方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《问题人员管控实施方案》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
第一篇：问题人员管控实施方案
一、当前特殊人员管控存在的问题：
1、单位间协调配合力度不够。
2、相关优惠政策难以落实到位。
3、部门间协调沟通机制有待完善。
二、关于做好今后特殊人员管理工作的几点意见：
1、增强做好特殊人员管控工作的责任感和使命感。
2、部门间加强协调配合，建立健全领导负责、部门主管、协调配合、运转有效的协调运转机制，充分发挥单位间联席会议制度的作用，定期分析、研究、解决特殊人员管控工作中存在的问题。
3、建立健全帮扶体系，完善帮扶措施，落实特殊人群定点救治场所和经费保障。
4、建立涉及特殊人员矛盾化解快速调解的联动运行机制，注重涉及特殊人权的矛盾纠纷排查化解，提高预警和快速处置能力。
5、完善特殊人群信息库。
6、进一步明确各组成单位职责。
第二篇：外来人员管控工作方案
1.在建项目何时复工，严格按照集团公司、三峡建设公司和**建设投资有限公司指令，统一部署安排执行，不得擅自提前开工。
2.允许复工后，根据实际工作需要，合理安排人员、设备有计划进场。项目各级管理人员、承分包商管理人员进场前必须确保无疫情。
3.湖北省范围内民技工原则上不得返往工地(武汉市、孝感、恩施、黄冈、黄石、咸宁等周边城市务工人员严禁返岗)，因工作急需或已返往工地的，需提前向总承包项目进行报备，经唐山丰南建设投资有限公司同意后方可往返工地，总承包项目部负责组织隔离观察，隔离时间为14天，隔离期满后，确认无异常，方可培训上岗;如发现异常情况，立即组织就近医院治疗。
4.复工后，由总承包项目部安全部和综合办公室负责对新进场人员进行个人实名制信息登记和岗前三级教育培训;对不符合用工条件的严禁使用，坚持“谁用工、谁负责、谁把关、谁负责”的原则。
5.各承分包商指定专人对返岗和新进场人员入住房间、自有食堂等公共区域进行消毒和清洁，并安排专人对返岗和新进场人员进行疫情防范相关知识培训;并实施施工区域人员进出档案，做好排查和登记，做好疫情防范药品、消杀药品、防护用品的配置发放工作，督促工人做好防护用品的佩戴，每日实施体温检测;要严禁工人扎堆休息或扎堆就餐，现场管理人员要做好监管。
6.安排专人、专班对公共部位、办公场所、食堂、车辆进行定期消毒，检查个人防护用品佩戴情况，切实做好防疫工作;疫情解除前对项目所有办公场所进行管制，对进出人员进行登记，原则不许外来人员进入;对食堂工作人员重新进行身体健康检查。
7.疫情期间，严禁涉及私人邮件、快递(含外卖)寄送到单位。
8.项目业主或地方政府对疫情防控工作如有特殊要求，坚决服从业主和地方政府指示并严格落实。
第三篇：低级质量问题的管控方案
在质量管理实践中，我们经常会听到 “又出现了低级错误?”、“怎么能出现这样的低级错误?”等说法，或者时常被低级错误的频繁出现所困扰。同时，低级错误的出现也给企业、社会带来了巨大的损失，据报道，仅一个重庆市的建筑行业，每年因低级错误造成的损失就上亿元。究竟什么是质量上的低级错误，它发生的规律是什么，我们应当如何预防它，本文拟对以上几个方面的问题进行探讨。
1 什么是低级错误?
所谓质量上的低级错误包含两方面含义,一是在质量活动中特别简单的事情，一般认为不应该出现的错误。二是同样的错误，重复出现。
2 对低级错误出现常见的认识误区?
低级错误常见的表面形式是职工个人的失误，因此，目前我们对质量管理上出现低级错误有这样的认识误区，认为发生低级错误的主要原因是职工素质低。当对质量管理上出现的低级错误认真分析后，就会发现低级错误出现的真正原因并非如此。那么，什么是质量上低级错误出现的真正原因呢?
