评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《病案管理绩效考核论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：近年来，随着公立医院绩效考核、疾病诊断分组（DRG）付费方式改革的深入，做好病案管理成为医疗体制改革下公立医院管理的重要抓手，为公立医院运营、发展和决策提供信息支持。本文以某医院2019年的病案为例，探讨了新医改背景下病案管理的创新路径和方法，并提出进一步做好病案管理工作的具体建议，具有积极现实指导意义。
病案管理绩效考核论文 篇1：
从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究
【摘 要】 随着新医改的深入，我国医院精细化管理要求被提入新《医院财务制度》和新《医院会计制度》。新制度硬化成本核算，强化成本控制，为我国医院成本管理指明了方向，文章正是基于此背景，针对医院成本管理的现状以及存在的问题，着重讨论满足过程控制成本管理系统如何与医院新财会制度匹配，将医院成本管理从传统的事后核算转变为以全员、全过程、全方位为理念的全过程控制管理，从而有效降低成本、提升医院成本管理精细化水平。
【关键词】 过程控制； 医院成本管理； 医院成本核算
一、问题提出
新《医院财务制度》（财社〔2010〕306号）和新《医院会计制度》（财会〔2010〕27号）（以下简称新制度），旨在落实新医改的各种文件精神，规范医疗机构的成本、预算等核心的财务行为。2012年3月14日，国务院印发的《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》中进一步明确：要积极推进公立医院改革，控制医疗费用增长，重点加强成本核算与控制，并逐步完善医院财务会计管理制度，因此，医院实施有效的成本管理是推进新医改，尤其是深化公立医院改革的重要保障。
新制度硬化成本核算，强化成本控制，新制度中专门的篇章讲述了成本管理，制定了一整套成本核算管理体系（王军，2011），对成本核算的对象、范围、成本分摊的流程及成本报表等作了详细的规定，使得我国医院能够真正实现成本核算；新制度对成本管理的定义、目的、成本分析、成本控制等做了名词性的解释，虽然为我国医院开始成本管理指明了方向，但是理论界和实务界尚未对此进行深入研究，也未形成具有普适性的实施方案和具体可操作的细则。
本文正是基于此背景，在施行医院新财会制度的办法下，针对医院成本管理的现状以及存在的问题，提出一套适合我国公立医院的面向过程控制的全成本管理系统，从基本框架、层次结构、战略导向三个角度出发，将医院传统的事后核算成本管理方式转变为全过程控制管理，从而有效降低成本、提升医院成本管理水平，在未来实施过程提升成本管理精细度。
二、现状评价：我国医院成本核算与管理现状分析
改革开放30多年来，我国医疗成本管理进步巨大，经历了探索、实践、规范、改革四个阶段，但其发展水平仍无法满足精细化管理要求。某省在实施医院新财会制度一年多的基础上，为了更好地掌握全省各家医院新财会制度实施状况，更好地开展工作，项目组于2013年年初对该省部分卫生厅直属医院及部分二级医院（共60家医院）做了调查问卷，部分问卷内容如表1所示。
由表1问卷调查结果可以分析，目前该省医院成本核算存在以下四方面问题：
（一）成本核算的信息化支撑薄弱，成本信息缺乏准确性、完整性、及时性
