第一篇：项目管理期末复习重点
财务管理期末复习重点
1.短期偿债能力分析指标有哪些? 答：(1)流动比率 ：流动比率是企业流动资产与流动负债的比率。流动比率是衡量企业短期偿债能力的一个重要财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强，流动负债得到偿还的保障越大。(2)速动比率 ：速动比率是企业速动资产与流动负债的比率。流动比率在评价企业短期偿债能力时，存在一定的局限性，如果流动比率较高，但流动资产的流动性较差，则企业的短期偿债能力仍然不强。在流动资产中，存货需经过销售，才能转变为现金，若存货滞销，则其变现就成问题。 (3)现金比率 ：现金比率是企业现金类资产与流动负债的比率。现金类资产包括企业所拥有的货币资金和持有的有价证券。它是速动资产扣除应收账款后的余额，由于应收账款存在着发生坏账损失的可能，某些到期的账款也不一定能按时收回，因
答：固定股利政策是指公司在较长时间内每股支付固定股利额度股利政策。
优点：
1、固定股利政策可以向投资者传递公司的经营状况稳定的信息,。
2、有利于投资者有规律的安排股利收入和支出。
3、固定股利政策有利于股票价格的稳定。
8.作为上市公司的董事进行财务分析要关注哪些内1.短期偿债能力分析指标有哪些? 8.作为上市公司的董事进行财务分析要关注哪些内容? 答：(1)流动比率 ：流动比率是企业流动资产与流动容? 答：1.偿债能力分析，是指企业偿还到期债务的能力，负债的比率。流动比率是衡量企业短期偿债能力的一答：1.偿债能力分析，是指企业偿还到期债务的能力，分析企业资产的结构，估量所有者权益对债务资金的个重要财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动分析企业资产的结构，估量所有者权益对债务资金的利用程度，制定企业筹资策略。2.营运能力分析，反负债的能力越强，流动负债得到偿还的保障越大。(2)利用程度，制定企业筹资策略。2.营运能力分析，反映了企业对资产的利用和管理能力，分析企业资产的速动比率 ：速动比率是企业速动资产与流动负债的比映了企业对资产的利用和管理能力，分析企业资产的分布情况和周转使用情况，测算企业未来的资金需用率。流动比率在评价企业短期偿债能力时，存在一定分布情况和周转使用情况，测算企业未来的资金需用量。3.盈利能力分析，分析企业利润目标的完成情况的局限性，如果流动比率较高，但流动资产的流动性量。3.盈利能力分析，分析企业利润目标的完成情况和不同盈利水平的变动情况，预测企业盈利前景，较差，则企业的短期偿债能力仍然不强。在流动资产和不同盈利水平的变动情况，预测企业盈利前景，获取利润是企业的主要经营目标之一，它反映了企业中，存货需经过销售，才能转变为现金，若存货滞销，获取利润是企业的主要经营目标之一，它反映了企业的综合素质。4.财务综合分析，是指全面分析和评价则其变现就成问题。 (3)现金比率 ：现金比率是企的综合素质。4.财务综合分析，是指全面分析和评价企业各方面的财务状况，对企业风险，收益，成本和业现金类资产与流动负债的比率。现金类资产包括企企业各方面的财务状况，对企业风险，收益，成本和现金流量等进行分析和判断，为提高企业财务管理水业所拥有的货币资金和持有的有价证券。它是速动资现金流量等进行分析和判断，为提高企业财务管理水平，改善经营业绩提供信息。5.发展能力分析，无论产扣除应收账款后的余额，由于应收账款存在着发生平，改善经营业绩提供信息。5.发展能力分析，无论是企业的管理者还是投资者债权人，都十分关注企业坏账损失的可能，某些到期的账款也不一定能按时收是企业的管理者还是投资者债权人，都十分关注企业的发展能力，因为这关系到他们的切身利益。6.财务回，因此速动资产扣除应收账款后计算出来的金额，的发展能力，因为这关系到他们的切身利益。6.财务趋势分析，是指通过企业连续若干期的会计信息和财最能反映企业直接偿付流动负债的能力。(4)现金流趋势分析，是指通过企业连续若干期的会计信息和财务指标进行分析，判断企业未来发展趋势，了解企业量比率：是企业经营活动产生的现金流量净额与流动务指标进行分析，判断企业未来发展趋势，了解企业的经营活动和财务活动存在的问题，为企业未来决策负债的比值。现金流量比率是从动态角度反映本期经的经营活动和财务活动存在的问题，为企业未来决策提供依据。另外还要了解一下企业的资产负债表、利营活动产生的现金流量净额偿付流动负债的能力。 提供依据。另外还要了解一下企业的资产负债表、利润表、现金流量表。 2.固定股利政策的含义和优缺点? 润表、现金流量表。答：固定股利政策是指公司在较长时间内每股支付固 流动负债年末余额=年末流动资金余额/年末流动比率流动负债年末余额=年末流动资金余额/年末流动比率定股利额度股利政策。 年末速动资产余额=年末速动比率x年末流动负债余年末速动资产余额=年末速动比率x年末流动负债余优点：
1、固定股利政策可以向投资者传递公司的经营额 额 状况稳定的信息,。
2、有利于投资者有规律的安排股年末存货余额=年末流动资产余额-年末速动资产余额 年末存货余额=年末流动资产余额-年末速动资产余额 利收入和支出。
3、固定股利政策有利于股票价格的稳存货年平均余额=0.5(年初存货余额+年末存货余额)定。存货年平均余额=0.5(年初存货余额+年末存货余额)缺点：固定股利政策可能会给公司造成较大的财务压力，尤其是在公司的净利润下降或是现金紧张的情况下，公司为了保证股利的照常支付，容易导致现金短缺，财务状况恶化。
3.企业制定财务管理目标需要遵循的原则?
