本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《采购业务成本管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要：采购业务作为制造企业主要业务之一，对产品成本具有直接的影响。本文在分析制造企业采购业务风险构成的基础上，分析了当前制造企业采购业务风险管理主要存在的问题，并就如何控制采购业务风险提出了一些建议。
采购业务成本管理论文 篇1：
浅谈港口企业燃材料采购成本的管理控制
【摘 要】本文结合港口企业燃材料采购环节成本管理控制的具体做法，提出港口企业应当站在企业战略的高度，转变观念，实行战略成本管理，控制燃材料采购成本的基本思路。
【关键词】港口企业；战略成本管理；燃材料；采购成本；管理控制
一、增强燃材料采购的风险意识
港口企业由于设备运作和维修需要，采购材料备件品种繁多，采购频繁，企业应严格审批手续，在已有的燃材料采购内控制度的基础上，科学规范燃材料采购流程，增强风险意识，减少资金占用，把握价格变动时机，从而降低采购成本。
二、运用燃材料采购战略成本管理和成本价值链的分析降低采购成本
所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部和外部之间的相关活动来达到公司的成本控制战略，实现成本的最低化，把影响成本的每一环节（如燃材料采购供应等环节）都作为成本控制的重点，进行逐一的成本分析，目前港口企业燃材料采购成本多数偏向单一的成本控制，缺乏与处于价值链上的其他供货厂商合作共同控制成本，未能达到双方、多方利益最大化。
如港口作业现场大型装卸机械设备所用的锂基脂、机用油等润滑油量大，价值高。经过一段时间采购和使用，发现有的维修人员将残存的润滑油包装桶随地乱放，增加现场安全生产消防隐患，物资部门有关人员看在眼里，记在心上，及时与供货商联系，经过协商共同设立润滑油现场仓库，做到随用随领，既保证公司现场材料供应，又为供货商节省来往运费，双方均有效地控制了成本支出。
三、建立有效的燃材料采购成本管理体系，加强燃材料采购各个环节的控制
采购成本管理体系，应由计划财务部、物资管理部牵头，企业经营管理部门（办公室、市场业务部）、技术工程部、安全监察部和材料、燃料、备品配件的主要领用部门（保养车间、码头操作队、卸船队、堆装理货队等）共同构建，即要全员参与，又要使其具有宽泛的可操作性。具体包括：
1.健全严格的采购内控制度，是做好燃材料采购环节成本控制的基础工作。（1）建立健全采购岗位责任制。岗位责任制是采购制度的中心环节。按照采购流程所涉及的不同部门、不同岗位，规定每一岗位的工作人员享受的权利和承担的责任，从而将责任与权利有机地结合起来。（2）执行职务分离制度。即采购人员不能同时承担商品的验收工作，付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务。付款审核人应同付款执行人职务分离。财务部门记录应付账款的人员不能同时担任付款业务等。（3）建立岗位轮换制度。一般每两年轮换一次工作岗位，在实行岗位轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。在每次岗位轮换过程中，重点办好相互交接，划清各自责任，发现问题应立即予以报告。（4）采购制度应规定采购的申请、授权人的批准权限、存货采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料备件采购的规定和方式、报价和价格审批等。
2.认真编制、审核需求计划，努力执行限额采购。想要宏观掌握燃材料采购的准确性，月度需求计划必不可少。月度计划必须由基层需求站队负责人和技术部门技术人员一起，根据当月现场生产的需求计划，结合现场盘存物资及生产进度的实际情况，进行科学合理的编制，并交技术部部长或总工审批。现场提供的需求计划是物资部进行集约化管理、集中式采购的关键。
限额领料也是降低燃材料采购超耗一个行之有效的方法，摸清燃材料的使用批次、使用数量、储存特点等相关属性，既要保证燃材料的集中采购又做到限额领料。