问卷针对我国医院成本核算的信息化支撑程度，从医院信息系统（HIS）收入报表准确性、HIS医技执行收入数据的完整性、病案信息质量三方面进行调查，尽管HIS收入报表数据完全准确率达60%，但是HIS医技执行收入数据达到很完整水平的仅为2%，HIS系统提供的数据准确性、完整性不够，无法全面显示资源的使用、配置情况，71%的被调查医院病案信息质量不规范或不及时。由此可见，目前该省医院成本核算的信息化支撑薄弱，需要HIS、ERP、PRMIS（病案信息系统）等业务系统的有效支撑，为医院成本管理数据采集和数据处理提供技术保障。
（二）成本核算未全面细化到医疗项目级，不符合医院精细化管理需求
医院现行的成本核算模式的基本框架，主要核算一级医院总成本、二级科室成本，近四成医院没有细化到三级医疗项目核算，不符合医院精细化管理的需求（汪丹梅，2009）。根据调查，尚有39%的医院未将成本核算细化到医疗项目级，无法真正反映科室收益情况，而仅实行一种粗放型的成本核算方式，无法对具体项目和科室进行精细化核算，需建立起以三层次成本核算（即院级成本、科室级成本、医疗项目级成本）为核心的成本管理系统层次结构。
（三）成本核算缺乏战略成本观念，未应用于绩效考核、预算管理、经营分析
对于大多数综合医院，医院现行的成本核算的结果应用于精细化成本管理的程度低，仅有8%的医院将成本核算数据应用于绩效考核、4%的医院将成本核算数据应用于预算管理。医院成本核算已经严重地制约了医院全面预算管理、绩效管理、战略成本管理等现代管理的深入开展，也制约了医院科学管理水平的提高。需建立起以精细化成本管理为目标的战略导向成本管理系统。
（四）成本管理缺乏事前、事后管理，未引入全过程管理思想
根据调查，目前该省的医院成本管理不仅缺乏事前成本预测，事后也未对成本执行情况进行相应的考核，没有形成事前成本计划、成本决策；事中成本核算、成本控制；事后成本分析、成本考核于一体的成本管理机制，成本核算既不完全也不准确，对医院成本管理产生了负面的影响，无法满足新财会制度下成本核算管理的需要，需建立起以全过程为理念的全成本系统框架结构。
综上所述，医院现行成本核算制约了医院科学管理的深入开展，其中既有成本信息化手段、成本核算精细化程度的问题，也有成本核算观念和成本管理思想的问题，因此，针对我国医院成本管理中存在的问题，为了更好地基于成本核算提供的信息进行综合医院的管理工作，需重新设计一套面向过程控制的全成本管理系统。新构建的成本管理模式将事前、事中、事后全过程成本管理思想引入医院管理中，构筑起较为完善与高效的成本管理机制，提高医院的运营效率，降低运营成本，更重要的是有助于提升医院管理会计系统，直至提高医院整体管理水平。
三、解决路径：构建医院全成本管理系统
项目组从基本框架、层次结构、战略导向三个方面出发，融合过程控制的思想，提出提高成本管理水平的解决路径。
（一）面向过程控制的医院全成本管理系统基本框架——以全员、全过程和全方位为理念
过程控制成本管理主要应用于企业，是指企业对其生产所耗人力、财力和物力及生产安全质量成本、企业组织设计等成本形成要素进行调节、控制和监督，将其计划值与实际值进行对比、监督、引导、检查和纠正，从而达到防范成本超支、发现并纠正成本偏差的目的。本文将过程成本管理应用于医院，依据医疗服务行业的特点，在成本过程控制的基础上，结合全成本管理思想，构建一套面向过程控制的全成本管理系统，将医院成本从事后控制提升到过程控制，如图1所示。
面向过程控制的医院全成本管理系统基本框架体系可分为事前成本预测、成本计划与成本决策，事中的成本核算和控制，事后的成本分析与考核三部分。
完善的医院成本信息系统为事前、事中和事后三阶段成本过程控制提供有效的技术支撑。首先，在医院HIS、PRMIS（病案信息系统）、ERP等业务系统支撑下进行的数据采集和数据处理，推动了医院精细化管理的实施，为成本预测和计划提供准确可靠的计划指标，以便于医院管理层进行正确有效的成本决策；其次，信息化医院成本管理系统准确、及时地反映了成本差异，并对目标成本和实际成本之间的差异进行实时控制；最后，采用比较、趋势、因素等多种分析方法，对各科室、各医疗项目的成本差异分析并进行成本考核，作为科室绩效和奖金考核依据。一个年度周期结束，根据成本差异情况等对目标成本进行调整、修改和改进。
