第一篇：公司发展的思考范文
对公司发展的调查与思考
对裕德科技公司发展的调查与思考
娄底市裕德科技有限公司是湖南省高新技术企业，多年来一直从事水处理系统工程和项目运营管理、工业清洗，是一家集水处理药剂研发、生产,技术咨询,水处理系统运营、服务,工程总包及工业清洗为一体的综合性高科技环保企业，随着公司的不断发展壮大，公司拥有良好的相关配套设施及硬件，目前公司正在进行污泥无害化处理项目的投资。
作为国家重点培育发展的七大战略性新兴产业之一，环保产业受到国家政策的重点扶持，“十二五”期间将是环保产业的黄金期，环保产业的市场潜力相当巨大。随着政策扶持力度的逐步加大，均有利于环保企业的发展。作为环保企业，在同行业中，裕德科技公司发展非常迅速。
然而，作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快;对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全;部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。
我是个应届毕业生，对于公司的了解仅限于短短两个月的实践，和仅有的一些文字资料的阅读，以下是我关于公司的一些想法，文章如有不妥之处望能海涵。
一、强化公司管理,做到责任到位
管理本身就是一个巨大的经济资源，它的好坏直接影响效益，它既有客观规划，又有微观操作，只有充分发挥人才资源，挖掘员工潜在的能力，就可以进一步提高工作效益。任何一个管理者都必须充分调动全体职工的聪明才智，如果管理者不能很好的发挥自己的激励功能，平等对待，礼仪忧人，而一味以我为中心，独断专行，野蛮粗劣，即使目标良好，组织再合理，管理再科学也难以激发员工的工作热情，难以单有成效地完成公司下达的目标任务。
二、完善奖惩制度,激发员工的热情
奖惩制度的贯彻实施，我们企业对于惩罚所采取的措施有目共睹，为何不多贯彻下奖励措施，与此同时，奖励制度能说明奖多少就更好了，让员工感觉到奖励不是可有可无的，是可以通过努力去争取的。让企业员工更有生产欲望，同时也有目标，这样就能为企业带来更多的效益。
三、培养新员工,更快进入新角色
让新人快速适应企业：①对企业产品的熟悉;②对工作环境以及所作工作的熟悉;③人员的熟悉：出现问题能找到相应的人去解决;④不定期询问新进员工
所遇到的问题，让员工感到关心，从心底想为这个企业效劳奉献(虽然对于企业的管理层比较麻烦，但回报的是员工为企业奉献的;⑤实行员工培训体制，包括前三项的熟悉以及安全生产;⑥企业大部分员工现在已经养成了勤劳节俭的习惯，要把这思想也贯彻到新员工脑海里去。大企业做人，小企业做事。
四、竖立员工的价值观，培育企业文化
竖立企业员工的正确价值观，员工和企业同心同德，不畏任何艰难困苦。企业以首先以员工为中心。每个人都是企业的一份子，在企业的运作和发展中有着重要的，不可替代的角色。企业是大家共同的财富，只有企业好了，个人才能得到发展。才能以裕德自居为荣!只要企业好了，个人就能得到发展，得到回报。
五、扩大出产销售途径,为企业的做大做强提供强有力的经济基础
市场营销是涉及到企业发展与壮大的关键，如何在风云多变的市场中，得心应手游刃有余，必须广开渠道，遍地散花，重点突出抓住老客户并通过老客户的传播介绍引荐等扩大销售阵地，巩固已有市场的同时，争取各种机会开拓市场，建立新型伙伴，在销售不景气的情况下，以市场为切点，可采取短、严、快特点灵活运用，调整营销模式，顺价销售，可以减少库存量，为产品的重复循环提供强有力的保证金，同时必须充分顾及产品与价格的反差，才能收到应用的经济效益和提高增长点，保证有新品种替代率，填补市场的空白点，参照国际环保行业的发展趋势，在永恒的市场里，寻求产品的周期性预测市场需求，调整自己的经营方向，做到人无我有，人有我新，人新我精，人精我新，抢占市场份额，领导行业的发展，以较小的投入获得最大限额的利润，一方面巩固质量加强设备维护，保持原有的生产能力，生产常规品种未支撑企业的收益和正常的发展，另一方便随着环境要求的提高和人们意识的加强，必须开发新品种抢占主动权，让销售设施水平高于销售规模作强有力的保证，为企业规模生产提供保证。
六、搞好员工福利,做到物尽其用
抓住员工的心，让他们用心去工作，去为企业效劳。兵法有云：攻城为下，攻心为上。福利亦一样，据我了解，我们企业工龄5年以上的员工并未超过20%。虽然在5年间企业需要发展壮大招募了一定的人才，但是也从侧面体现出我们企业人才流失现象的存在。对于怎样抓住员工的心，防止人才流失。
七、总结经验 雷厉风行
在总结生产经验上花大功夫：铸造怎样不出废品(使产品达到国家要求)、怎样让一个人干两个人的活，能者多劳(不仅仅是生产效益的提高，也是企业内