答：企业财务管理的整体目标应该和企业的总体目标保持一致。制定财务管理目标首先要遵循的两点原则就是利润最大化和股东财富最大化。以利润最大化作为财务目标可以促使企业讲求经济效益，有利于资源的合理配置和社会经济效益的提高，并使社会财富快速增长。股东财富最大化目标考虑了货币时间价值和投资风险价值;目标容易量化，便于考核与奖惩;克服了管理上的片面性和短期行为。 价值导向和风险控制原则(财务管理目标首先必须激发企业创造更多的利润和价值，但同时也必须控制经营风险酬均衡原则(是指决策者在进行财务决策时，必须对风险和报酬作出科学的权衡，使所冒的风险与所取得的报酬相匹配，达到趋利避害的目的)。利益兼顾原则(企业是由各种利益集团组成的经济联合体，财务管理的过程就是一个协调各方利益关系的过程。利益关系协调原则要求企业协调、处理好与各利益集团的关系，切实维护各方的合法权益，将按劳分配、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合起来)。兼顾适宜性和普遍性原则(既要考虑财务管理目标的可操作性，又要考虑财务管理目标的适用范围(财务管理目标既要保持绝对的稳定，以便制定企业的长期发展战略，同时又要考虑对目标的及时调整，以适应环境的变化)。
4.企业资产负债率的高低对债权人和股东的影响? 答：企业资产负债率的高低对企业的债权人、股东的影响是不同的。 从债权人角度来看，他们最关心的是其贷给企业资金的安全性。如果资产负债率过高，说明在企业的全部资产中，股东提供的资本所占比重太低，这样，企业的财务风险就主要由债权人负担，其贷款的安全也缺乏可靠的保障，所以，债权人总是希望企业的负债比率低一些。从企业股东的角度来看，其关心的主要是投资收益的高低，企业借入的资金与股东投入的资金在生产经营中可以发挥同样的作用，如果企业负债所支付的利息率低于资产报酬率，股东就可以利用举债经营取得更多的投资收益。因此，股东所关心的往往是全部资产报酬率是否超过了借款的利息率。企业股东可以通过举债经营的方式，以有限的资本、付出有限的代价而取得对企业的控制权，并且可以得到举债经营的杠杆利益。在财务分析中，资产负债率也因此被人们称作财务杠杆。 5.企业全面预算的内容?
答：全面预算由营业预算、资本预算、财务预算构成。
1、营业预算是企业日常经营业务的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
2、资本预算是企业长期投资和长期筹资业务的预算，主要包括长期投资预算、长期筹资预算。
3、财务预算包括企业财务状况,经营成果,现金流量的预算,属于短期预算。为便于与企业财务会计报表相比较，财务预算包括现金预算，利润预算，财务状况预算。
6.什么是企业发展能力?哪些指标能反映它?
答：企业发展能力是指企业在从事经营活动过程中所表现出的增长能力。反映企业发展能力的主要指标有1.销售增长率(是企业本年营业收入增长额与上年营业收入总额的比率)。2资产增长率(是企业本年总资产增长额与年初资产总额的比率，反映了企业本资产规模的增长情况)。3.股权资本增长率(是指企业本年股东权益增长额与年初股东权益总额的比率)。4.利润增长率(是指企业本年利润总额增长额与上年利润总额的比率)。
7.影响股利政策的公司内部因素? 答：(1)现金流量。通常情况下，企业的现金流量与资产整体流动性越好, 其支付现金股利的能力就强。(2)筹资能力。 公司如果有较强的筹资能力 ,则可考虑发放较高股利 ,并以再筹资来满足企业经营对货币资金的需求;反之 ,则要考虑保留更多的资金用于内部周转或偿还将要到期的债务。(3)投资机会。 有着良好投资机会的公司 ,需要有强大的资金支持 ,因而往往少发放股利 ,将大部分盈余用于投资，缺乏良好投资机会的公司 ,保留大量现金会造成资金的闲置,于是倾向于股利支付较高的股利。(4)资本成本。资金成本是企业选择筹资方式的基本依据。 留用利润是企业内部筹资的一种重要方式，同发行新股或举借债务相比，具有成本低的优点。(5)盈利状况。 一般地，盈利越稳定或收益越有规律的企业更易于预测和控制未来的盈利，其股利支付率通常也越高。(6)公司所处的生命周期。 我们通常把企业的生命周期划分为成长阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在不同的阶段, 企业的股利政策会受到不同的影响。
销售成本=存货周转率x存货年平均余额 应收账款周转率=赊销净额/应收账款平均余额 应收账款平均收账期(周转天数)=一年的天数/应收账款周转率 年末应收账款=年末速动资产-年末现金类资产 年末现金资产=年末现金比率x年末流动负债 年末流动资产=年末速动资产+年末存货 年末流动比率=年末流动资产/年末流动负债 速动比率=速动资产/流动负债=(流动资产-存货)/流动负债 资本成本率=用资费用额/(筹资额-筹资费用额) 长期借款资本成本率=长期借款年利息额(1-所得税率)/借款本金(1-借款手续费率) 长期债券资本成本率=长期债券年利息额(1-所得税率)/债券筹资额(1-债券筹资费用率) 普通股资本成本率(固定股利)=每年分派现金股利/普通股筹资净额 普通股资本成本率(固定增长股利)=每年分派现金股利/普通股筹资净额+股利固定增长率 优先股资本成本率=优先股每股年股利/优先股筹资净额 息税前利润=利润总额+支付债务利息 股利支付率=现金股利总额/净利润总额 股利支付率=每股股利/每股利润 股利报酬率=每股股利/每股价格 每年营业净现金流量=年营业收入-年付现成本-所得税=年营业收入-(年营业成本-折旧)-所得税=税前利润+折旧-所得税=税后利润+折旧=年营业收入(1-所得税税率)-年付现成本x(1-所得税税率)+折旧x所得税税率 平均报酬率=平均现金流量/初始投资额 投资回收期=初始投资额/每年净现金流量 年金现值系数=初始投资额/每年净现金流量缺点：固定股利政策可能会给公司造成较大的财务压力，尤其是在公司的净利润下降或是现金紧张的情况下，公司为了保证股利的照常支付，容易导致现金短缺，财务状况恶化。3.企业制定财务管理目标需要遵循的原则? 答：企业财务管理的整体目标应该和企业的总体目标保持一致。制定财务管理目标首先要遵循的两点原则就是利润最大化和股东财富最大化。以利润最大化作为财务目标可以促使企业讲求经济效益，有利于资源的合理配置和社会经济效益的提高，并使社会财富快速增长。股东财富最大化目标考虑了货币时间价值和投资风险价值;目标容易量化，便于考核与奖惩;克服了管理上的片面性和短期行为。 价值导向和风险控制原则(财务管理目标首先必须激发企业创造更多的利润和价值，但同时也必须控制经营风险酬均衡原则(是指决策者在进行财务决策时，必须对风险和报酬作出科学的权衡，使所冒的风险与所取得的报酬相匹配，达到趋利避害的目的)。利益兼顾原则(企业是由各种利益集团组成的经济联合体，财务管理的过程就是一个协调各方利益关系的过程。利益关系协调原则要求企业协调、处理好与各利益集团的关系，切实维护各方的合法权益，将按劳分配、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合起来)。兼顾适宜性和普遍性原则(既要考虑财务管理目标的可操作性，又要考虑财务管理目标的适用范围(财务管理目标既要保持绝对的稳定，以便制定企业的长期发展战略，同时又要考虑对目标的及时调整，以适应环境的变化)。