面向过程控制的医院全成本管理系统的实施，不仅需要信息化的支撑，更需要全院各层次人员的配合，摒弃以往认为成本管理仅仅是财务部门的任务的错误理念，医院的全体员工是成本管理的主体。医院的主要成本发生在医疗业务的临床、医技等一线科室，所以成本管理密切关系到临床医疗部门、医疗技术部门、医疗辅助部门、行政管理部门之间的协作，并且将成本管理融入到日常业务流程之中，将成本意识培养作为医院文化来建设，全面统筹相关部门利益，尽快形成一个各职能部门积极参与、高度配合的组织环境和支撑（肖立萱等，2011），真正做到医疗部门和辅助部门，上级管理部门与基层部门，业务部门与财务部门的配合，形成全员、全过程、全方位的医院全成本管理。
（二）面向过程控制的医院全成本管理系统层次结构——以三层次成本核算为核心
面向过程控制的全成本管理系统的构建将医院事后成本核算提升到事前、事中和事后的成本控制水平，结合全面预算管理，制定合理的成本指标并分解到各科室、各项目，在三层次成本核算的基础上进行过程控制成本管理，其层次结构如图2所示。
三层级成本核算是过程控制体系的核心模块。一级核算是以医院为核算对象，核算医院总成本，反映医院总的业务收支和经济管理水平；二级核算是以科室为核算对象，得出各科室成本，它是医疗服务项目和病种成本核算的基础；三级核算是以各科室开展的医疗服务项目为核算对象，科学地归集和分配各项支出，计算出各项目单位成本。
二级成本核算围绕科室部门核算进行，核算方法是采用作业成本法，根据医院的组织结构、专业布局设置，结合核算的需求，把医院各科室或部门进行合理分类，把直接产出医疗项目的临床类、医技类科室划作为主要作业，把不直接产出医疗项目、但与主要作业相关的医疗辅助类、管理类科室划分为辅助作业。核算的基本原则是能分清科室的成本费用直接计入各科室，间接成本按多标准的资源动因分配到各主要作业、辅助作业，而后再按照不同的作业动因把辅助作业成本分配到各主要作业，核算出各科室的总成本及各类别成本。
三级成本核算的核算对象为各医疗项目，核算方法上项目组考虑到可操作性及可及性，医疗项目级核算不再采用作业成本法，而是把科室总成本中能够直接计入各医疗项目的成本直接计入，不能直接计入的，把科室成本按一定的成本动因分摊到各医疗项目，2012年版的《全国医疗服务项目规范工作手册》可以作为探索项目成本核算新思路的重要参考，该工作手册对每条医疗服务项目的基本人力消耗及耗时、技术含量、风险程度、内涵一次性耗材等要素有了明确的规定，项目组把这些要素作为将科室成本分摊到医疗服务项目成本的主要依据，最终核算出医疗项目的单位成本及其构成。通过推进医疗项目级核算，并且通过对不同科室同一医疗项目成本差异的分析，可以更加精确地指导医院优化医疗资源配置。
（三）面向过程控制的医院全成本管理系统战略导向——以精细化成本管理为目标
过程控制的成本管理系统完整的框架和明确的层次结构，是推动医院整体管理水平提升的前提，在此基础上，将医院全面预算管理、绩效管理、战略管理与过程控制成本管理相结合，形成面向过程控制的医院全成本管理系统的战略导向，以达到提升医院过程成本管理精细化程度的目标。
1.面向过程控制的全成本管理与全面预算管理相融合
面向过程控制的全成本管理与全面预算管理相融合主要包括两层含义：一是将预算推进到三层级预算，以责任中心、医疗项目为预算对象，分别对其收入、成本、收益及现金流进行预算的编、管、控；二是从传统的关注预算结果转向过程控制，通过控制成本费用的预算，有效减少不合理支出，进行预算的事前控制；通过对科室的实绩与预算差异实时对比，进行预算的过程控制；通过科学有效的全面预算管理绩效评价指标体系，用以评价预算的执行情况和效果（刘家乡等，2012），进行预算的事后控制。
