本运营理念 东方亮了再亮西方
案例 东方亮了再亮西方
1997年9月5日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，某集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。
既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对某这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。
在这场资产重组中，某有何与众不同处呢?
张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述——
“第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的管理模式是一留的并与世界接轨的;外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。
第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军;不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”
这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我们十五年来兼并了亏损总额在5.5亿元的十八个企业、盘活了15.5亿元资产的事实为证，而且，随着某集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，某“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10某技术改造理念
先有市场 再建工厂
案例 先有市场 再建工厂
赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理D先生从1997年底开始经销某洗衣机。半年多的时间，某洗衣机即迅速抢占了原本几乎被日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。某洗衣机当地化的设计、卓越的性能、可靠的质量和完善的服务给D先生留下了深刻的印象，某洗衣机在全球市场上的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使D先生早就决定与某合作投资建厂。
某洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的欢迎和喜爱。某洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日益提上日程。不久，某赛彼得(伊朗)公司的成立标志着某洗衣机在实现跨国经营方面又迈出了可喜的一大步。 4.11技术创新理念
创造新市场 创造新生活
案例 某电热水器“浴”出生活新气象
随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。某电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计，送您健康”的新观念。
电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题(易结水垢)做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤，封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。
家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热水器，却不曾用过一次。为什么?他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。
近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到某电热水器的报道，对它的防漏电防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着某电热水器转悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海象”迎回了家。
4.12职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准
案例 千里迢迢送“丽人”
夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买某“小丽人”洗衣机前前后后的事。
事情是这样的，1998年1月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在商场看到某新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他拨通了某洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地区还未曾上市，张虎山好生失望„„
这边，某洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话通知远在咸阳的张虎山，某将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。
当天晚上11点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了，他不曾想到，某会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意就是我们的工作标准”某服务理念的丰富内涵。 5我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉
案例 沙“魔”何所谓 赤胆某人
“小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，某空调新疆售后中心服务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。
两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱某人!”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗壮胆。
“马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护!”天边忽然暗下来，远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军互拉着手鼓励着：“咱某人真是和着沙‘魔’斗上了!” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到眼角研着沙泥的某人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 某人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2绝不对市场说“不”
案例 4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
“就是背，我也要把空调背到用户家!”
1998年8月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路25号的阮桂民想要一套变频空调，于是他拨通了康定某空调营销中心的电话——
“天太热了，我急需一台某空调，明天能否安装上?”阮桂民深知某空调在康定正“火”，便试探着问。
“没问题，明天一定送货到位!”正在康定巡检的郑明友坚定地说。
“天气预报说，明天康定有暴雨„„”身旁的某工作人员张成栋提醒道。
“就是有特大暴雨也要想办法送货安装!”郑明友重复着。
第二天，货送到离石棉市还有20里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家!”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水后，与小张一起把空调送到了20里外的用户家。
6、我们的创新观念 6.1源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2资源论·整合力
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
整合力：市场的整合力就是某的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
6.3市场链
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场;你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。
实行市场链的三个转化：
把外部市场目标转化成企业内部目标。
把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标：
创市场美誉，赢得用户的心。
6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬;
索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔;
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 6.5零距离销售
市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6美誉度
某要的是市场美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得;
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得; 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是某兼并扩张举措上的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司;到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
7、我们的形象用语
7.1形象用语：真诚到永远 7.2标准字体
7.3各类产品形象用语： 某冰箱 为您着想 某空调 永创新高 某冷柜 某洗衣机 某电脑 某彩电
某健康热水器 开创生活新标准 专为您设计 为您创造 风光无限 安全到家
某电工 家务轻松 7.4某中英文标准字样
8我们的形象识别标志
图为某方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着某的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着某不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为某的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
9、我们的吉祥物
10、 时刻提醒
某人只有创业没有守业。
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某国际化战略能否成功，主要是靠每一个某人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证某集团的国际化。
要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。
在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。
什么是不简单?能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
干部怎样对待管理?悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
11、问题警示录
终端的问题就是领导的问题
看不出问题是最大的问题
重复出现的问题是作风上的问题
部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
11、 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏
实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题;敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。
回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是 ② 不是 ③ 没有任何借口
④ 不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任(场景：不愿意承担责任) 这几个星期我很忙，我尽快做(场景：拖延)
我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式(场景：缺乏创新精神) 我从没受过适当的培训来干这项工作(场景：不称职、缺少责任感) 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金(场景：对资格的态度)
我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截(场景：悲观态度)
13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事
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胜人者有力 自胜者强
14、我们的思想政治原则
三心换一心—— 解决疾苦要热心; 批评错误要诚心;
做思想工作要知心;
用三心换来职工对企业的铁心。
15、我们的思路
思路国际化
行动本土化 国际化的某：
是一个本土化的某，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的某。
16、我们企业运行模式
联合舰队
某集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重;而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。
我们的目标：
中国的世界名牌(看到这里相信大家都已经猜到这是什么企业文化的手册了吧!)