4.企业资产负债率的高低对债权人和股东的影响? 答：企业资产负债率的高低对企业的债权人、股东的影响是不同的。 从债权人角度来看，他们最关心的是其贷给企业资金的安全性。如果资产负债率过高，说明在企业的全部资产中，股东提供的资本所占比重太低，这样，企业的财务风险就主要由债权人负担，其贷款的安全也缺乏可靠的保障，所以，债权人总是希望企业的负债比率低一些。从企业股东的角度来看，其关心的主要是投资收益的高低，企业借入的资金与
股东投入的资金在生产经营中可以发挥同样的作用，如果企业负债所支付的利息率低于资产报酬率，股东就可以利用举债经营取得更多的投资收益。因此，股东所关心的往往是全部资产报酬率是否超过了借款的利息率。企业股东可以通过举债经营的方式，以有限的资本、付出有限的代价而取得对企业的控制权，并且可以得到举债经营的杠杆利益。在财务分析中，资产负债率也因此被人们称作财务杠杆。
5.企业全面预算的内容? 答：全面预算由营业预算、资本预算、财务预算构成。
1、营业预算是企业日常经营业务的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
2、资本预算是企业长期投资和长期筹资业务的预算，主要包括长期投资预算、长期筹资预算。
3、财务预算包括企业财务状况,经营成果,现金流量的预算,属于短期预算。为便于与企业财务会计报表相比较，财务预算包括现金预算，利润预算，财务状况预算。6.什么是企业发展能力?哪些指标能反映它? 答：企业发展能力是指企业在从事经营活动过程中所表现出的增长能力。反映企业发展能力的主要指标有1.销售增长率(是企业本年营业收入增长额与上年营业收入总额的比率)。2资产增长率(是企业本年总资
产增长额与年初资产总额的比率，反映了企业本资产规模的增长情况)。3.股权资本增长率(是指企业本年股东权益增长额与年初股东权益总额的比率)。4.利润增长率(是指企业本年利润总额增长额与上年利润总额的比率)。 7.影响股利政策的公司内部因素? 答：(1)现金流量。通常情况下，企业的现金流量与资产整体流动性越好, 其支付现金股利的能力就强。
(2)筹资能力。 公司如果有较强的筹资能力 ,则可考虑发放较高股利 ,并以再筹资来满足企业经营对货币资金的需求;反之 ,则要考虑保留更多的资金用于内部周转或偿还将要到期的债务。(3)投资机会。 有着良好投资机会的公司 ,需要有强大的资金支持 ,因而往往少发放股利 ,将大部分盈余用于投资，缺乏良好投资机会的公司 ,保留大量现金会造成资金的闲置,于是倾向于股利支付较高的股利。(4)资本成本。资金
成本是企业选择筹资方式的基本依据。 留用利润是企业内部筹资的一种重要方式，同发行新股或举借债务相比，具有成本低的优点。(5)盈利状况。 一般地，盈利越稳定或收益越有规律的企业更易于预测和控制未来的盈利，其股利支付率通常也越高。(6)公司所处的生命周期。 我们通常把企业的生命周期划分为成长阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在不同的阶段, 企业的股利政策会受到不同的影响。
销售成本=存货周转率x存货年平均余额 应收账款周转率=赊销净额/应收账款平均余额 应收账款平均收账期(周转天数)=一年的天数/应收账款周转率 年末应收账款=年末速动资产-年末现金类资产 年末现金资产=年末现金比率x年末流动负债 年末流动资产=年末速动资产+年末存货 年末流动比率=年末流动资产/年末流动负债 速动比率=速动资产/流动负债=(流动资产-存货)/流动负债 资本成本率=用资费用额/(筹资额-筹资费用额) 长期借款资本成本率=长期借款年利息额(1-所得税率)/借款本金(1-借款手续费率) 长期债券资本成本率=长期债券年利息额(1-所得税率)/债券筹资额(1-债券筹资费用率) 普通股资本成本率(固定股利)=每年分派现金股利/普通股筹资净额 普通股资本成本率(固定增长股利)=每年分派现金股利/普通股筹资净额+股利固定增长率 优先股资本成本率=优先股每股年股利/优先股筹资净额 息税前利润=利润总额+支付债务利息 股利支付率=现金股利总额/净利润总额 股利支付率=每股股利/每股利润 股利报酬率=每股股利/每股价格 每年营业净现金流量=年营业收入-年付现成本-所得税=年营业收入-(年营业成本-折旧)-所得税=税前利润+折旧-所得税=税后利润+折旧=年营业收入(1-所得税税率)-年付现成本x(1-所得税税率)+折旧x所得税税率 平均报酬率=平均现金流量/初始投资额 投资回收期=初始投资额/每年净现金流量 年金现值系数=初始投资额/每年净现金流量
第二篇：管理学概论期末复习重点
考纲：
名词解释(5个 十分) 单项选择(20个 20分) 简答(6个 40分) 论述(2个 30分)
1.管理的概念：
管理就是由一个或多个的人协调他人的活动，以达到组织的目标。 2.管理的职能：
计划与决策(决定组织的目标以及如何最好的实现目标) 组织(组织活动和资源以促进目标的达成)
领导(指挥员工并将其引导向有利于组织目标实现的方向) 控制(监督和调整组织的活动以有利于目标的实现) 3.管理者的技能：
技术技能(与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能) 人际技能(与他人相处、沟通和交流的能力) 概念技能(归纳、总结、和抽象思维的能力) 4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：
管理的效率(组织资源优化利用的程度——是否正确的做事)
管理的有效性(组织资源用于实现组织目标的程度——是否做正确的事) 5.科学管理理论
(1)代表人物：弗雷德里克.泰罗 (2)主要管理思想：
科学管理的根本目的是：提高工作效率，发展生产力
提高工作效率的重要手段：用科学的管理方法(泰罗的管理制度)代替旧的经验式管理
实施科学管理的核心：是要求劳资双方在思想观念上来一次彻底的变革 (3)泰罗管理制度：(科、制、科、刺、管) 科学的制定工作定额
制定并实施标准化的工作方法 科学的选择并培训工人
刺激性的报酬制度——差别计件工资制 管理职能与操作职能相分离
6.法约尔的十四条原则(分、权、纪、统、统;个、报、集、等、秩;分、权、主、集)
分工、权威、纪律、统一命令、统一行动;
个人服从集体、报酬公平、集权、等级链、秩序;
1 平等、人员稳定、主动性、集体精神
7.霍桑实验的结论：(工、存、提、要)
工人是社会人(作为复杂的社会系统成员、金钱并不是刺激积极性的唯一的动力，社会和心理因素等方面构成的动力，如安全感、归属感、相互尊重和友情，对劳动生产率有极大的影响)
存在“非正式组织”(工人中的非正式组织具有特殊的感情倾向和领袖人物，以一种默契左右着工人的行为)
提倡新型的领导风格(新型的领导风格就是通过满足工人的合理需要，加强正式组织内部的经济需要与非正式组织的社会需求之间的平衡，从而鼓舞工人的“士气”，达到提高生产效率的目的)
要关心工人(管理人员应该设身处地的关心下属，沟通感情，让工人能心情舒畅的工作、提高生产效率) 附：霍桑实验的意义：
为管理学者揭示了一个很重要的研究方向：组织中人的因素可能产生积极作用也可能相反
霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要位置，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素，这无疑对管理学理论的发展产生了重大意义 8.需要层次理论：(生、安、社、自、自)
生理的需要(人类维护自身生存的最基本的要求)
安全的需要(包括心理、劳动、职业、环境、经济等方面的要求，如希望解除生病、失业、破产、意外灾难及养老等经济生活的担忧。)