3 低级错误出现的原因 3.1 设计或工艺上存在缺陷
3.2 生产组织不合理，职工疲劳生产 3.3 新员工未进行有效地培训 3.3 新员工未进行有效地培训
3.4 以前出现的质量问题纠正措施未能进入相关文件及流程 3.5 失调的质量激励 3.6 不良的质量文
4 如何避免出现低级错误
1 实施防错技术
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4.2 实施FMEA，识别设计和工艺缺陷，针对性的制订措施
合理组织生产，最大限度保证均衡生产，避免疲劳生产
关注对新员工的培训，强调培训效果
把所出现质量问题的预防措施及时纳入相关文件及流程进行固化 实施有效的质量激励，鼓励员工主动发现问题 着力培育良好的质量文化
控制方案
针对近期出现严重的低级错误，制定低级错误预防方案：
1， 检验员对每道工序的产品外观加大抽查，抽查比率5%，并在流程卡上签字确认，方可流转到下道工序;
2， 外观等的不良率超过2%的，质量部开《返修通知单》，通知车间主任，由责任人负责全检并进行相应的返修;当天的不良，当天处理，最多不得超过2天，未及时处理的按50元/每天进行考核;特殊情况，必须提前通知，并由各部门领导评审确定;
3， 车间把流程卡做好，必须能追溯到个人，如无法追溯，则追究部门领导责任;
4， 关键工序编制控制点，对客户投诉及重复性问题加以说明，并悬挂在操作工操作现场;
5， 新员工，上岗前由车间主任培训，在正式上岗前，通知综合管理部、生产部考核，并确认培训合格，才能转正上岗;(要有存档)
6， 生产部工作安排要合理，避免在晚间挑选、包装;特殊情况要晚间包装的，提前通知质量部，由质量部安排质量人员监督;
7， 对重复性出现的问题，低级质量问题，加大处罚，对提出合理建议并被采纳且对问题有较大改善的给予奖励;各工种在每半年内未出现低级质量事件，给予200元/每半年奖励; 8， 在产品出货前，由质量部进行抽检，抽检比率不低于3%，不良允值为0;出现一例低级质量问题，对相关责任人处罚50元/每例。
以上规定从2015.5.30开始执行!
会签：
第四篇：加强社区戒毒（康复）人员日常管控工作实施方案
为进一步加强我镇社区戒毒社区康复人员管控工作，提升工作水平，经镇禁毒委员会同意，现将有关要求通知如下：
一、明确目标
1、确保管控率。2021年各村(社区)要确保社区戒毒社区康复人员管控率保持在99%以上。
2、确保真实性。实施“管控攻坚”，采取有效措施确保落实真管控。
3、确保规范建档。按照《XX省社区戒毒社区康复工作规范》要求，规范社区戒毒社区康复人员档案。
4、确保在册吸毒人员信息准、情况明、地址详、控管实，认真搞好帮教帮扶，减少吸毒人员肇事肇祸的风险。
二、工作措施
1、制作动态管理表。各村(社区)禁毒专干要针对社区戒毒社区康复人员制作尿检动态管理表，标明每个对象的尿检时间，确保及时出具尿检通知告知对象，督促其到镇社区戒毒(康复)工作站进行尿检。
2、实行定期尿检。各村(社区)禁毒专干要对本辖区社戒社康对象在例行尿检前出具尿检通知，通知经本人或监护人签收后纳入档案。
3、开展谈心谈话。对在外地的对象可采用微信、电话等形式进行谈心谈话、保留必要的信息后纳入文字记录。对在本地的对象要进行禁毒宣传和谈心谈话，谈话记录经被谈话人签名并按手印后留档备查。
4、提交督促报告记录和合影。本地范围内尿检的对象要求有本人和民警或禁毒专干的合影照片，并要出示尿检报告单;异地尿检对象要求寄回尿检报告单和合影照片。各村(社区)禁毒专干要将合影照片和尿检报告单归档。
5、维护网络化信息。各村(社区)禁毒专干要在网格化管理系统中维护所有社区戒毒(康复)人员信息。上传照片、尿检时间、尿检报告和谈心谈话记录等资料。
6、各村(社区)要对本辖区的毒情了如指掌，做到底数清、情况明，更要找到本辖区责令社戒(社康)对象，及时督促其报到进行尿检。
三、工作要求
1、高度重视。社区戒毒(康复)人员的日常管控是村(社区)禁毒工作的重要内容，各村(社区)要切实履行社区戒毒(康复)工作的职能职责，经常调度社戒(社康)人员的日常管控工作。