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第三篇：参观海尔集团心得-企业文化
参加集团培训中心组织的海尔参观学习，给予我印象最深，且另为深思的是——企业文化的作用，结合工作现状，认为企业文化存在以下功能：
一、企业文化的约束功能
有句话说：一流的管理管文化，二流的管理管制度;可见企业文化的重要性，企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不仅是制度式的硬约束，而是一种软约束，就像员工的素质和工作效率之间的关系一样，这种软约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，使员工会造成强大的整体从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为及工作效果的自我控制，从而提升员工素质。
二、企业文化的凝聚功能
企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，如同海尔的创新成就命名。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等;也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正因为缺失这一点造成了货运员工现在的意识，不要说超越使命了，就是为实现基本的任务目标，谁又肯多付出一份辛劳?
三、企业文化的激励功能
企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。
四、企业文化的导向功能
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业员工的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业员工在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
五、企业文化的辐射功能
企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。反思上级各组织、部门对我们的印象源自于企业文化吗?是我们的奉献多、还是我们组织庞大?
六、企业文化的品牌功能
企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，还是国内知名的企业集团，如“海尔”，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。
反思单位的几种状态：首先，员工以单位离家远为借口，迟到、早退现象屡禁不止;先不说员工的对与错，海尔的车间主任为完成任务目标，能开着私家车多次往返接送员工，我们的领导班子报着油料就不能捎带员工上班吗?鲁西化工的车辆使用制度(所有单位配车无条件捎带上下班员工，如有投诉停报油料费用;)，我们不能借鉴吗?这也是关爱员工，提升凝聚力的表现啊;作为员工更有遵守制度的义务，离家远不能早行动会儿吗!鲁西化工总厂的员工早7点出门、晚7点进家，我们的员工5点多下班，还想早走会儿接孩子去;没有员工的付出，哪有企业的回报?哪有自身的收入?这表面上看是制度的问题，归根结底是企业文化的作用;今天工作不积极，明天积极找工作。
其次，工作得过且过，缺乏责任心;安排的工作能拖则拖，不督促永远没有结果，安排工作推卸责任，别提什么首问责任制了，就是谁负责的工作又是否做到位了，公司提倡降耗节支，但下班后自己的电脑关了吗?工作层层下压，是谁做到了担当?是谁该负起责任?有人说要以市场为重，合作客户难道不考虑您们的职业道德吗?“不知道”就是缺乏责任心的表现，六好单位检查出的问题，仅仅是制度的问题吗!是企业文化缺失的表现，有人说：“我们有企业文化”，突击检查一下都能背诵如流吗?没有植入员工大脑的文化叫企业文化吗?