社交的需要(包括社交和归属的欲望，希望得到别人的安慰和支持，离群独居会感到痛苦)
自尊的需要(尊重需要包括对成就或自我价值的个人感情，也包括别人对自己的赏识或尊重。如成就、声望、地位和晋升机会)
自我实现的需要(自我实现需要的目标是自我完成，或者是实现一个人的潜能，实现个人理想、抱负，做一些自己认为有意义的事情) 9.社会系统学派的主要观点： 代表人物：彻斯特.巴纳德
正式组织的协作基础是：成员协作的意愿、共同的目标和信息联系
经理人员的职能是：选拔并用好人员、建立组织的目标、建立和维护组织的信息系统
10.决策理论学派的主要观点： 代表人物：赫伯特.西蒙
决策工作贯穿于管理的全过程，管理即决策 决策有程序化和非程序化之分
人是有限理性的，决策的标准不是最优而是满意 11.权变理论学派的主要观点： 代表人物：弗里德.菲得勒
不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法
有效的管理方式应与具体的环境相适应，随着环境的变化而调整
2 附：管理科学学派的主要观点： 代表人物：斯宾塞.布法 组织是“经济人”
管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解 计算机是重要的工具
12.组织的任务(行业)环境
行业现有的竞争者(同业竞争的态势和程度、自身的行业地位)
行业潜在的进入者(进入壁垒的大小：规模经济的大小、技术壁垒、政策壁垒) 替代品的生产者(新技术、新材料的发明;替代品的出现;产品被替代程度) 产品和服务的用户(用户讨价还价的能力：用户的集中程度、发展新用户的难度) 生产资料的供应商(供应商讨价还价的能力：供应商的竞争程度、选择新供应商的难度)
13.计划的目的与作用(方向、风险、效率、标准) 为组织行动提供方向
减少未预测变化的影响——降低风险
减少浪费和冗余——优化资源的利用并提高工作效率 为控制工作提供标准
14.影响计划制定的因素：(目标、环境、资源、时间)
目标的确定(战略目标的确定、目标的层次分解：子目标的确定)
环境的复杂与变化(信息的不充分和不确定、人的有限理性：影响对问题的分析和判断)
资源的限制(人、财、物各项资源都是有限的) 时间的限制(计划周期的长短、计划工作的时限)
15.(决策)按所面临环境的不确定性划分：(知道那些属于哪类) 确定性(环境是稳定的或变化不大。企业组织中确定状态下的生产计划、分配方案、库存计划等决策)
风险型(概率确定型，能够确定为各种自然状态的概率。当决策问题的一方为自然状态且自然状态所发生的概率能确定)
完全不确定型(概率不确定型，不能确定各种自然状态的概率。当决策的一方为自然状态，且自然状态所发生的概率不能确定)
16.影响决策的因素：(环境、文化背景和组织文化、经验、能力、风险态度、认知和价值观、时间) 环境的复杂性和稳定性
决策者的文化背景和组织文化 过去的经验 决策者的能力
决策者的风险态度 认知观和价值观 时间的限制
17.组织工作的本质：
以合理的方式对各项活动和资源进行组合安排的过程
3 工作设计 工作分配
权力、责任分配 人员配备
18.组织类型按组织的灵活性划分：(掌握二者区别)(工作分工和角色、部门划分和规章制度、上级对下级、基层人员自主权)
(1)机械型组织(组织的工作分工和角色都比较明确，部门划分和各种规章制度比较严格。上级对下属实行严密的监督，强调严格的纪律和命令。基层人员拥有较少的自主权，主要听从上级的命令，按照规章制度行事，以确保组织的运作有序和高效率。例如麦当劳)
(2)有机型组织(组织的工作分工和部门划分以及管理制度具有一定的灵活性，易于随时调整。权力被下放、分散到中层和基层管理者手中，以鼓励他们承担责任。基层人员拥有较多的自主权，以及时地应对环境的变化，从而确保组织适应环境的能力。)
19.组织设计的原则：
因事与因人设计相结合(职位的设立必须与具体的工作相对应，但也要考虑人的特点和人与工作的相适应)
责权对等(权力必须有对相应的责任的约束)
命令统一(一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥) 20.组织设计的依据： 组织的环境 组织的规模 组织的发展阶段 组织的技术 组织的战略 附：
(1)对于多变的环境，组织应更具灵活性和柔性，即有机型组织 对于稳定的环境，组织应更规范和更具有刚性，即机械型的组织 (2)技术类型与组织结构间的关系 (单件小批量，大批大量，连续生产)
(管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度(基层自主性)、书面沟通的数量、结构类型) (3)战略对组织设计的影响 (保守型战略、风险型战略)
(集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通)
不同组织结构具有不同的组织功能，不同的组织战略要求组织要具有不同的功能和不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，并需要相应的组织结构和组织安排来支撑。
组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。
4 组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。 21.部门化：(概念)
定义：将组织的活动或人员划分为可管理的部门 职能部门化(按活动的相似性划分)
产品部门化(将有关同一产品的生产经营的所有活动放在同一个部门中管理) 区域部门化(将不同区域的活动放在不同部门管理) 22.管理层次和管理幅度：(概念) 管理层次(组织中权利等级的层级数)
管理幅度(向一级主管直接汇报的下级人数) 附：影响管理幅度的因素 上下级的工作能力
工作的内容和性质(主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、下属的工作难度)
工作条件(助手、辅助办公手段) 工作环境(工作环境的稳定性)
23.基本的组织结构：(各自的优缺点) 职能式结构 事业部制结构 矩阵式结构
(1)职能结构的优缺点 优点：
实现管理的专业化 维护组织的统一性 缺点：
各部门的贡献不易区分 部门间难以协调 (2)事业部制结构 优点：
有利于组织活动的调整 有利于促进组织内部的竞争 缺点：
不利于统一指挥
过分的分权可能导致难以控制 (3)矩阵式结构 优点：
增加了组织的灵活性
提高了组织人力资源的有效利用 缺点：
违反了组织命令统一的原则
24.人员选聘的来源：(各自优缺点)
5 外部招聘(由外部的人才市场选聘合适的人员，配备在需要的岗位上) 内部提升(从组织内部选拔合适的员工，安排在需要的岗位上) (1)外部招聘 优点：
为组织带来新的冲击、新的理念、方法、经验，有利于提高组织活力 缺点：
选错人的几率高
对组织不熟悉，需要有适应期 对内部成员的打击 (2)内部提升 优点：
提高正确选择的概率
较短的适应期，有利于工作的迅速开展 增加了组织成员的发展空间，鼓舞士气 缺点：
近亲繁殖，不利于组织的创新与保持活力
25.人员考评的目的和作用：(确定报酬、人事调整、人员培训、内部沟通) 为确定报酬提供依据 为人事调整提供依据
为人员培训提供依据(通过考评可以了解哪些人员在哪些方面不满足要求，从而知道哪些人在哪些方面需要培训和改进)
促进组织内部的沟通(考评的结果可以使组织了解自己的成员，同时也使成员了解自己可组织的要求，从而促进了信息的沟通) 26.培训的目的和作用：