实施过程控制成本管理不仅可以提升医院成本管理水平，更重要的是可以整体提升医院综合管理水平，尤其是全面预算管理水平。依据医院总成本核算的数据及明细成本项目数据，进行科学、精细地编制预算，实现全面预算下的实时控制、目标控制（王旭，2007），落实了医院各级管理人员的责任和目标，简化医院各项支出审批程度，提高医院决策效率；促进医院完善内部管理系统，强化流程管理，注重量化财务指标；促使医院成本、费用与对应的成本动因匹配起来，财务部门的监督与稽核更有依据。
2.面向过程控制的全成本管理与绩效管理相融合
面向过程控制的全成本管理与绩效管理相融合，所设计的绩效考核责任中心即科室成本核算，一方面体现了全成本管理思想，另一方面由于其成本细化到三层次核算，科室级内部成本考核准确度提高。成本管理与绩效考核相辅相成，责任中心业绩考核评价基本数据来源于科室级、项目级的成本核算，即将科室成本、项目成本核算的数据结果导入绩效考核，作为绩效考核的一个财务指标，再按设定的方法进行考核，同时责任中心的绩效考核又能作为推动成本核算的杠杆。
3.面向过程控制的全成本管理与战略管理相融合
将面向过程控制的全成本管理与医院战略结合，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，是医院成本管理发展的必然趋势。由于采用过程控制，使得医院的成本数据更加精准、更加实时有效，在进行战略前的预测和战略过程中的决策时采用科学数据为依据，使得战略决策更有针对性。面向过程控制的全成本管理有助于从战略高度来考虑医院的发展和走势，通过事前成本计划与决策、事中成本过程控制、事后成本分析与考核的全成本管理体系，重新构建更低的成本价值链，为医院在竞争中赢得成本优势，实现更佳的社会效益和经济效益，保障医院的公益最大化。
四、结束语
通过对传统医院成本管理进行变革，构建面向过程控制的全成本管理系统，达到了新财会制度下成本核算预期的三方面目标：第一，形成了全员、全过程和全方位为理念的基本框架，在医院信息系统的支撑和全院各层级人员的配合下，将事后核算提升到事前、事中、事后全过程管理；第二，构建了以三层次成本核算为核心的成本层次结构，从院级、科室级、项目级开展医院成本核算；第三，确立了以精细化成本管理为目标的战略导向，将医院的预算管理、绩效管理、战略管理和过程成本控制相融合。
但在具体的过程成本控制实施中，受到医院的业务内容、管理要求、人员素质及外部管理环境等诸多因素影响，很难有唯一的模式可选择，这是本文的不足之处，也是今后进一步开展本领域的研究需要深入考虑的方面。
【参考文献】
[1] 王军.全面提升医疗机构财务、会计管理和监督水平——财政部副部长王军就医疗机构财务、会计及审计五项制度答记者问[EB/OL].http：//www.mof.gov.cn / zhengwuxinxi / zhengcejiedu / 2010nianzh-engcejiedu /201101 / t20110118_418481.html，2011-01-18/2012-11-04.
[2] 汪丹梅.基于作业成本法的综合医院医疗服务项目成本核算模式构建的研究 [D].南京：东南大学硕士学位论文， 2009.
[3] 肖立萱，陈建.推进医院财务一体化管理的建议[J].财务与会计，2011（6）：42-43.
[4] 刘家乡，武子雨，由宝剑.医院全面预算管理绩效评价指标体系设计[J].会计之友，2012（29）：54-57.
[5] 王旭.构建全成本核算管理系统的路径探讨[J].中国医院，2007，11（7）：74-75.