3.建立大宗材料备件的统购制度。凡是大宗而且单价较大的材料备件，可与供货商签定长期供应合同，统一采购，避免私下交易。程序一般由物资管理部门接洽供货商，经询价比价，商定可办理统购的材料备件的数量、单价、质量、交货期等，呈报主管领导批准，签定合同；统购的材料备件应填写申购单，填明具体的名称、规格、数量、预计单价、交货期限、交货地点、付款方式等，各部门如发现其他供货商的报价低于统购价格时，应立即通知财务部门和物资管理部门，以重新调整采购价格或重新签定采购合同。
4.加强采购的事前管理，建立燃材料供应商的价格档案和价格评价体系。采购部门要对所有数量少，单位价值大的材料、备件及配件建立价格档案，对每一批采购的商品报价，应首先与归档的存货价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明，如询价比价说明、市场供应变化情况等。对于重点存货的价格，要建立价格评价体系，由企业采购领导小组进行价格评价，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视企业实际情况可一季度或半年进行一次。企业根据每年对所有供应商的总结和评分结果，按以下标准进行分类和管理：
类别 综合评分 购货数量
A类供货商 好 适当增加
B类供货商 一般 保持现状
C类供货商 差 适当减少
5.建立健全采购环节的监督制度，健全验收制度。技术部门的材料库在接受供应商交货时，先将交货明细单（供应商自备或与包装外注明请购单号码、数量）与申购单对照，清点件数或过磅，将件数与重量登记在申购单备注栏中。误差不得超过标准误差率，误差太大要立即退货。如果收到货物与申购单不符，应立即向主管领导报告，并通知财务部门，拒绝付款。收货环节要科学、客观、认真地进行质量检查，技术部门的材料库在接受供应商交货时，不得随意入库或接收货物，质量等因素要严格执行采购执行标准，物资部应派职工与仓库保管员、计财部的材料核算人员、材料领用部门（站队）的相关技术人员共同验收，并在检验栏签名，验收后要填写“材料验收单”，通知各相关部门。如因质量等问题造成损失的要追究相关的责任部门。
6.通过合同付款条款的选择降低燃材料采购成本。一方面在企业资金充裕或银行存贷款利率较低时，采用货到付款或现金预付等方式，争取获得较大的价格折扣；另一方面对采购进口的材料备件可利用当地货币定价和汇率的变化，降低采购的资金成本。
7.企业应设法降低燃材料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT（Just-In-Time）采购、网上采购等现代采购技术，按照采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购有机地结合起来。现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要从不同的方面收集物料的采购信息。
8.培养职工的成本意识。职工只有养成良好的成本意识，具备了节约意识，自觉地树立起降低成本的主动性，才能使各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行。
总之，港口企业要转变传统观念，建立有效的燃材料采购成本体系，运用战略成本管理的思路，控制燃材料采购各个环节的成本。
作者：聂振爽
采购业务成本管理论文 篇2：
制造企业采购业务的风险管理及其控制
摘 要：采购业务作为制造企业主要业务之一，对产品成本具有直接的影响。本文在分析制造企业采购业务风险构成的基础上，分析了当前制造企业采购业务风险管理主要存在的问题，并就如何控制采购业务风险提出了一些建议。
关键词：制造企业；采购业务；风险管理；控制
作者简介：陈晓慧（1974—），女，江苏盐城人，江苏海安职业教育中心一级教师，主要研究方向：财务管理与教育
采购业务与生产、销售密切联系，业务发生频繁，因此往往成为企业经营活动的主要环节。随着2008年以来各种原材料价格均出现了大幅度上涨，制造企业产品的成本中外购元件和原材料占了相当大的比重。因此，如何加强采购环节的风险管理和控制，就显得尤为重要。