传递信息(通过培训可以传递组织对成员的要求，使其了解什么才是合格的成员) 改变态度(培训不仅使成员增加知识、提高技能，更重要的是改变工作行为和态度) 更新知识 发展能力
27.领导的影响力：(区别) (1)职位影响力
由于拥有职位所赋予的强制性权利而可以影响他人的能力 法定权力、奖励权力、强制权力、专家全力 (2)非职位影响力——个人影响力
与职位无关，在群体内自然形成的可以影响他人的能力 28.影响职位权力和非职位权力的因素 (1)影响职位权力的因素
传统因素(下级要服从上级的观念)
职位因素(职位权力的强制性产生的敬畏感) 资历因素(管理者的资历和经历所形成的权威)
(2)影响非职位权力的因素(品、才、知、感、作) 品德因素(领导者的品格、道德)
6 才能因素(领导者的能力、才干) 知识因素(领导者的知识和专长) 感情因素(领导者与他人的人际关系) 作风因素(领导者的领导风格) 29.领导者与管理者的区别
管理者拥有职位所赋予的合法的强制性权力，可以对下属进行命令、指挥并影响其行为
领导者的权力更多的是建立在个人影响力和模范作用的基础之上。领导者可能没有正式的职位和职位所赋予的合法权力，其主要依靠个人影响力影响他人 管理者不等同于领导者，一个领导者也不一定是管理者 一个合格的管理者应该同时是一个领导者 30.管理方格 两个维度
形成不同的组合——领导方式 五种典型的领导方式： (1)1.1型—贫乏型管理 最差
(2)9.1型—任务型管理 士气低落，独裁式领导 (3)1.9型—俱乐部型管理
纪律松散、效率低下，放任式领导 (4)5.5型—中间型管理
没有全部投入，只求两方面都过得去 (5)9.9型—群体合作型管理
努力使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来，因而士气旺盛、关系和谐、工作出色，是最有效的领导方式 31.领导的权变理论中的生命周期理论：
(1)领导者应随着下属的不同和变化，采取不同的领导方式 (2)下属的成熟度：能力和工作意愿 没有能力也没有意愿工作 有意愿但没有能力
有能力但不愿被指挥工作 有能力并且愿意工作
(3)命令型(高工作低关系)—>说服型(高工作高关系)—>参与型(低工作高关系)—>授权型(低工作低关系)
32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型 (1)领导风格(任务导向、关系导向) (2)LPC问卷关于最不喜欢的同事的问卷 (3)情景因素：
上下级关系(领导者与被领导者的关系)——是否相互信任、相互尊重、相互喜欢 任务结构——下属的职责是否明确划分并被理解
7 职位权力(领导者所处职位的职权和组织支持)——权力的强调 (4)中间以人为中心，两边以工作为中心的指令性 (5)基本的解释：
有利的环境可以促进任务完成，但改善环境是一个长期的过程。当环境不利时，难以通过在短期内改变环境，来促进工作和目标的完成。 33.领导的权变理论中的路径目标理论 (1)路径目标领导过程：
辨别下属的需要——设置合适的目标——与目标相关的奖励——对下属提供实现目标的协助——下属满意、受到激励、接受领导——产生有效的工作绩效——员工与组织都实现自己的目标 (2)理论框架
目标的设置——领导要为下属设立合适的目标
路径的改善——领导要为下属实现目标提供必要的指导和支持 领导风格的选择——根据下属的特点，要运用相应的领导方式 (3)可行的领导行为：
指导型领导(让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导)
支持型领导(关心下属的需要，营造愉快的工作环境)
成就取向型领导(领导设置具有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平) 参与型领导(领导与下属共同嗟商，在决策前充分考虑下属的建议) (4)权变因素
环境的权变因素(任务结构——工作任务划分的明确程度;正式权力系统——权力关系明确和层级分明的程度;工作群体——是否存在激烈的内部冲突)
下属的权变因素(控制点——内控和外控;接受他人影响的意愿;自我认知的工作能力)
(5)理论的引申假设
与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。
当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导性领导会带来更高的员工满意度。 内控型下属对参与型领导更为满意。 外控型下属对指导型领导更为满意。
当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作业绩。 34.理论的核心和关键点
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。有效的领导者应通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路程中的各种路障和危险，从而使下属更顺利的完成工作
8 35.关于领导理论的新观点 (1)魅力领导论
该理论将领导者的成功，归因为其所具有的领袖气质和个性特征。House认为，魅力领导有3各重要特征：高度自信、支配他人的 倾向、坚定不移的信念。 关键特点：
自信：领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。 远见：有理想的目标，对未来充满希望。
清楚表述目标的能力：明确地陈述目标，并使他人明白。 对目标的坚定信念：具有奉献精神，敢于冒险和自我牺牲。 不循规蹈矩：行为新颖，反传统，反规范。
变革的代言人：激进变革的代言人，不是传统和现状的卫道士
环境的敏感性：能够对环境的制约和变革所需的资源进行现实的评估。 (2)交易型领导
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。领导者的奖励是下属的服从的交换条件。
权变奖励：努力与奖励交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。 通过例外管理(主动)：监督、发现不合规范与标准的行为，并加以改正。 通过例外管理(被动)：只有在没有达到标准时，才进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。 (3)变革型领导
变革型领导者是鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的影响。
变革型领导者与交易型领导者有本质的区别，交易型领导者聚焦于领导的管理方面，业绩监控、纠正错误和奖励等。变革型领导则是要将追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发其取得超出预期的成绩。
领袖魅力：提供远景和使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。
感召力(愿景激励)：对追随者寄予很高期望，激励他们投身于实现组织愿景的事业中去。领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就。
智力激发： 激发追随者创造和革新的意识，对已有的信念和价值观提出质疑， 支持 尝试新理论、新方法来解决组织的问题。