部自发挖掘潜力)。关于企业的执行力，企业要做到雷厉风行，说一不二。马云说过，一个一流的创意配合三流的执行，他宁可要一个三流的创意配合一流的执行。
企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。
作为一名新员工，对公司的了解也只是停留在短短两月的主观认识上，提出的建议并不都是客观准确的，仅供大家参考而已。
第二篇：关于城投公司转型发展的思考？
关于城投公司转型发展的思考?武汉城投公司 王芳
一、城投融资平台发展概况
我国早期的城市基础设施建设均依靠于财政的直接投入，资金来源除国家划拨资金外，主要是地方财政收入。随着城市基础设施建设的快速发展，城市基础设施建设资金来源与超常规快速增长的投资需求极不匹配，建设资金出现较大缺口，地方政府财力无法承担。1991年，随着政府新一轮投融资体制改革的深化，国家相关政策规定，城市基础设施建设具体活动须按照公司制运行，地方政府不能再直接实施具体工作，为有效筹集城市基础设施建设资金，我国各大城市均成立了城市基础设施建设政府投融平台，即城投公司。为增强城投公司筹融资能力，地方政府将供水、供气、道路、桥梁、土地等城市基础设施、财政资金、特许经营权等无形资产注入到城投公司，使城投公司资产规模和现金流均达到融资标准，再辅以政府承诺、担保，实现多渠道融资，并将筹集资金用于城市基础设施建设等项目。2008年6月份以来，在国家40000亿元投资政策的刺激下，各家商业银行均积极参与国家重点项目和基础设施建设，为项目提供贷款，各地城投公司真正繁荣起来。
城投融资平台的建立、政府资源的资本化(土地资本化、政府支出资本化)是原有体制框架下城市发展的必然选择，也是对政府资源利用方式的创新。城投公司作为地方政府性债务融资的主渠道，客观地说，在近年来我国经济社会的跨越式发展中发挥了巨大作用。一是城投公司能够最大范围筹集资金，有效缩减政府在城市基础设施建设中的资金缺口，为城市工业化和城镇化的顺利推进创造条件。二是城投公司可以通过发行企业债券、短期融资券等方式，最大限度吸引民间社会资金进入城市建设领域，拓宽政府融资渠道。三是通过政府投融资平台政府及各部门能够将其掌握的经营性资产、非经营性资产、国有企业资产、自然资源有效地整合在一起，提高公共资源使用效率。四是政府的建设职能可以得到有效整合，使投资、融资、项目规划、运营管理、项目维护和监管等重要职权统一到政府投融资平台企业，促进政府从“全能型”向“服务型”的职能转变。
尽管城投公司在城市基础设施投融资建设过程中发挥了不可磨灭的作用，但由于融资规模的急剧膨胀、企业内部管理机制不健全以及缺乏有效监督管理机制等原因，城投公司在发展运作中逐步呈现暴露出一系列风险和问题。一是城投公司虽然是独立法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人治理结构以及投资决策等制度不健全，导致边际不清，主体定位不明确，缺乏独立经营能力;同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身偿债能力不足，资产负债率普遍较高。二是地方政府通过为投融资平台企业提供显性或隐性担保等方式获取银行贷款，融资规模急剧膨胀，所融资金已脱离当地财政的实际承受能力，出现过度融资问题，随时可能出现资金链断裂，引发政府流动性危机和支付危机。三是金融机构对各级城投公司融资规模的扩张起到推波助澜的作用，一旦城投公司债务风险集中爆发，也会引起金融机构的强烈震动，危害经济稳定和健康发展。目前，整治地方政府融资乱象迫在眉睫。一方面，地方政府大规模举债，导致自身债务负担过重，有可能引发局部性金融风险。另一方面，作为地方政府融资代言人的各类城投公司，其缺乏预算约束，几乎不计成本地吸收资金，导致整体资金利率水平水涨船高，进而引发小微企业融资成本进一步提高。所以，城投公司在为基础建设融资作出积极贡献的同时，成为资金市场的嗜血者或搅局者，其负面效应不容小觑。
二、城投融资平台转型发展的方向