作者：汪丹梅 谭彦璇 唐宝国
病案管理绩效考核论文 篇2：
新医改背景下做好医院病案管理研究
摘 要：近年来，随着公立医院绩效考核、疾病诊断分组（DRG）付费方式改革的深入，做好病案管理成为医疗体制改革下公立医院管理的重要抓手，为公立医院运营、发展和决策提供信息支持。本文以某医院2019年的病案为例，探讨了新医改背景下病案管理的创新路径和方法，并提出进一步做好病案管理工作的具体建议，具有积极现实指导意义。
关键词：病案管理;医疗体制改革;档案应用
概述
病案作为科技档案的一种，统称为“病案”。是患者在医院疾病诊治过程中由医务人员记录其诊治过程中临床资料的集合体，体现医院及医生的临床诊疗水平，具有极高科学及档案价值[1 ]。近年来，随着公立医院绩效考核、疾病诊断分组（DRG）付费方式改革的深入，做好病案管理成为医疗体制改革下公立医院管理的重要抓手，为公立医院运营、发展和决策提供信息支持。
1 资料与方法
选取某医院2019年1—12月200份病案作为本次研究对象，探讨新医改背景下医院病案管理现状及创新管理思路。
1.1 一般资料
将200份病案分为对照组和观察组。其中，对照组为传统病案管理组;观察组为新医改背景下病案管理组。两组病案管理分界线为2019年7月——7月后改革了传统病案管理模式。改革前后分别选取病案如下：门诊、骨科、急症科、儿科、耳鼻喉科、透析科、皮肤科分别是15份、8份、10份、13份、15份、19份、20份，15份、9份、9份、13份、16份、19份、19份。医院管理改革前后选择的病案数量及科室分布无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2 研究方法
对照组病案管理的方式以传统常规管理为主。即临床医生、护理人员按照患者临床诊治实际，做好记录，并生成病案记录本，然后将其送至医院病案管理部门统一管理，以纸质记录为主，信息化程度较低。观察组病案管理，在传统病案管理基础上建立电子病案，根据医院档案管理标准和要求，将病案记录及时转化为电子档案，并组织病案室、医護人员进行病案智能化应用培训，注重数字化技术在病案管理中的应用，帮助医护人员熟练掌握电子病案软件应用[2 ]。此外，在各业务科室推进病案管理绩效考核机制，将病案管理纳入绩效考核范畴，与薪酬挂钩，激发积极性。
1.3 统计分析
采用SPSS19.0统计软件，将收集到的数据进行统计分析，分别将两组病案管理情况（包括病案管理理念掌握、病案管理方法熟悉、病案管理数字化程度三个指标的评分，采取100评分制）和病案管理事故发生率（每100份病案管理差错次数、未出现病案管理差错次数及事故发生率）进行对标。
2 结果与讨论
2.1 结果
一是从病案管理情况来看，对照组病案管理理念评分为81.23±4.45分，病案管理方法熟悉评分为82.35±5.36分，病案管理数字化程度评分为84.33±4.12。观察组的病案管理理念评分为92.46±5.33分，病案管理方法熟悉评分为94.15±3.02分，病案管理数字化程度评分为97.52±1.43。从对照组与观察组的比较来看，对照组病案管理情况要弱于观察组。二是从病案管理事故发生率来看，对照组病案差错事故发生次数为11次，事故发生率为11%;观察组病案差错事故发生次数为3次，事故发生率为3%。对照组病案管理事故差错率显然高于观察组。
2.2 讨论
新医改背景下，病案在医院管理、医疗保险、临床研究、医学教学等方面发挥着重要作用，做好新医改背景下病案管理对提升医院整体管理水平，促进医疗卫生体制改革等方面有着重要作用。一是规范医院管理。通过对病案中的各项数据进行分析，可及时掌握医院阶段性的各种信息。这些信息可为新医改背景下医院绩效考核提供可靠、全面的数据参考。二是提升临床科研水平。新医改极大地调动了医院临床科研工作人员的积极性，医院也承接了大量科研项目。对病案数据资源的收集、整理和分析，能够及时为临床科研人员提供各种信息，帮助分析临床疾病分布、发病等，为新药物、新医疗技术等的应用效果提供论证评估信息支撑。三是规范医疗保险工作。通过病案利用的数据分析，2019年以来，社会医疗保险病案信息利用率较上一年度增长了95%。可见，病案在医保中的作用日益凸显。此外，病案在医疗纠纷处置、医疗事故鉴定、医疗保险报销等方面也是重要凭据。患者在申请医保时，需要提供最原始的临床诊疗信息记录，医院则需要向所在地医保部门提供兑付医疗费用的原始数据，这些都离不开病案的支持[3 ]。因此，做好新医改背景下病案档案管理，有利于规范医疗保险工作。