个别化关怀：关注每一个人的需要，针对每个人的不同情况，给予培训、指导和建议。
36.激励理论
(1)需要层次理论 同8. (2)双因素理论
保健因素(外在因素)：不满意—>非不满意 ;个人生活、人际关系、工作环境、工资薪水、公司政策、管理监督
激励因素(内在因素)：非满意—>满意 ;工作本身、责任、成就、承认、发展机会
9 37.期望理论
(1)激励力=效价×期望
效价：(某种需要的心理价值)个人对自己所采取的行动将会达到的某一成果或目标的估价(有正值有负值)
期望：(某种需要得以满足的可能性)某一特定行动导致预期结果(或目标)的可能性大小(或叫概率)(介于0~1之间) (2)理论解析
付出的努力是否能有良好的绩效; 良好的绩效是否能得到应有的奖励;
得到的奖励是否符合和满足自己的需要; 38.正式沟通与非正式沟通：(概念)
正式沟通(通过组织正式设计的方式和渠道进行的信息交流) 非正式沟通(依赖于私人间的关系所进行的信息交流) 39.(1)正式沟通的优缺点： 优点：
沟通方式比较规范、有保证、约束力强、形式严肃、易于保密等，可以使信息沟通保持权威性。 缺点：
中间环节多、传播路线刻板、缺乏灵活性、沟通速度较慢、信息易损耗和失真等等。 (2)非正式沟通的优缺点 优点：
沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻” 缺点：
沟通过程难以控制，信息常常不完整，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定等。
40.有效沟通的障碍&41.有效沟通的管理 选择性接收——学会倾听 沟通的技巧——了解对方
沟通者间信任程度——建立彼此平等、信任的关系 沟通者间的相似程度——沟通的制度化 沟通者间职位的差别——减少沟通的层次 信息传递的链条——多渠道沟通 42.有效控制的原则 及时性 准确性
经济性(收益和投入之间进行比较) 标准合理 重点控制
强调例外(控制反常现象，有效而不忙碌) 43.组织变革的原因
10 竞争环境的变化
社会文化因素的变化 政府管制的变化 技术的变化 战略目标的变化
44.组织变革的内容：
组织结构——权力关系、协调机制、部门调整 工作任务——工作的重新设计
管理和运行技术——工作过程、工作方法、生产技术 人员——态度、期望、认知、行为 45.组织变革的阻力 (1)来自个人的阻力 认知、观念和习惯
对未知的恐惧和不确定性风险 利益的调整
(2)来自组织的阻力 权力的重新划分 资源的重新分配
原有结构和关系的打破 46.组织诊断
(1)组织需要变革的征兆 决策失误——坐失良机
沟通不畅——不协调、人事纠纷
业绩不佳——无效率、得不到正常发挥 缺乏创新与活力——组织停滞不前 (2)诊断重点 组织目标 组织结构 领导方式 控制系统 权力关系 集权与分权
47.组织发展(概念)
通过系统地运用行为科学技术，有计划地、整体范围地促进组织的健康和运作效率
11 1. 管理的概念： 2. 管理的职能 3. 管理者的技能
4. 成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5. 科学管理理论 (1) 代表人物 (2) 主要管理思想 (3) 泰罗管理制度 6. 法约尔的十四条原则 7. 霍桑试验的结论 霍桑实验的意义 8. 需要层次理论 9. 社会系统学派 (1) 代表人物 (2) 观点 10.决策理论学派 (1) 代表人物 (2) 观点 11.权变理论学派 (1) 代表人物 (2) 主要观点 附：管理科学学派 (1) 代表人物 (2) 观点
12.组织的任务(行业)环境 13.计划的目的与作用 14.影响计划制定的因素
15.(决策)按所面临环境的不确定性划分 16.影响决策的因素 17.组织工作的本质
18.组织类型按组织的灵活性分为 19.组织设计的原则 20.组织设计的依据 附：
(1) 多变的环境、稳定的环境
(2) 技术类型与组织结构间的关系
(单件小批量，大批大量，连续生产)
(管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度(基层自主性)、书面沟通的数量、结构类型)
(3) 战略对组织设计的影响
12 (保守型战略、风险型战略)
(集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通) 巴拉巴拉
21.部门化概念及分类 22.管理层次和管理幅度 附：影响管理幅度的因素
23.基本的组织结构及各自优缺点 24.人员选聘的来源及各自优缺点 25.人员考评的目的和作用 26.培训的目的和作用 27.领导的影响力及区别
28.影响职位影响力和非职位影响力的因素 29.领导者与管理者的区别 30.管理方格
31.领导的权变理论中的生命周期理论
32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型 33.领导的权变理论中的路径目标理论 (1) 过程
(2) 理论框架
(3) 可行的领导行为 (4) 权变因素
(5) 理论的引申假设 34.理论的核心和关键点 35.关于领导理论的新观点 36.激励理论 (1) (2)
37.期望理论及理论解析
38.正式沟通与非正式沟通的概念
39.正式沟通与非正式沟通各自的优缺点 40.41.有效沟通的障碍及管理 41. 42.有效控制的原则 43.组织变革的原因 44.组织变革的内容 45.组织变革的阻力 46.组织诊断
(1) 组织需要变革的征兆 (2) 诊断重点 47.组织发展
第三篇：供应链管理期末复习重点总结
第一章
1.供应链：是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送达消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理：是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。
3.供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流 4.供应链是是以同步化、集成化生产计划为指导。
5.21世纪全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短;产品品种飞速膨胀;对交货期的要求越来越高;对产品和服务的期望越来越高
6.传统管理模式的缺陷：增加企业投资负担;承担丧失市场时机的风险;迫使企业从事不擅长的业务活动;在每个业务领域都直接面临众多竞争对手;增大企业的行业风险
7.供应链管理的基本思想：横向一体化的管理思想，强调企业的核心竞争力;非核心业务一般采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系;供应链企业间形成的是一种合作性竞争;以顾客满意度作为目标的服务化管理;供应链管理追求的是物流，信息流、资金流、工作流和组织流的集成;借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件;更加关注物流企业的参与。
8.延迟技术：是为了响应用户需求、提高产品设计及制造的柔性而实施的一种策略。根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户，以便使产品顾客化。
第二章
1.供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。 2.供应链的类型：