一、制造企业采购业务的风险构成
1.采购计划风险。采购计划风险主要由于采购计划编制的依据不充分或方法不科学。采购计划的编制依据不充分或者采购人员对计划的统筹性和编制方法的规范性没有更好的掌握，使得计划编制不细，甚至出现指定具体供应商，人为干预采购计划等情况，这些都会影响采购计划编制的准确性、及时性，从而导致计划风险。
2.供应商选择风险。采购部门在采购中通常根据自己的主观判断来选择供应商，形成供应商选择风险。也包括对供应商信息没有及时跟踪和调整，对供应商的生产能力、货物质量控制、交货能力以及售货服务能力等方面产生偏差。
3.采购价格风险。在招标时，供应商相互串通，操纵投标环境，有意抬高报价，或者采用不正当手段，包括行贿、伪造证明等，使企业采购遭受损失。也包括企业采购人员对市场行情出现错误的判断，出现原材料跌价产生的采购风险。
4.采购合同风险。一方面，合同条款模糊不清，约定不明确、简化违约责任约束等都产生的风险。另一方面，采购人员贪求私利，损害企业利益，不能严格按规定签约，也是企业面临的风险。
5.物资质量及入库风险。采购的物资数量上缺斤少两，在质量上鱼目混珠、以次充好，品种规格不符等造成的物资质量风险。企业所购物资在入库前，保管人员未按合同要求及制度规定，对采购物资数量、品种、规格等内容进行审核，将引发验收或登记环节的风险。
6.物资库存及储备风险。物资库存风险主要是指企业采购的物资在出库、入库、日常管理和盘点中面临的风险。包括库存物资的变质、毁损、贬值、丢失、账实不符或伪造及篡改库存物资的原始记录等。物资储备风险是指由于企业确定经济订货量时一味追求“零库存”目标，使物资库存水平过低，甚至出现货源缺失造成的风险。当然也可能由于过度采购造成物资积压形成的风险。
二、当前制造企业采购业务风险管理存在的主要问题
1.企业管理组织体系设置不合理，缺少风险管理意识。很多企业在业务流程设计上重效率、轻控制、集权与分权安排不合理。一些部门或岗位的权利不是过于集中，就是过于分散。同时在风险管理上往往注重企业的整体风险，对于业务风险控制的意识则较为淡薄。如在采购管理中，许多采购管理人员缺乏风险意识，习惯于传统做法，忽视企业和相关外界的持续变化。
2. 企业采购作业流程运作固化，或者设计不科学，执行不到位。一些企业采购作业流程往往过于注重制度和程序形成的条文，采购计划忽视外部市场环境和价格的变动趋势，对采购计划和供应商判断选择标准几年不变。事实上，如果采购业务活动程序的可行性操作不适应市场变化要求时，企业的采购业务往往就会存在较大风险。而有些企业作业流程虽然完善，但考虑到实施控制的成本，在具体执行时有所顾忌，也无法达到预期效果。
3. 企业采购业务信息流转不畅，存在严重的采购业务信息的不对称。采购业务的信息沟通与传递既包括从上到下，又包括从下到上。首先是管理部门下达采购任务，然后由采购部门经办、上报、审批和执行。在一些机构设置复杂、级次繁多的企业，其采购部门的信息先经整理，到上报、审核，再到确认，往往流转过程耗时很长，容易导致市场需求和价格定位失实。同时，采购业务信息通过基层采购人员的处理，再向上级主管传递信息的过程中，信息数量在逐渐减少，信息质量也往往随之下降，负责采购计划审批的上级主管也就不能掌握足够的物资材料供求信息，只能在采购部门提供的资料上进行选择。这往往使得企业采购价格上存在较大不稳定性。
4. 企业采购业务相互监督虚于形式，采购业务监督机制的架空。目前大部分企业设置的物资管理部门同时负责编制采购计划、实施采购业务和审定采购价格，验收环节也是走形式。在采购业务结束后，上级主管部门、财务部门、质量检验都仅限于对已发生的采购业务进行质量、数量、规格及价格等方面的一致性复核，而对采购前期工作，如物料供应的市场调研、供应商的选择、供货谈判及订立合同的透明度、公开、公平性等方面并不真正介入。这种事后确认的监督方式，使得企业的采购风险会加剧放大。
三、加强制造企业采购业务风险控制的建议
1.优化内部环境