3 建议
随着新一轮医疗卫生体制改革的不断深入，加强医院病案管理，提高医院病案精准性、规范性、完整性，有利于支持和保障医改工作。
3.1 完善制度
根据新医改，以及新时期档案管理现状，积极推动病案信息化管理工作，防止因随性管理而导致病案信息失真、不完整。首先，定期回收制。由于医院的患者众多，每天产生的病案数也是呈现出较大幅度增长态势。这就要求医院各业务科室在患者诊疗结束或出院2日，或死亡5日内，由病案管理者回收病房病案。病案需要通过质检，若病案首页信息不完整、有残缺或有误，应拒收，并限期修订完善后移交。其次，末端质控制。加强病案末端质量控制，收集病案时，要检查诊疗医师病例书写是否规范，护理人员护理记录是否准确，医技人员检查报告是否完整，若有瑕疵，及时向科室反馈，待修订质控合格的，方才装订整理。及时将病案首页相关信息录入计算机病案管理系统，提高病案信息化管理水平[4 ]。再次，归档编码制。上架前再次检查病案信息是否完整、准确，使用“留尾”标识上架，在病案编码时可设置专业人员加码工作，确保病案归档质量。最后，借阅归还制。病案在医院管理、医疗保险、临床科研等方面都发挥着重要作用，病案借阅、查询、利用频繁，因此，要严格落实病案借阅归还制，在病案管理系统中设置相应的病案借阅到期归还提醒功能，准确把握病案去向，及时做好病案归还的“后半篇文章”。
3.2 注重方法
随着医改的深入，病案管理过程中也会不断出现新情况、新问题，需要认真加以研究解决。首先，注重规范。虽然病案信息化管理已逐步成为主要技术手段，但一些信息不发达地区，纸质书写依然占据一定比例的医院，要求医师、护理人员和医技人员规范书写病案内容，保证病案内容字迹清晰[5 ]。发达地区的医疗机构采用电子设备录入的医院，要安排专人负责做好病案的信息化采集工作，经过核对无误的，方可对病案进行归档，可在病案首页粘贴条形码，利用RFID技术实现及时查询。其次，注重保密。医院病案中的信息属于患者个人的隐私，无论是医疗报销，还是科学研究，都要做好病案信息的安全保密工作，安排专人负责病案管理以及信息系统维护升级。再次，注重准确。病案信息的真实、准确和完整，直接关乎患者权益的保障和维护，关乎相关科研成果的质量，因此，要求病案管理者认真对待每一份病案，坚守初心和使命，查收病案的同时，认真做好病案信息核对，发现问题及时纠正。
3.3 注重管理
要把醫院病案管理纳入医院新医改的重要议事日程，引入现代化管理理念和手段，不断提升医院病案的管理能力和水平。首先，增强管理意识。要引导医师、护理人员积极参与到病案质量控制中，既当好参与者，也要发挥监控员作用，定期交叉抽查病案，发现问题，现场纠正。其次，注重管理手段。新医改大背景下，病案的现代化管理成为时代发展的必然要求，医院管理者要高度重视病案的信息化、现代化管理的现实必要性、重要性，加大资金投入力度，引入刻录机、计算机、扫描仪等先进仪器设备，并与检验、影像、药剂等科室实现数据连接，便于病案查找和利用。注重引入云计算、数据备份等技术，做好病案资料安全保密。再次，强化管理培训[6 ]。强化医生、护理人员，以及病案具体管理者的业务素能培训，重点要加强《病历书写基本规范》《执业医师法》《医疗机构病例管理规定》等相关规定的学习，定期开展病案管理知识培训，不断提升病案从业者的综合业务素能。
参考文献：
[1]王姗姗，韩爽.新医改背景下医院病案管理与应用[J].中国实用乡村医生杂志，2020（7）：35—37.
[2]岳凤娥.新医改环境下的医院档案规范化管理[J].中国医药指南，2017（7）：291—292.
[3]涂兰英.新医改背景下病案信息的利用与管理分析[J].中国卫生标准管理，2020（10）：1—3.
[4]王芳.新医改形势下医院病历档案管理创新方法探究[J].中国卫生标准管理，2020（22）：6—9.
[5]吴露楠，林杰.新医改背景下病案管理创新思路探索[J].中国卫生标准管理，2019（22）：27—30.
[6]徐长妍，赵佳，王建国.新医改形势下病案信息管理专业的人才培养[J].中国病案，2021（3）：1—3.