为有效遏制和防范伴随各级城投公司所产生的风险， 2010年6月以来，随着国发19号等文陆续下发，国家财政部、发改委、银监会等对地方投融资平台的各类融资行为做出了限定，公益性设施与土地整理贷款停止受理。对于企业发债等直接融资行为，国家也做出了更为严格的规定，一个没有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很难再获得金融机构的顺畅支持。中央财经大学财经研究院院长王雍军分析称，城投公司既是实体公司又是政府控制，资本金非常单一，基本是以土地资产做担保，一旦出现土地储备不足或价格下降，其生存岌岌可危。这一先天缺陷，导致目前融资平台的角色不可能长期持续。2014年5月20日，国务院批转的发改委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》中明确指出，“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”;6月24日，财政部部长楼继伟向全国人大常委会报告2013年中央决算时表示，目前基本摸清了地方政府性债务底数，对债务高风险地区进行风险提示。将密切跟踪和评估地方政府性债务风险状况，对债务高风险地区进行风险预警，坚决制止地方政府违法违规举债行为，并研究赋予地方政府依法适度举债融资权限，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，将地方政府性债务分门别类纳入政府预算统一管理。地方政府与城投公司相濡以沫的 “缘分”将因这份改革意见的出台而走到尽头。换句话说，目前全国数千家城投公司将迎来一场变革：它们将不再是政府的融资平台，不再被允许为政府融资，而是将变为纯粹的企业。基于此，城投公司的转型升级显得尤为迫切。
就未来地方政府投融资平台改革模式而言，中国银行间交易商协会副秘书长杨农近期在接受记者采访时表示，未来地方政府投融资平台改革可以有两种模式：
第一种是，往前走一步。即按照国企改革的要求，对这类企业实施规范化的改革和重组。
第二种模式是，往后退一步。即使其成为一个特殊目的实体，目标就是专门做政府的公益项目，就是要和政府财政百分之百捆绑在一起，出了问题由政府兜底。针对政府公益项目建设任务的轻重程度，目前，全国大约10%至20%的城投公司可以采用此种模式，这些“退回去”的公司可能将是未来发行市政债的重要载体。当然，未来《公司法》可以作出一些必要的适应性修订，赋予此类公司一定的法律地位，以便于未来的政策更有针对性。针对城投公司和地方政府剥离后的生存问题，财政部财政科学研究所所长贾康认为，城投公司接下来会按照市场原则自然优胜劣汰。中央财经大学财经研究院院长王雍军则建议，城投公司转型，首先需要划分清楚政府投资和私人投资的界限：对于政府，仍然可以承接地方政府的经济建设职能，继续承接地方基层设施建设等工程，由政府购买服务;但在内部管理上，则需采取公司体制建构，从管理上与政府脱钩。也有业内人士认为，各地城投公司要想成功转型升级，需要不断创新组织管理体制和运行机制，按照建立健全现代企业制度 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，打破原有的部门多头管理旧体制;要以 “注入经营性资产、赋予经营城市职能、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制;要加快从以融资为第一要务的贷款机器向产业经营实体的公司化转型，加快以项目为导向的建设经营性平台向投资控股型的集团化企业转变，以满足快速转型发展的需要。
三、武汉城投公司的转型发展思考
武汉城投集团作为武汉市城市基础设施建设的投融资主体和市政府城建投融资运作平台，主要承担武汉市政府下达的城市基础设施重大项目建设任务及相关的资金运作，负责所属企业的运营管理和提供优质服务及国有资产保值增值。武汉城投公司按照“政府主导、市场运作，适度举债、超前建设”的工作思路，依托政府信用，立足企业资产，开发城市资源，全方位拓宽融资渠道，先后建成了轨道交通一号线、武汉长江隧道、天兴洲长江大桥、二七长江大桥、武汉三环线等重大城市基础设施项目，投资开发武汉新区，推进土地储备和开发，为进一步提升武汉市的城市功能、拉动武汉经济和社会发展做出了积极贡献。但由于自国发19号文等文下发以来，国家不断加强对地方政府融资平台公司的规范管理，融资形势日趋严峻，对武汉城投公司项目建设、存量债务还本付息以及未来生存发展造成巨大压力。在当前形势下，武汉城投公司面临着要尽快调整企业发展战略，形成公司核心竞争力，在市场化经营和承担政府职责之间寻找平衡，构建企业的核心竞争力，合理调整企业的发展战略，寻求公司的长期发展，实现城投公司的成功转型和可持续发展的新课题。
根据目前的形势以及武汉城投公司的状况，武汉城投公司要实现市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路，双管齐下，一是紧紧抓住政府投资决策体制改革和融资管理模式创新这两大要素，承担政府发债主体的功能，并负责建设、管理、运营好城市基础设施;二是促进企业市场化发展，盘活企业经营性存量资产。
(一)在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力