首先，优化采购业务风险管理意识。要求企业的治理层、管理层以及全体员工从思想上高度重视采购业务这一制造企业生产经营的首要环节，在行动上积极参与其风险管理和内部控制的业务流程，营造良好的内部环境。其次，充分发挥采购部门的核心作用，增强采购部门的主体意识。企业可以赋予采购部门更高的定位，在组织设计中尽可能提高采购部门的汇报级别，同时尽可能推动跨部门的团队采购方式。第三，优化绩效考核指标体系。企业应设计评估采购人员的绩效指标，以评价分析员工的能力和履行职责是否到位，测试内容可以包括采购及时率、新厂商开发率、存货周转天数、存货周转率等来综合考核采购部门及人员的业绩水平。第四，加强采购员工的职业道德教育。明确员工必须遵守的职业道德准则，鼓励采购人员遵循诚实和诚信的原则，对道德水平高、业务能力强的员工给予升职、加薪等奖励，对严重违反职业道德的员工要给予免职、开除等处罚，以张扬正气。
2.大力推进风险评估
要评估风险首先要识别风险。企业应当积极收集、分析并综合处理相关的内部及外部的相关数据，建立一套科学的采购业务风险评估方法和体系，使管理层能够及时地识别、评估采购风险。同时，建立采购业务的风险预警机制，确保采购风险在自身的控制范围之内。具体对于采购业务的风险识别、评估和预警，可以通过设置采购计划指标、供应商选择指标、采购价格指标、采购合同指标、物资质量及入库指标、物资库存及储备指标、信息系统安全指标等来操作和进行。
3.严格落实控制活动
采购活动的控制是采购业务的中心环节，要真正实现采购活动控制，就要严格遵守现有有效控制流程。首先，要确保控制制度的执行到位。包括市场采购权、价格控制权、验收控制权要坚持做到三权分离，各负其责，互不越位；采购品种、数量和质量指标公开，参与供货和价格竞争程序公开，必须按法规、程序签订采购合同，采购完成后的结果公开，保证采购活动公平、公正；采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人必须都在采购凭证上签字，才能被视为手续齐全；采购物料要统一验收，统一审核结算，统一转账付款，避免漏洞等。其次，根据市场和技术变化特点，不断优化采购流程，使采购的作业流程更加科学、合理。
4.确保信息的沟通顺畅
为了减少采购信息的流转时间，提高采购信息的及时、正确性，企业应需要建立有效的采购信息系统。充分利用网络平台，对采购物资、市场价格及成本构成等信息进行收集，随时了解市场价格变动，把握市场价格行情或者通过市场调研收集资料，获得第一手价格信息资料，经过分析整理加工，建立企业常用物资采购信息库，为采购比价提供比价基础。同时，采购信息库不仅要对价格变动进行及时登记，还要对供应商的信用度、资历等情况及时补充完善，这样各个部门都能依据同一手资料进行决策，保证对称性。另外，在采购过程中，还应与其它部门之间进行及时的信息沟通。如通过与销售部门沟通，可以获悉市场需求，调整采购计划；与财务部门沟通，通过账实核对，以防止采购舞弊事件的发生；与生产部门的沟通，保证采购与生产需求同步等。
5.不断强化内部监督
在采购业务环节，对于内部监督部门而言，首先要关注监督内容的完整性，包括制度、文件资料是否健全；计划、预算、执行等决策程序是否规范；执行过程是否合规、合法；执行结果是否真实和有效等。其次要注重内部监督的时效性。在做好事后监督的同时，更要强化事前、事中的监督工作。在采购决策之前，应检查采购计划的可行性、比价与议价的公开性、供应商资历的透明度；在事中阶段，应检查采购合同的平等性、各项规定、流程是否执行等。最后，要对计划、审批、询价、招标、签订采购合同、验收、核算、付款等环节进行全过程监督，连续性监督，从而使监督真正到位。
参考文献：
[1]安丰林.企业物资采购成本控制的探讨[J].现代经济信息,2010,(06):24.
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[3]梁军、王刚.采购管理[M].北京:电子工业出版社,2010,（01）:55-78.
[4]王艳.企业物资采购活动中的会计风险及控制策略研究[J].金融与经济,2010,(07):92-93.
[5]王宇峰.风险管理与内部控制分析[J].现代商贸工业,2010,（04）:167-168.