根据供应链的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链;
根据供应链容量与用户需求的关系分：平衡的供应链和倾斜的供应链;
根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同分为：效率性供应链和响应性供应链; 根据市场需求的变化角度分：风险规避供应链和敏捷供应链。
3.效率性供应链主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品和在供应链中的运输。 响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。
敏捷供应链：它是一种综合能力最强的供应链系统，能对来自供应和需求的不确定性做出及时的反应，使自己始终围绕着运行环境的变化而变化
风险规避供应链：来自需求端的不确定性较低，来自供应端得不确定性较高，这种供应链需要对供应端的不确定性有较强的应变能力。
4.供应链管理的运行机制：合作机制;决策机制;激励机制;自律机制;风险机制;信任机制
5.风险防范的主要措施：建立战略合作伙伴关系;加强信息交流与共享，优化决策制定;加强激励机制的应用;柔性设计;风险日常管理
6.扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元和系统，它包括采购企业和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润共享。
7.扩展企业合作的目标：缩短物料加工，信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期;提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争;采用更广泛的产品周期的概念;形成更为有效的组织和系统。
8.扩展企业主要有以下几种信任关系：合同信任关系;竞争信任关系;良好愿望型信任关系
9.业务外包：将其他非核心竞争业务外包给其他企业。
10.业务外包的原因：分担风险;加速重构优势;使用企业不拥有的资源;降低和控制成本，节约资本资金;企业难以管理或失控的辅助业务职能。
11.业务外包的主要方式：临时服务或临时工;子网;与竞争者合作;除核心竞争力之外的完全业务外包
第三章
1.供应链设计的原则：自顶向下和自底向上相结合的设计原则;简洁性原则;集优原则(互补性原则);协调性原则;动态性(不确定性)原则;创新性原则;战略性原则
2.进行创新设计应注意以下几点：
创新必须在企业总目标和战略的指导下进行，并与企业战略目标保持一致 要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势
发挥各类人员优势，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链的整体优势 建立科学的项目评价体系和供应链和组织管理体系，进行技术经济分析和可行性论证 3.最优化的供应合同所要解决的问题是：如何避免代理人的败德行为，激励代理人向着有利于委托人的方向运作;如何使代理人的行为向着共同的双赢目标进行;如何在多阶段的博弈过程中实现委托人的利益最大化。
4.供应链的激励设置：价格;订货承诺;柔性 第四章
1.供应链合作关系SCP：供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
2.技术扩散的原因：知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”
3.建立供应链合作关系的步骤：建立供应链战略合作关系的需求分析;确定标准，选择供应商，选择合作伙伴;正式建立合作关系;实施和加强战略合作关系
4.合作伙伴分类矩阵(详见P108) 5.供应链企业间的合同有两种：长期合同和短期合同
6.综合评价指标体系的设计原则：系统全面性原则;简明科学性原则;稳定可比性原则;灵活可操作性原则
7.合作伙伴选择的方法：直观判断法;招标法;协商选择法;采购成本比较法;ABC成本法;层次分析法;合作伙伴选择的神经网络算法
第五章
1.资源是一个企业拥有和控制的知识积累、物质财产，人力资本等一系列有形和无形的要素。
2.企业资源可简单分为两大类：实物性资源包括财产资源、固定资产资源、自然资源、劳动力(刚引进的人才称为劳动力，经企业培训后的人才称为人力资源)、引进的专利、区位要素资源等;再造资源包括人力资源、基础结构资源、市场资源、组织能力资源
3.供应链战略计划的主要因素：库存，运输、设施和信息
4.周期库存是指在供应商两次发货收讫之间，用于满足需求的平均库存量。 5.安全库存：为了防止需求超过预期指标而保持的库存，主要是考虑到需求的不确定性。
6.仓储方法：SKU库存(把同一类型的产品放在一起)
工作批量库存：把所有满足同种工作或特殊顾客需求的不同产品放在一起保存
接驳方法：产品实际上并不在仓储设施中存放，当不同的供应商的卡车把产品运到仓储设施时，产品在那里被分成更小的批量，然后各类产品迅速重装车，运往各零售商店
7.制定生产计划主要面临三个问题：柔性约束;生产进度;生产能力 8.外包绝策和外包生产进度是集中体现供应链横向集成的环节
9.企业在编制主生产计划时所面临的订单在两种情况下可能转向外包： 企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷 所承接的订单通过外包所获得的利润大于企业自己生产的利润
10.APS,高级计划与排产
11.APS优化及模拟功能有五种基于五类约束的计划引擎进行处理： 五类约束：资源约束，财务约束，库存约束，商业规则约束，运输约束 五类引擎：启发式引擎，约束理论引擎，模拟引擎，知识基地引擎，优化引擎
第六章
1.采购：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动 2.采购的过程：需求的确定或重新评估;定义和评估用户需求;自制或外购的决策;确定采购类型;进行市场分析;确定所有可能的供应商;对所有可能的资源进行评价;对剩余供应商进行评价;选择供应商;接受产品的发运和服务;进行购买后的表现评价
3.供应商选择的影响因素：价格;质量;交货提前期;交货准时性;品种柔性;设计能力;特殊工艺能力;其他影响因素
4.专业采购人员有三个责任：寻找货源;商定价格;发展与供应商的协作关系并不断改进
第七章
1.供应链企业之间的合作方式主要有：同时同地;同时异地;异时同地;异时异地 2.供应链企业的合作模式：同步模式;异步模式;分布式异步模式;分步式同步模式 3.供应链环境下的生产协调控制内容包括：生产进度控制;供应链的生产节奏控制;提前期管理;库存控制和在制品管理;
4.供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程的特征：开放性;动态性;集成性;群体性;分布性
第九章
1.物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料(包括原材料、零部件、半成品)、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动总称，它充分利用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