在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，城投企业参与项目的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于城投企业来说，最重要的一是前期规划。城投公司作为项目出资人，应努力参与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及盈利模式。二是项目评估。在既定的规划条件和方案下，城投公司应对技术方案、工程造价和财务分析等可行性方面深入研究，既要满足功能性，也要重视设施的经营效益。三是融资。作为投融资主体和项目法人，资金筹措是城投公司责无旁贷、其他主体不可替代的的责任。其融资的能力主要受银行贷款能力、资本市场直接融资能力、多种形式的项目融资、政府财政资金等的注入力度等方面的影响。因此，这些方面的能力决定各类城投企业的核心竞争力，也是今后政府选择发债和项目建设运营主体的重要考虑因素。武汉城投公司要成为这一领域的佼佼者，就要着重发展项目投融资方案及盈利模式等项目策划能力、融资能力及运营能力。
(二)大力发展企业经营
1、保持原有主业良好运行
武汉城投公司在转型过程中，比任何时候都需要有一个盈利的企业作为支撑的。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大所熟悉和擅长的主营业务，尽量扩大市场占有率以及规模经济效益最大化，在此基础上兼顾多元化。目前，武汉城投公司的主业是水务、燃气、房地产，转型过程中，仍要坚定的保持这些行业的继续发展。
2、实行多元化经营战略应该考虑相关多元化
相关多元化策略指的是城投公司利用企业在进行土地开发和基础设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交通、停车场、相关户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。另外一种是利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化、环保工程建设和咨询等业务。由于这类业务的相关性较大，所需启动资金量较小，较易取得成功，而且在风险上还能与房产开发等业务形成互补。
非相关多元化是指进入与区域建设和经营不相关的业务，如贸易、制造业、高新技术产业、投资、金融等，形成新的利润增长点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。这方面业务由于与城投公司的资源能力等关联性较小，所以成功的概率不大。以非相关多元化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同时具有十分雄厚的实力。此外，绝大多数城投公司都有一些对外投资，包括上市公司的股票投资和参股投资，大多集中在金融企业或高新技术企业领域，或者与区域产业导向相关的业务，但并不是其主营业务。
从目前国内已经成功转型的城投公司的业务拓展路径来看，大多是业务都是沿着土地一级开发价值链进行纵向的前后向延伸以及相关多元化发展而来。也有部分企业凭借其独到的资源、机遇和雄厚的实力进行非相关多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企业所进行的非相关多元化尝试都不太成功，最后还是以土地开发价值链领域为主。
目前，武汉城投公司在实施多元化经营策略时，已经涉足了上图中大多数行业，其中，已形成一定规模且日趋成熟的为“相关多元化”产业以及“向前价值链延伸”的产业，并尝试高新技术产业，对于“向后价值延伸”产业以及金融业、风险投资等行业尚未涉足。武汉城投公司在发展多元化经营策略时，要充分考虑自身条件与相关风险。一是对目标行业市场充分调研和前景分析：主要包括对目标行业充分调查;对调查结果进行理性分析;对细分市场进行分析;自身优势和劣势分析。二是市场定位与目标客户群的定位：主要包括企业发展的定位及策略;新产品的定位及策略。三是科学判断盈利能力：主要是指按照评价企业商业模式的指标，进行客观、准确地分析和判断，进而找到影响企业商业模式质量的相关因素，完善企业的商业模式。对城投公司业务转型过程中的风险，宜未雨绸缪，忌临渴而掘井，如忽视风险控制，则有可能导致转型失败，甚至是灾难性的打击。
3、制定企业中长期发展战略。战略学家波特认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略，少于10>年的战略目标只能称为企业愿景规划，而不是真正意义上的战略目标。武汉城投公司目前的战略目标是从2009-2015年，时间幅度为7年，在中国国内市场上(平均5年)，已不算太短，但是从企业做大做强、持续发展的角度出发，武汉城投公司应该制定中长期战略，谋求更长远的发展。