作者：陈晓慧
采购业务成本管理论文 篇3：
大司库环境集中采购的价值增长机会探析
【摘 要】 文章立足于司库这种新型的资金管理模式，通过对跨国企业集团集中采购业务进行分析，探讨大司库环境集中采购为集团公司带来的潜在价值增长机会，提出通过司库驱动企业变革的思路，希望起到抛砖引玉的作用。
【关键词】 大司库； 集中采购； 价值增长； 跨国企业集团
司库（Treasury）源于中国古代负责财务的文官官职名，当前已经成为企业集团公司热衷采用的一种资金管理模式。大司库的理念主要体现在跨国企业集团借助先进的信息技术，依托集团内部独立的财务公司，建立大“资金池”概念，对集团公司资金、资源、风险进行全面集中管控，以期实现财务成本最小化，盈余回报最大化。其核心是集中管控资源、集中管控风险、提升公司整体价值。目前，国内一些大型集团公司，如中石油、中海油等已经开展了司库的研究和探索，中石油于2013年率先实施了大司库上线。
采购业务是集团公司供应链管理的重要环节，集中采购模式是企业降低采购成本、提高产品质量、获取竞争优势、提高供应链效率的有效手段。而大司库理念下的集中采购聚焦于采购渠道中资金、资本的有效运作，提升采购资金的集中控制水平，为集团公司获取更多的价值增长机会，是一种资金流管理与采购物流管理的完美结合。
一、大司库环境集中采购引领采购管理创新
当前，国内大部分企业在进行集中采购时，仍停留在对物流过程的管控，没有更多地开发该过程中资金运作所能给企业带来的利益。随着经济全球化进程的加快，如何优化、整合采购过程，提高资金运作能力，降本增效已经成为各个跨国公司的主要博弈项目之一。
进入国际市场的企业集团，在其跨越国家、地区和企业的价值链上，要建立起国际供应商和客户基础。这就驱使企业要实施一定水平的战略采购决策，采取低成本采购策略，在供应链上进行集中控制。同时要平衡供给弹性需求和管理持续供给风险，满足运输成本控制等方面的要求。这对企业集团集中采购提出了现实挑战，促使集团公司司库人员积极优化集中采购流程，优化集中控制下采购业务的财务管理和资金、资本运作。例如，更有效的税收结构，集中的外汇对冲、支付，第三方融资安排，现金池和反向保理等，这些无疑会促进集团公司采购管理创新和业务的深度拓展，多层面寻求价值增长机会。
二、集中采购管理的核心和模式选择
（一）采购管理的核心
传统采购部门的核心是为企业集团谋求更大的利益，这就需要与供应商进行价格谈判，实现最低的购买价格，以获得高于市场的回报率。但这个过程往往花费很多时间，显然无法适应经济高速发展的要求。而供应商也要求一个更优的销售价格，在有限的时间内，他们更希望供应给低于市场回报率的企业。如果不能达成一个公平（公允）合理的价格，供应商将会停止与客户的交易，并且有可能退出这个行业。因此，采购管理人员必须从战略角度深入考虑，寻求一条改善与供应商关系的途径，实现共赢，谋求可持续利益的发展。
集中采购业务的核心主要有需求管理、供应商管理、总购买成本管理、支付管理四个方面。需求管理主要解决“买什么”的问题。通过优化和协调供应链和客户，决定产品的购买、减少购买量。此外还可以创新采购策略，通过与客户提前签订的购买协议进行采购。供应商管理主要解决“向谁买”的问题。选择最优的供应商或供应商组合，和他们建立起长期有效的关系，还可以与之进行联合开发新产品或协同计划、预测和补给。总购买成本管理主要解决“购买成本”的问题。要优化获取产品的总成本，不仅包括前期的购买价格，而且包括在拥有产品期间所产生的全部相关成本。支付管理则是在以上三个核心基础上，顺理成章地解决“付款”问题。
实现大司库集中采购管理四个核心的关键是集团公司的规模和实力，这将实现全球有采购能力和消费能力群体的完美结合。
（二）集中采购模式选择
公司选择适合自身发展的集中采购模式时，要考虑如何在消费类别、地理区域和业务单元之上进行战略思考和部署，为企业集团寻求更优化、更广阔的供应链及发展前景。
企业首先要考虑集中化水平问题，有些公司甚至通过搬迁形成围绕特定消费群体的产业布局。集中采购一般有三种模式选择：第一种是采购主导消费模式，是指消费群体处于被动，由采购来决定消费的种类与层次；第二种是采购配合消费模式，是以消费群体的需求为导向进行采购；第三种是采购支持过程模式，这种模式相对来说采购种类繁杂，需要大量采购来支持。