作者简介：吴丽敏，大学学历，山东莱西市市立医院馆员，主要从事医院病案室管理工作。
作者：吴丽敏
病案管理绩效考核论文 篇3：
从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究
摘 要：本研究主要从事后核算到过程控制，分析医院全成本管理的相关内容，希望所得结果可为相关领域提供可行参考。
关键词：事后核算；过程控制；医院全成本管理
引言
本研究在实行医院的新财会制度办法之下，针对医院成本管理的相关情况进行简要的叙述和分析，并做出一定的研究，希望能够为提升医院成本管理水平做出一定的贡献。
一、我国的医院成本核算和管理的现状评价
自从改革开放以来到现在，我国的医疗成本管理产生了较为巨大的进步，在经历了探索、实践、规范和改革等四个阶段以后，医疗成本的管理水平仍然无法达到精细化管理的要求。所以在此基础之上，有研究文献在实施了新的《医院财会制度》一年以后，在全省进行了一项调查，以便于更好地掌握全省众多医院财会制度实施的状况，更好地开展工作。表1就是这项调查的情况。
（一）成本核算的信息化支撑薄弱
从成本核算的信息支持来看，支持薄弱成本信息不准确、不及时、不完善。可以从问卷调查中看出，医院的成本核算信息的支持基本情况，从医院信息系统（HIS）收入报表的准确性三个方面，医院的收入数据的完整性和医院病案信息质量调查，尽管报告数据包括医院信息系统完全准确率能够达到60%，医院信息系统的收入数据执行的角度体现出其完整性水平仅为2%。医院信息系统所提供的数据的准确性和完整性是远远不够的，这表明它不能充分用于显示相关资源的使用和配置。医院病案信息质量规格的71%，调查可能存在有不规范的情况，看到这些成本会计信息的支持很弱，从这几家医院可以看出，以后对病案信息系统与其他业务系统支持的需求，开始成为帮助医院成本管理提供有效的技术支持的唯一途径。
（二）成本核算没有全面细化到医疗的各个项目
现如今医院所行使的成本核算模式的基本框架主要就是对一级医院的总成本和二级科室成本进行核算，大约有超过四成的医院都没有细化到三级医院的项目核算，这无法达到精细化管理的要求。
（三）成本核算不具备战略成本观念
从大多数的综合医院角度来看，医院现行的成本管理核算的结果是为了适应精细化的管理，但现如今精细化管理成本的程度较低，只有8%的医院能够将成本核算数据应用于绩效考核，4%的医院将成本核算数据应用在预算管理当中，所以医院的成本核算在某种程度上对医院全面的预算管理和绩效管理等产生制约。
（四）成本管理缺乏，有事前事后管理
从调查可以看出，现如今医院的成本管理当中不具备有事前的成本预算，而对于事后成本预算和相关执行情况也缺乏相关的考核，并没有形成完整的时间计划、成本决策。对于事中的成本核算和成本控制工作，事后的成本分析和成本考核等都没有形成一个完整的机制。所以说成本核算无法全面准确地对医院的成本情况进行概括，这在某种程度上无法满足财会制度之下的成本核算管理的需求。
二、事后核算到过程控制的医院成本管理的解决策略
（一）确立面向过程控制的医院成本管理系统基本框架
过程控制的医院成本管理系统基本框架，主要可以分为事前的成本预测、成本计划和成本决策，事中的成本核算和控制以及事后成本的分析考核。对于医院的成本的信息控制工作需要从事前、事中和事后三个部分进行，也只有这样才能够真正的使医院的相关部门和相关辅助部门，上级部门以及基层部门形成一个基本的全方位的成本管理控制网。
（二）确立面向过程控制医院成本的管理系统层次结构
成本管理系统的全过程控制，事后成本控制应该是在医院成本核算的建筑升级后进行提前，它可以在事前和事后控制当中使所有的事情都参与其中，根据全面预算管理，制定合理的成本指标，它可以是一个合理的分工，也可以是各部门和各项目的分工，所以过程的成本管理控制在成本核算的基础上不断深化。