4、由“多元化导向”转变为“品牌化导向”，实现服务产品的专业化、标准化、市场化：
一是以资产为纽带，形成母子公司之间面向市场的协调、配合关系。
重点突出母公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团能力的决策中心的职能定位，强化子公司项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰集团与子公司之间的“上下界面”，使集团公司的“综合管理”与控股子公司的“专业经营”相分离，集团层面专注于战略方向和整体规划，子公司层面更专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。
二是采用内部市场化方式，使各个子公司之间能够形成一种有效的联通。
随着集团经营重心的转型与业务板块的整合与调整，各个子公司之间将随之形成一个新型的资源配置关系，可以建立一个内部交易机制，以相对市场化的方式来明确与规范这种关系。一方面在集团公司的统一调动下形成同向联动。另一方面以市场方式在子公司之间形成契约关联，从而构建一种步调一致、相互制约的协同关系。以“市场内部化”和“内部市场化”的定价手段，达到集团与子公司之间、子公司之间的协同效应。
三是实施品牌战略，尝试管理与服务的外向输出。
随着市场化的深入和同质化竞争的日渐激烈，武汉城投公司需要依靠集中的资源、优质的产品服务质量和所创造出的社会效益成果，在竞争中立于不败之地。武汉城投公司在项目组织管理、服务管理、运营等方面积累了大量的时间经验，可以进一步做优、做强优势产业，强化其市场化、标准化、专业化的综合能力，打造几个具有市场影响力与社会知名度的服务管理品牌，让武汉城投公司在其涉足的产业和服务领域内获得良好的市场认同感和核心竞争力，通过尝试输出管理与服务，实现品牌的价值延伸。
5、加强理论和技术研究
企业和人一样，不仅要会做事，还要会思考。特别是在当前经济形势变化较快的环境下，武汉城投公司不能仅仅埋头做事，沉入具体事务中，还要有专门的机构组织相关理论研究和分析，以支持公司战略的管理、实施，随时把握企业方向。同时，在科技日益发达的今天，科技迅猛发展，随时会改变和影响我们现有的经济效益和经营模式，甚至是翻天覆地的变化，因此，企业要随时关注和学会利用科学技术的发展来指导公司经营方向，并将其转化为经济利润。(报送单位：常德市国资委办公室)
第三篇：促进小额贷款公司良性发展的实践与思考
筠连县政府副县长 王见华
小额贷款公司是伴随着市场经济发展，为支持社会主义新农村建设、缓解中小企业融资难、推动县域经济发展应运而生的一种“只贷不存”的新型农村金融组织。小额贷款公司依托的是社会信用体系，服务的对象是城乡居民、中小企业、微小企业和“三农”经济，其作用不仅在于帮助中小企业解决融资难题，降低银行风险，优化信用环境，完善金融架构，在促进地方经济总量增长、财政收入增加、产业结构调整、技术进步和增加就业等有非常重要的作用。在筠连县政府的大力推动下，筠连县汇通小额贷款公司于2010年3月22日正式开业，处于初期状态的小额担保公司尚有诸多亟待完善的地方。
一、小额贷款公司试点运营情况
筠连县于2009年下半年启动小额贷款公司试点工作。筠连县汇通小额贷款公司于2009年12月31日获得省金融办批准筹建;2010年3月22日，汇通小额贷款公司作为全市首家小额贷款公司正式开业，公司注册资金1亿元，现有营业面积近400平方米，员工总数12人。本着“规范经营、稳健运行、让利客户、突出支农”的原则，经过近3个月的运营实践，已成功地为700余户居民、农户和2户企业提供近亿元融资服务，为促进“三农”发展、缓解中小企业融资难、促进县域经济发展发挥了重要而不可替代的作用。与此同时，其自身经营效益出现，信贷资产尚未出现大的风险，累计实现利息收入400余万元，经营管理渐入良性轨道。小额贷款公司试点工作取得了初步成效。
二、小额贷款公司试点工作中存在的问题
(一)资金来源的可持续性。根据政策规定，小额贷款公司资金来源主要为股东缴纳的资本金和向不超过2家银行业金融机构融入不超过净资本50%的资金。筠连县汇通小额贷款公司截至目前贷款余额已经达到1亿元，注册资金已经全部投放，向银行融资目前面临诸多障碍，增资扩股又须1年以后，再无资金可投。随着贷款规模的扩大，加上农业贷款周期长，面对大量的融资需求，如果没有大量的后续资金注入，这种“只贷不存”的运营模式就对小额贷款公司的发展、扩张和作用的进一步发挥造成了根本性障碍。