总之，如果说企业制度如同物质文明，那企业文化才是精神文明的表现;员工这样的表现、这样的职业道德，加之市场的因素，我们的品牌效应能好吗?我们的效益能节节攀升吗?我认为当今应从企业文化入手，规范企业制度，调整人力结构(能者上、庸者下)，提升员工意识，树立企业形象，提升品牌效应。国企的影子造成我们缺乏狼性文化，员工没有了活力、没有了激情;没有竞争就没有活力，不能自我创新，等于自我抛弃。
第四篇：海尔企业文化
一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在?海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。
回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。 1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好;把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好;把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。
998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神;服务国际化要赢得全球用户的忠诚度;品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业;三合是组合、融合、整合;招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库;OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核;另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。
中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为
人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。
大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化?文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。
海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路
在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企
业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。
1.探索企业文化建设的新途径
企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。
企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。
这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。
2.抓住企业文化建设的新要点
培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新
文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。
我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。 总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。
(2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品)
第五篇：海尔企业文化
问题：结合案例分析海尔企业文化的核心价值观是什么，并阐述企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用。
海尔企业文化的核心价值观
以人为本是海尔企业文化的核心，人的价值高于物的价值，海尔突出以人为本的理念，提出“赛马不相马”的理念，力倡团队精神和团队文化，充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。这就是海尔文化的核心。
创新是海尔的灵魂，是企业长久不衰的秘诀所在 。
海尔自2000年以来，打破以往的组织结构，成立物流，商流，资金流三个中心，改变过去的金字塔组织系统，实现扁平式结构，大大加快了对市场的反应速度，快速反应，流程再造，柔性生产，海尔的发展之路就是创新之路。
优秀的企业文化是在信任的基础上激发全体员工的个人创造性和发展能力，创造良好的工作环境和生活条件，推动企业员工进行有效地学习重视人的文化和素质的提高，使企业成为一个学习型组织。与此同时，要在企业目标上与一些值得长期追求的人类理想连在一起，鼓励员工为实现共同的目标和价值观而共同努力，并适当关注员工事业成就感的需要。
海尔做到了，海尔企业文化最核心的部分就是体现了对两部分人的尊重，对员工的尊重和对顾客的尊重，世界上最无价的就是人心，，海尔始终相信，人永远是第一位的，对员工，对顾客，只有用自己真诚的心去交换，也才能换得信任和尊重。
1、不断地激励，实现员工的普遍参与和认同
海尔就是要通过建立一个任何员工都能实现自身价值的机制，都能够通过自身努力有实现自己的平台，奖惩分明，你干好了，就会得到尊重和荣誉，干不好，你就会得到负激励，让你真真切切地明白不能犯同样地的错误。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来，员工既亲自参与又对其认同，形成了海尔独特的“员工画与话”文化。这样形成里一个上下的传导机制，大大调动了员工智慧的力量。
2、了解员工需求，三心——热心，诚心，知心服务到永远
优秀的企业文化犹如一把钥匙,起到开启领导者和职工心灵之窗的作用。它用共同的价值观使企业上下一心、同舟共济。海尔集团总经理张瑞敏在企业管理过程中,坚持两手抓,既奖罚分明、立场明确,又关心群众,通过合理化建议、庆功会、公司运动会、郊游、为职工过生日、派小车接新娘等形式,增加海尔人的荣誉感,促进员工的自尊、自强、自信。公司还组织健美队、服装模特表演队、舞蹈队、轻音乐队、摄影班、美术班等,从各方面丰富提高职工的文化生活,使职工精神焕发,生气勃勃,增加了企业的凝聚力。公司有一青年女工,在身患绝症弥留之际,提出的惟一希望就是让她的灵车从公司大门经过时停一停,让她能最后看一眼心爱的公司,这一切都体现了海尔企业对员工的人性化尊重，这样的文化，把以人为本发挥到了极致。
3、树立的人才至上理念，造就一支有素质有激情的队伍 海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。赛马而不相马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
4、不断满足消费者的潜在要求，坚持“真诚到永远”，“用户永远是对的”的服务理念海尔对于顾客遵循的是创造感动，对工作充满激情，不断满足用户的个性化要求，对产品用心，对顾客用心，海尔人始终坚持“真诚到永远”，永远接近顾客，与顾客零距离接粗，耐心倾听顾客的声音。海尔的“五项服务承诺”，历来是海尔高端服务的名片，从这小小的
五项服务保证，我们看到的是海尔对用户的负责和用心，而且看到了以人为本的企业文化始终贯穿在海尔的企业行为之中，为海尔赢得声誉。
5、建立完善员工的教育培训机制，提高员工队伍的整体素质
海尔创立了自己的企业培训基地——海尔大学，研究出“现场，案例，即时，互动”培训的新模式，是每一个海尔人都能不断成长，上至高层领导，下至一线的操作工人，海尔根据每个人的职业生涯规划为每个人制定个性化的培训计划，搭建个性化的发展空间，提供充分的培训机构，实施培训与上岗资格相结合，针对不同的人员，海尔设置了不同的发展轨道，对管理人员，按照管理职务升迁，对专业技术人员，按照专业职务升迁，对于一线员工，按照技能等级进行升迁，海尔的培训制度坚持从员工的利益出发，为每个员工营造创新发展的空间。
海尔极力营造团结开拓，艰苦拼搏的氛围，大力提倡踏踏实实和精益求精的工作作风，倡导员工间互相关心，鼓励和帮助，海尔的每一步都是全体员工创造劳动的结果，这结果又反过来给与他们自豪感和优越感，激励去发挥更大的创造力。