三级成本核算过程中，主控系统是层次核算的核心模块，对于医院的核算进行检查，核算的主要目标就是医院的总体成本，反映医院的总体收入情况和经济水平情况，二级核算，通过将科室作为核算的目标，对于各个科室在成本情况进行分析，并将医疗服务的项目作为成本核算的基础，将基本病情也作为成本核算的基础。对于三级核算进行实施，是科室进行医疗服务实施的一个有效的项目，做好科学的收集和汇总与支出，能有效对各单位的成本情况进行计算。
二层成本的核算应该根据部门会计的相关情况进行，在对于成本核算进行工作的时候，应用的方法大多采用作业成本方法。这种工作方法就是应该明确医院的组织结构和专业的布局，而且根据相关的布局设置，对于会计进行按需求分组，对于医院各个部门和相关进行合理的分组，直接对于医疗和临床类型进行输出，对于医疗技术部门应该主要划分为主要业务等相关情况，避免直接输出医疗项目的情况发生，但主要涉及手术和医疗辅助项目管理部门，分为辅助手术。会计的基本原则是区分部门成本和成本并将其导向各个部门的基本区分。间接成本根据分配给每个操作和辅助操作的多标准资源驱动程序，然后根据不同的工作代理，將辅助操作成本分配给每个主要操作，计算每个部门的成本和总成本类别。
三级成本核算的主要对象是医疗项目。在会计方法中，项目团队认为可操作性和可获得性，项目会计不再以作业成本法进行。该部门的总成本将需要控制，因此它可以直接计入医疗费用的项目，而不是直接进入科室成本，应按照一定的成本分配给每个医疗项目。根据《2012版国家医疗服务标准工作手册》， 将其作为对于工程造价探索的一个新的思路，在这个手册当中，他能够对于所有人的消费情况和基本的服务进行明确，涉及到了技术含量和风险程度，对于一次性物品的消耗和其他因素的内涵也具有一定的规定。项目组将相关元素当作科室成本分摊到医疗项目的成本主要依据。医学工程决定单位造价，并且通过对于医疗项目的，核算层次，进一步对医疗项目的不同科室进行成本差异的分析，以便于更好地对医疗资源的优化配置。
（三）确立面向过程控制的医院全成本管理体系的战略导向
面向过程控制的医院成本管理体系，必须具备有完善的框架和明确的层次结构，但这远远不够，还需要在此基础之上将医院的全面预算管理和绩效管理等进行相结合，以便于形成面向过程控制的医院成本管理系统的战略导向。面向过程控制的全成本管理和全面预算管理相融合，主要涉及到两个方面的意义，可以有效地推算到三级的预算，三级预算的预算对象主要是医疗项目，能够分别的对于成本的收益等各项情况进行管理。它还能够从传统的角度关注预算结果，能够做好过程的控制工作。面向过程控制的全成本管理和绩效管理能够相互融合，可以有效地将项目成本的核算结果直接输入到成绩考核当中，并且将其考核作为一个有效的指标，根据之前所设定的方法来对其进行相关的考核[3]。面向过程控制的全成本管理和战略管理可以起到一个融合的作用。它能可以有效地促使传统的成本管理，在竞争环境过程当中为适应环境而做出一些必要的改革，这样当前医院的成本管理就开始成为一个必然的发展。通过事前成本的决策，事中成本过程控制和事后的成本分析考核，可以有效的对于医院的成本价值链进行重新构建，能够为医院在竞争当中获得成本优势，也能够实现出社会的效益和经济的效益，在很大程度上保证医院公益化的最大化。
三、结语
综上所述，笔者认为，从当前的医院成本管理和控制可以看出，因为成本管理会受到医院各个方面的影响，比如说医院的业务类型或者是内容等或者是医疗人员的素质，所以选择唯一的模式相当困难，这也是成本过程当中存在的不足，也是今后需要进一步探索的方面。
参考文献：
[1]刘家乡，武子雨，由宝剑.医院全面预算管理绩效评价指标体系设计[J].会计之友，2015，06（29）：145-146.
[2]肖立萱，陈建.推进医院财务一体化管理的建议[J].财务与会计，2015，05（06）：57-59.
[3]王旭.构建全成本核算管理系统的路径探讨[J].中国医院，2016，22（07）：475-477.
作者简介：
袁红梅 ，江西省南昌市第三医院核算科。
作者：袁红梅