(二)缺乏有效的风险控制机制。作为“只贷不存”的小额贷款公司，由于无法吸收公众存款而将其风险内部化，这可能是为防范金融风险而作的制度安排。但是在实际运行中，小额贷款公司也和其他形式的金融机构一样，面临着很大的风险，同时也存在着风险外部化的可能性。一是系统性风险。从宏观层面讲，金融危机似的系统性风险是任何一家信贷机构都难以幸免的，势必对于中小金融机构特别是小额贷款公司造成更大的影响。二是经营风险。其经营风险可以分为两种情况：一方面，小额贷款公司本身经营不善造成的风险，其核心问题在于，小额贷款公司的实际贷款利率有的超过20%，贷款者则需要超过20%甚至更高的收益率才能承受如此之高的贷款利率。高回报的行业也一定蕴藏着高风险，一旦经济持续走低，当这些行业难以保证高回报率的时候，其偿本付息能力将大大降低甚至出现资金链断裂，小额贷款公司的风险就难以避免;另一方面，小额贷款公司的股东大多为兼营其他业务的民营企业主，在其经营其他企业过程中出现风险，可能会波及小额贷款公司，发生诸如抽逃注册资本金等行为，从而对小额贷款公司经营产生重大影响。三是非法集资的风险。尽管政策规定小额贷款公司不能吸收公众存款、不得向社会非法集资，但是现实中出现的非法集资案件表明，小额贷款公司的集资冲动是无时不在的，其集资行为极具隐蔽性。小额贷款公司由于缺乏系统管理优势、业主和经营者缺乏金融经验、政府对其监管不够专业和严格，使其风险控制机制严重缺位。
(三)小额贷款公司支农力度有待进一步加大。按照规定，小额贷款公司在坚持为“三农”服务的原则下自主选择贷款对象，坚持“小额、分散”的原则发放贷款。但由于信贷管理能力、农户对融资成本的承受能力等因素，目前筠连县汇通小额贷款公司的客户多为个体工商户、私营企业主，对农户贷款面不大、贷款额占比不高，有违改革试点的初衷。5月末，汇通小额贷款公司贷款余额中，商贸流通行业占40%以上;从贷款对象上看，农户贷款占比40%，个体户贷款占比近60%。这种支农贷款比重偏低，客观原因在于小额贷款公司试点初期主要支持地处城区及近郊、资金需求短平快、客户较容易熟悉的对象，主观原因还是在于信贷资金的逐利本性。
(四)小额贷款公司监管缺失问题亟待解决。一是制度设计上的问题。作为小额贷款公司的监管部门，地方政府金融办同时是一个政府部门，受地方政府的领导。所以，由政府部门来监管小额贷款公司，这种制度设计本身就存在内在的利益冲突，监管难于到位。二是监管的专业性问题。目前，银监会、人民银行的指导意见中规定“小额贷款公司是企业法人，同时应执行国家金融方针和政策，在法律、法规规定的范围内开展业务，自主经营，自负盈亏，自我约束，自担风险，其合法的经营活动受法律保护”。由此可见，小额贷款公司被作为一般企业法人对待，但是其所经营的业务又属于专业性极强的金融业务，金融办作为地方政府协调金融事务的协调联络机构，从专业性上难以胜任监管任务。三是监管力量不足的问题。目前各级政府金融办属于新设机构，专职人员较少，从力量上、精力上难以对小额贷款公司进行日常性监管。四是对于小额贷款公司的违规惩戒，仅有市场退出机制，缺乏经济处罚等行政处罚规定，不利于持续性、常态化监管。五是目前小额贷款公司暂不能接入人民银行征信系统，对小额贷款公司的信贷管理和风险防范带来严重制约。
三、促进小额贷款公司良性发展的对策
小额贷款公司管理体制和经营机制灵活，不像商业银行那样受自身市场定位及严格的授权授信管理体制限制，可以根据当地实际情况扩大抵押物范围甚至发放信用贷款，具有自主权大、决策快、环节少、服务优的特点，这也就形成小额贷款市场上的比较优势。同时，通过小额贷款公司试点运行表明，小额贷款公司应予以规范和引导。
(一)明确小额贷款公司金融机构或准金融组织的地位和性质。小额贷款公司经营的是贷款业务，但未获得银监部门颁发的金融许可证，它的身份并非金融机构。小额贷款公司从目前的性质来看，是只贷不存经营货币资金的盈利组织，既非商业银行，也不是金融组织，其经营信贷业务的合法身份应予明确。
由于小额贷款公司性质定位不明确，其经营成本偏高。它既享受不到农村信用社、村镇银行等金融机构在资金融通等方面的优惠待遇，也享受不到金融企业税收的优惠政策，无形中增大了经营成本、加大了经营风险。因此，建议银监部门出台相关办法，将小额贷款公司定义为金融机构或准金融组织，享受其他涉农银行业金融机构的相同待遇，同时予以更加严格的监管。
(二)快速提高小额贷款公司的风险防范意识和经营管理水平。目前，小额贷款公司的大部分人员均未从事过金融业务，业务知识欠缺，风险防范意识不强，极易产生风险。从股东结构来看，股东以民营企业主为主。这些产业资本进入金融领域并没有任何与金融相关的历史背景，对金融业发展及掌控能力还远远不够。因此，亟待提高小额贷款公司风险防范意识和资金运营能力，严格规范经营，突出支农方向，杜绝高利贷。一是完善自律机制，自觉防范风险;二是加强外部监管，促其规范经营。