2、社区戒毒对象的尿检周期从报到之月后算起，第一年是每一个月一次尿检;第二年是每2个月一次尿检;第三年是每三个月一次尿检。社区康复对象的尿检周期从报到之月后算起，第一年是每二个月一次尿检;第二年是每三个月一次尿检;第三年是每半年一次尿检。突击检查不得少于3次。
3、强化保障。各村(社区)要按照县禁毒委、镇禁毒办的禁毒文件要求，配齐专干力量要将禁毒工作经费纳入支出预算计划中。
4、督查考核。2021年起镇禁毒办针对社区戒毒社区康复人员日常管控工作每季度进行一次专项检查，采取与对象通话、核对信息资料的方式检查管控情况，实行每一季度一排名，将计分结果纳入年终考核。
5、严厉打击。对违反社区戒毒(社区康复)协议的对象，各村(社区)要安排派出所民警对对象进行警示提醒。对尿检缺失三次以上的对象坚决执行强制戒毒。
第五篇：央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在的问题及解决方案
近日参与一央企房地产企业管控项目，其总公司是营业额千亿以上大型央企，资金实力不言而喻。分析发现此企业2002年就已成立，而2002年至今八年间正是我国房地产行业爆发性增长时期，但此企业却只做过一个商业类型项目，而且还是合作的项目。为什么一个资金实力如此强大的一个央企公司在房地产行业高速发展的时期房地产业务发展却如此沉寂呢，其中原由耐人寻味。
分析原因主要有三，第
一、总公司领导对行业把握不足，对是否大力发展房地产业务犹豫不决，并且其间央企老总更换频繁，致使在发展房地产业务方面思想反复，摇摆不定;第
二、用投资而非发展理念运作房地产业务，使房地产公司各方面开发能力没有得到很好积累，没有进行土地储备，不符合房地行业循环发展的行业特性;第
三、总公司为商贸物流类企业，房地产管理经验不足，总部及房地产公司管理人员专业能力的缺失造成管控不当、管理混乱。
其中领导是否想发展一项业务主要决定于其个人能力及风险意识等，领导观点一般很难引导与改变。集团对新业务发展的态度似乎也主要决定于领导的思路，不是朝夕可改之事。但管控模式选择得当却可以解决行业差别带来的能力不足及管理混乱等问题，为新业务发展提供一个良好的发动机，促进新业务高速发展。
研究发现，此总公司对房地产公司管控存在很多问题：
1、 战略协同思路不清，企业创建房地产公司时没有理清房地产公司战略目标及母公司目标和战略之间关系，战略目标没有很好融合，战略未清管控模式混乱在所难免;
2、 管控模式不清晰，集团公司对本级职能部门与下属子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式，容易造成无人管理或多头管理，分工交叉的现象;
3、 管控宽度不明，母公司由于主业是商贸物流方面与房地产业务存在巨大差别，专业能力有限，无法把握该管什么不该管什么，出现该管的没有管，不该管的却管了;
4、 管控深度介定不清，无法控制管控的深入程度，对管到什么层次没有把握。出现了有些业务该管的深些的放了权，该管的少些却又干涉过多现象;
5、 管控关系不明确。母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限划分不清，造成下属公司不知汇报控制范围、决策程序等，管理效率低下;
6、 管控机制建立不足，信息沟通和反馈、决策审批程序、效考核制度、职工薪酬、提拔晋升制度等管理机制没有进行规范化。
这些问题应不是个性化的问题，而是集团管控时存在的一些普遍性的问题。总公司对下属公司“一放就乱，一抓就死”一直制约着集团型企业的发展，管控模式如何建立便成了集团公司非常迷惑的问题。我认为总公司对子公司的管控模式可以用“理清四大关系、掌握三大原则、建立四大管控机制”方法指引管控模式的建立。
理清四大关系：总公司战略与子公司战略关系、总公司与子公司的权责关系、总公司与子公司的治理关系、总公司与子公司的组织关系。