此外，集中采购不一定必须依靠企业集团内部来完成，它可以借助第三方的采购能力。例如，团购群体、外包、供应商关系等，在优先考虑采购效率的前提下，公司有可能选择外包给购买支付共享服务中心，也许是一个跨国购买代理，也可能是本地购买代理合作伙伴。
三、大司库环境集中采购管理为企业创造价值增长机会
在大司库环境下，采购和财务联系得更加紧密。在一个集中采购模式中，跨境交易量日益增加，采购策略更加复杂，对整个司库管理都有一定的直接影响力，包括现金管理、外汇管理和商品风险管理等。由此可以看到，大司库环境集中采购管理为集团公司创造了更多价值增长的机会。
（一）税收套利机会
采购的集中化在直接和间接税收方面对企业都有重要意义，这是一种具有不同税率的不同纳税收入之间的税收套利形式。跨国企业集团通过在不同国家建立采购公司，其运营模式从组织的管理、流程、技术、税收和法律层面上进行全面统一。利用采购组织在不同区域税收待遇上的差异，获得税收套利机会。例如，如果采购公司位于一个低税收管辖区，这就可能提供一个相当大的税收套利机会。
（二）套期保值及货币敞口机会
当国际市场商品价格的波动性日益增加时，许多企业会采取更加积极的方法来管理这个风险，有选择性地建立专门商品风险管理部门，利用套期保值工具，在交易活动中争取时间以应对价格波动所带来的风险。对企业集团来说，投入价格的稳定性和未来价格变化的可知性是衡量采购成功的关键。因为稳定的投入成本使企业集团能够更有效地利用商业活动中的剩余资金对供应链、市场和销售资源进行计划和配置。像石油等能源类商品，其投入成本在很大程度上要依赖底层商品和服务，商品市场上的一个小波动都会对这类商品的成本产生较大的影响。
商品风险管理部门面临的一个挑战是管理和处理货币敞口数据。随着采购业务的全球化，采购交易的复杂性会增加。传统上，在本地采购商品通常是以流通货币而不是以功能性货币进行交易。这个过程会增加运营的复杂度，包括从子公司收集敞口数据，维持大量的内部套期保值合同，多种货币对换等。然而，在大司库集中采购环境中，通过收集和分析底层敞口和预测数据的强大平台，外汇风险在采购实体中被有效地集中化。这意味着司库只需要处理各个实际交易的货币敞口和套期保值，简化了交易过程并降低了交易成本和运营风险，同时也对外汇风险管理运作具有潜在的积极意义。
（三）反向保理机会
许多跨国公司的资本成本低于他们的供应商，因此为反向保理方式提供了一个机会。利用这个财务优势，公司及其供应商都有利可图。反向保理也被称为供应商融资或供应链财务，通常要依托银行，集团公司、供应商、银行三方整合，在购买支付流程上高度统一，目的是以较少的财务支持来降低供应链融资总成本，同时大幅降低供应链风险。
综上所述，集团公司通过司库和集中采购的紧密合作，在应对挑战的同时，可以追求财务利益的最大化。集团公司在大司库环境下进行集中采购的过程中，高级管理层要在充分理解其战略意义、充分考虑其潜在风险的同时对集团公司的改变有一个明确的计划并以新的方式投入工作，还要考虑如何在全球范围内利用人才，考虑主要的数据管理解决方案及系统依赖性，考虑集中采购、司库和本地ERP系统的整合等众多问题。特别是对跨国企业集团，不断反思商业模式、区域化及全球化集中程度非常重要。大司库环境集中化采购是跨国企业集团采购业务发展的趋势，为企业价值增加创建了一个重要的机会。
因此，可以说大司库环境的集中采购是一个财务运作效率的推动者，也是一个利用司库平台来驱动企业创新的机会。
【主要参考文献】
[1] 张瑞君，徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析[J].财务与会计，2010（6）：23.
[2] 殷建红，张瑞君.企业集团司库管理信息系统浅析[J].财务与会计，2010（11）：32.
[3] 李琼.探讨如何通过采购降低成本——以集中采购为例[J].新财经（理论版），2012（3）：105.
作者：雷虹