(三)对小额贷款公司要实行特殊的扶持政策。为促进小额贷款公司又好又快地发展，在不能确定小额贷款公司金融机构合法身份的情况下，政府应从财政、税收、工商管理等方面给予试点公司优惠政策，以增强小额贷款公司服务中小企业、服务“三农”经济的信心、能力和责任。国家可通过明确的税收优惠政策，对小额贷款公司给予税收减免、返还等政策。还可通过财政贴息等手段，鼓励小额贷款公司为小企业、“三农”发放贷款，使小额贷款公司成为县域金融新的生力军。
第四篇：关于城投公司改革转型后运行与发展的思考
**投资建设开发有限公司(以下简称“我公司”)是应融资平台改革转型政策大趋势、经**市国有资产管理局批准成立的国有独资有限责任公司，成立于2019年1月，注册资金33亿元(具体资金来源尚未落实)，经营范围包括：基础设施投资建设;棚户区改造;易地扶贫搬迁;房地产开发;市政工程建设与施工;采砂、码头经营(不含危险品);文化旅游投资、开发、经营;水利基础设施建设;广告经营;公用事业运营;招商引资服务。公司设六个部室，分别为综合部、纪检监察部、财务部、投资开发部、资产经营部、融资部)，党委成员5人(其中**借调至武汉办事处负责招商引资)。
公司目前有关联子公司6家，分别为：城投公司、**公司、开元发展、**扶贫公司以及新注册的**物业公司和五湖房地产开发有限公司。此外，交通局名下的交通干线公司已办理法人工商变更(法人代表已变更为我公司总经理**)，以及城管局名下的市政公司、水利局名下的安沅公司，该三家公司国资局拟划转至我公司名下经营管理，但具体实施管理办法尚未出台。
一、
公司运行现状
1.债务化解情况
我公司主要债务包括银行贷款、融资租赁和债券融资等贷款及欠付工程款、征拆安资金等方面。截至目前，公司债务余额累计约62.36亿元，其中：银行贷款、融资租赁和债券融资等贷款约47.36亿元(其中隐性债务约35亿元、存单质押贷款6.79亿元);欠付工程款、征拆安资金约15亿元，包括公司本部欠付历年工程款、新增工程款、征拆安资金等约11亿元，外加建设局重点办、城管局重点办等单位工程款约4亿。
按照党中央、国务院关于打好三大攻坚战的有关要求,根据《**市防范化解政府性债务风险实施方案》，我公司牢固树立防患风险意识,
1-9月份共计支付还本付息、工程款及土地报批等各类款项超过12亿元，10-12月份还需偿付约10.41亿元。
2.融资工作情况
今年以来截至目前，已完成融资贷款5.5亿元，其中到位长沙银行**市支行流动贷款资金1.7亿元，到位企业债券资金3亿元，华融湘江银行贷款0.8亿元。下一步融资计划(共计约9.97亿元)：1、建设银行流动贷款3亿元;2、长沙银行妇幼保健项目贷款3000万元;3、国开行贷款4亿元;4、盘活农业发展银行贷款资金2.67亿元。
3.重点项目建设情况
按照市委、市政府的部署安排并结合我公司的实际，我们将加强与兄弟单位的协同合作，确保拟建项目的期准备工作顺利开展、完成，并加快推进在建工程项目的施工进度，在保证质量的基础上如期施工，当前实施的项目包括：狮山东路项目、碧桂园附属道路项目、学堂园高压走廊项目、城区市政公用设施维护维修项目、城区小型基础配套设施建设工程、南洞庭大道及石叽湖大桥项目、瑞丰市场西侧人行道路项目、红星美凯龙家居市场建设项目、城区公共停车场建设项目、熊家冲棚改等5条道路配套建设工程、城区三个加油站项目、中医院门诊大楼建设项目等都在实施或规划当中。
二、
目前存在的问题与建议
1.举债规模大，偿债能力低。原城投公司作为体制内融资平台公司所产生的债务均为政府隐性债务，还本付息资金原则要求财政纳入预算。但目前，基本上由**投资公司以借新还旧或从财政借资解决还本付息资金来源。但因债务余额大，加上近五年正值还本付息高峰期，且原融资建设项目均为基础设施建设、公共服务设施建设等项目，收益少甚至无收益，导致公司还本付息压力大。
2.
融资工作难度大，财务成本高。受公司改革转型及国家金融政策影响，公司既缺乏银行支持贷款的建设项目，也没有用于贷款抵押的优质资产，导致很难争取到政策性银行的贷款支持。即便包装项目争取到贷款，在以后的提款工作中必将困难重重。
3.
工程项目建设资金无明确来源。目前公司仍在履行着城市基础设施相关项目的建设职责，但项目无明确具体的资金来源。根据《**市融资平台公司改革转型工作方案》有关规定，**投资公司与政府应形成新的经营架构，对于承担的工程建设项目，政府应通过授权委托、委托代建、购买服务、特许经营权等合法合规、灵活多样的方式，与**投资公司建立市场化的合同关系。但目前基本没有实行该规定。
4.