1、总公司战略与子公司战略关系
集团的管控体系是基于集团战略指导下制定的。如实行多元化战略，就可采取投资型管控体系，实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控体系等。主要目的在于达到总公司与子公司的战略协同。子公司的战略应为总公司战略服务，之后根据战略进行设计管控模式。
2、总公司与子公司的治理关系
总公司产权结构及公司的战略等方面决定子公司的法人治理结构，法人治理结构明确了总公司及子公司治理关系。治理有关系是子公司组织结构设计的依据，也是管控模式的一部分。比如集团公司的产权层级越多，必然造成法定运作程序复杂、管理链条长、管理成本高等管控问题。
3、总公司与子公司的权责关系
管控模式其很重要的内容就是总公司管什么、管到什么程度等权责问题的介定，应在权责划分中详细划分权限范围、管控内容、及管控深度。
4、总公司与子公司的组织关系
为实现权责的有效实施，公司应为子公司设计能与总公司组织架构对接性较好的组织结构，建立总公司与子公司的良性的组织关系。如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。良好的组织关系是有效管控的基础。
掌握三大原则：整体利益最大化原则、适合行业发展原则、适合企业发展阶段原则。
1、整体利益最大化原则
就是不仅要关注子公司的利益，更要关注总公司整体利益;不仅要关注短期利益，更要关注长期利益。战略的制定、治理结构的设置、核心人员调配、资金的划拨、权限的划分等都要符合这个原则。有时，为了整体利益最大化可能需要损失某些子公司的局部利益。有时，为了让某个子公司快速发展而最终实现整体利益的最大化，就是要划拨资源给这个子公司，或损失集团与别的子公司的利益。主要是要区分不是时期，不同发展阶段等情况进行调整适合的管控方法，最终目的是达到既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。实现总公司整体的最大利益。
2、适合行业发展原则
不同的行业会有不同的管控体系，行业不同发展阶段也决定着管控模式的不同。如连锁行业的企业可以采取财务管控体系，石化行业通常采取战略管控及操作管控模式等，房地产行业则比较复杂可以采取各种管控模式。行业处于孕育或起步期更多操作型更加适合，成长期战略型，成熟期可能财务型更适合的可能性大。主要决定于下属分公司是否完全能够很好的控制企业的发展而定。
3、适合企业发展阶段原则
企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控体系。企业创业期应战略或操作型更合适，步入高速成长期或者成熟可能采取战略型管控或财务管控更合适。
建立四大管控机制：信息沟通机制、重大决策机制、绩效考核机制、稽核审计机制。
1、信息沟通机制
总公司与子公司多为分开办公或是异地办公，这就为信息沟通带来很多不便，同时总公司由于处理的事务较多，建立一套规范的信息沟通机制将是实现良好管控的重要基础。
2、决策机制
理清了总公司与子公司的权限划分情况，对于实现权利与责任的实现还存在
很大距离，这就要求建立一套有效的决策机制，建立完善的决策流程，规范管控活动，规范母子公司的决策机制。
3、绩效考核机制
治理结构解决了所有者与经营者之间的权利与责任关系，建立了监督制衡机制，但没有解决企业管理过程中的管理者及员工的激励问题，为实现有效管控，必须建立绩效考核机制来实现对管控目标的控制。
4、稽核审计机制。
稽核由总公司财务部门或审计部门，进行建立有效的审计机制有利于总公司对子公司核心人员及重大管理事务的控制。有达到良好管控效果的必要保障。
企业管控的确是管理问题中一大难题，一度困扰我们这些管理咨询人员及企业的管理者，但我想如果从“如何可持续性的实现企业利益最大化，如何让子公司战略为总公司战略服务，如何对重要的问题重要的环节进行适度控制，如何实现子公司管理者行动与战略目标一致”等核心问题角度进行思考，可能就可以穿透层层迷雾，拨云睹日。