公司自身无经营性资产、造血功能低。对于公司投资建设并已运营的项目，基本上划归所属主管部门。比如公司投资建设的自来水厂、污水处理厂、垃圾填埋场等经营性项目，均不属我公司经营管理;由我公司投资完成征地、拆迁、报批等有关出让土地，土地收益却不属于我公司，等等。
三、公司转型后的运行与发展的思考
根据目前的形势及我市实际，我公司要实现市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路。一是依托基础设施建设责任主体，负责建设、管理、运营好城市基础设施。二是促进企业市场化发展，大力发展企业经营。
1.在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力。在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，**投资公司应参与项目的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于**投资公司来说，最重要的一项是前期规划，应努力参与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及资金问题解决方式或盈利模式。二是项目建设。在既定的规划条件和方案下，**投资公司以乙方的方式参与项目建设，既能满足政府对建设项目功能性的要求，也能获取项目建设所带来的经济效益。三是项目运营。由我公司投资建设的公用事业类资产，交由我公司运营管理，增加我公司现金流，有效提高我公司经营效益。四是项目融资。作为项目法人，资金保障是关键要素，融资能力也决定了公司的核心竞争力，必然就要求公司着重发展投融资方案及模式等项目策划能力、融资能力及运营能力。
2.大力发展企业经营。一个公司要保持良好运行与可持续发展，必然需要一些盈利的产业来支撑、实行多元化经营战略。一方面，公司依托基础设施建设过程中所累积的技术经验，进一步经营这些基础设施或特许经营权，包括水务、广告媒体、停车场、公园、公租房、燃气、加油加气、物业管理、采砂权等。另外一方面，利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化及区域建设，参与外部项目招投标建设。
3.建立现代法人治理体系。一是规范企业管理。通过改革转型，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，提高公司市场化水平和经营管理效率。二是严格按照现代企业制度的要求，合理设置母公司与各子公司的管理权限及各子公司和内部管理权限。三是完善人才任用制度。完善市场化导向的选人和用人机制，同时逐步完善业绩考核与薪酬体系。完善激励约束机制。建立对高管和公司员工的激励和约束机制，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工加入。
目前公司正处于转型关键期、发展机遇期、债务风险高发期，任务十分繁重，面对新时代新任务，我们迫切需要市委、市政府下大力气，加大对**投资公司输血，以强化公司的造血能力。同时，我们将进一步强化责任担当，以更加开阔的眼光，更加创新的思维，更加昂扬的士气，以决战决胜的姿态，创造公司辉煌灿烂的新篇章!
2019年10月16日
第五篇：农业科技公司发展状况调研思考
正当全县上下各级党组织深入学习实践科学发展观活动之机，组织统战领导班子深入到**农业科技有限公司调研，协助企业解决发展中遇到的困难和问题，力争达到以商招商的目的，促进我县经济快速发展。现将**农业科技有限公司的调研情况报告如下：
一、公司基本情况
****农业科技有限公司，位于苍山西镇花椒园村的大浪坝，该
企业是在2006年初，由县农业局、苍山西镇引进，在大浪坝种植生态乌龙茶，属中台合资企业，由北京**，占49%股份和台湾**占51%股份合资组建。项目负责人为台商林跃麟先生。当时注册资金860万元，计划总投资3000万元，到目前投入项目资金1400万元，其中承租土地3000亩，种植优良茶叶品种2000亩，其中可采摘加工的400亩，厂房、办公、住宿区占地8400平方米，房屋建筑面积3400平方米，目前厂房、办公、住宿区建设工程基本完工，围墙、大门正在修建，加工机械设备从台湾进口已到位，计划今年6月初开始采摘加工。另外，今年三月我们引进了上海一户客户已投资10万元，在茶园内发展种植业和养殖业。种植主要以洋芋、箩卜为主。目前已种洋芋50亩，养殖主要以家禽、生猪为主。该公司月雇用当地民工60人多人。
二、目前主要存在的困难
通过调研座谈，影响该企业发展的困难有：一是该企业于今年的6月份开始加工茶叶，但生产用电问题还没有解决。二是茶叶种植周期长，前期投入大，效益回报缓慢。三是要求相关部门协助办理有机食品许可证。
三、下步工作打算
为促进该企业做强做大，逐步走入“公司+基地+农户”生产模式，在企业取得经济效益的同时，明显提升生态、社会效益，通过调研走访，主要抓好以下五个方面的工作：一是抓好项目发展规划落实，加大资金投入，建成大浪坝坝心250亩草地，200亩水库，作水产养殖基地，发展养殖业和畜牧业，促进企业的可持续性发展。二是抓好以休闲、度假为主的生态旅游产业发展。三是抓好“基地+农户”生产模式的拓展，带动当地群众扩大种植面积，最大限度的发挥社会效益，增加当地群众的经济收入。四是抓好吸纳当地剩余劳动力的工作，加大安排季节性劳动力和企业员工，为增加家庭收入，维护社会和谐作努力。五是以该企业的引进为启示，加大以商招商工作力度，发挥统一战线，人缘、地缘、亲情为纽带的优势，牵线搭桥，积极把苍山西坡索道建设，马厂坝后式水电站推进给华商参加的6月份东盟华商项目推介会。