2.按物流的流向不同可以分为流入物流和流出物流
3.流入物流：是指企业从生产资料供应商进货所引发的产品流动，即企业从市场采购的过程
4.供应链管理的实质是一个扩展了的企业概念，扩展企业的基本原理和思想体现在几个方面：横向思维(战略联盟);核心能力;资源扩展/共享;群件与工作流(团队管理);竞争性合作;同步化运作;用户驱动
5.供应链环境下物流管理的特点：信息——共享;过程——同步;合作——互利;交货——准时;响应——敏捷;服务——满意
6.物流管理在企业竞争中的作用：物流过程对供应链响应周期的影响;物流过程对供应链总成本的影响;物流过程对供应链总库存水平的影响;物流过程对供应链按期交付可靠性的影响;物流过程对供应链服务水平的影响
7.物流系统管理将面临一系列问题，主要需解决以下几个方面的问题：
实现快速准时的交货措施问题;低成本准时的物资采购供应策略问题;物流信息的准确输送，信息反馈和共享问题;物流系统的敏捷性和灵活性问题;供需协调，实现供应链无缝连接问题
8.我国企业物流管理方面存在的问题：物流网点欠缺规划;组织结构问题;物流费用庞大;库存管理问题;信息系统问题;运输问题
9.物流模式的选择：P302 10.第三方物流系统是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门。
11.第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题得物流方案，是由独立于现有的物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
第十章
1.单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸
多周期需求是指在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为常见。 多周期需求又分为独立需求库存和相关需求库存
2.需求放大的原因：需求预测修正;订货批量决策;价格波动;短缺博弈 3.订货批量决策指两种现象：周期性订货决策;订单推动
4.周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一项需求下一个订单，而是考虑订货成本采用周期性分批订货。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统和DRP是分批订货。
5.用MRP批量订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”。 6.供应链中不确定性的表现形式：衔接不确定性;运作不确定性
7.供应链不确定性的来源：供应商不确定性;生产者不确定性：顾客不确定性 8.衔接不确定性普遍存在于供应链的运作之中，集中表现为企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。
9.VMI是一种用户和供应商之间合作性策略，以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境
10.VMI的关键措施体现在：合作精神(合作性原则);使双方成本最小(互惠原则);框架协议(目标一致性原则);连续改进原则
11.供应商管理存货的方式：
① 供应商提供包括所有产品的用于进行存货决策的软件，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货
② 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货所有权属于用户
③ 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货所有权
④ 供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。
12.多级库存的方法有两种：非中心化(分布式)策略;中心化(集中式)策略 第十一章
1.SCOR供应链运作参考模型
2.SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划;采购;生产;发运;退货 3.值得注意的是SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，它也可以作为供应链管理软件开发商的参考指南 第十二章
1.供应链绩效评价侧重面：
供应链组织角度：柔性;集成度;协调性;简洁性;稳定性
供应链采购供应角度：提前期的评价;柔性的评价;鲁棒性的评价;成本的评价 供应链物流角度评价：物流速度指标;物流的可变性;物流的可视性
2.影响供应链的外部驱动力：行业特征;竞争者;技术;客户;经济及社会环境 3.影响供应链的内部驱动力：流程机制;合作伙伴;组织结构;供应链战略;企业在供应链中的上、下游的位置
4.供应链在组织结构上有四种分类。首先考虑将供应链分为：采购/供应;制造;交付三个大环节。
5.供应链组织结构分类模型P396 6.绩效评价体系的建立P411-412 7.激励机制的模式：价格激励;订单激励;商誉激励;信息激励;淘汰激励;新产品/新技术的共同开发激励;组织激励
第四篇：电大企业集团财务管理期末复习重点
第一章总论
这一章需要掌握的要点内容有：
一、企业集团的定义、特征
定义：企业集团(Business Group，或Industrial Group)是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本(产权关系)为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
特征：
1.产权纽带; 2.多级法人;
3.多层控制权(会计意义的控制权有控制、共同控制、重大影响及无重大影响;财务意义上的控制权有全资控股、绝对控股和相对控股);
4. 企业集团非法人。
二、企业集团产生及理论解释
产生发展的两种模式：内源性发展及并购性增长
理论解释：主流有“交易成本理论”和“资产组合与风险分散理论”，此外还有“规模经济理论”、“垄断理论”、“范围经济理论”、“角色缺失理论”
三、金融控股型和产业型企业集团 金融控股型企业集团的优劣分析
优势：1.资本控制资源能力加大;2.收益相对较高;3.风险分散。
劣势：1.税负较重;2.高杠杆性;3.“金字塔”风险。
产业性企业集团分为产业单一性企业集团(横向及纵向)及多元化企业集团(相关及无关)，注意相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。
四、企业集团的组建
注意两点：母公司所需组建优势及选择何种企业进入集团
优势：1.资本及融资优势;2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势;3.管理能力与管理优势。
选择何种企业进入集团：金融控股型要
看“财务业绩表现”，产业性要看母公司战略定位及产业布局等因素。
五、企业集团财务管理的特点 1.集团整体价值最大化的目标导向 2.多级理财主体及财务职能的分化与拓展
3. 财务管理理念的战略化 4. 总部管理模式的集中化倾向
5. 集团财务的管理关系“超越”法律关系
第二章企业集团组织结构与财务管理组
织
这一章需要掌握的要点内容有：
一、企业集团组织结构、选择及其新发展
结构：U 型结构也称“一元结构”、H型结构大体采用“母公司—子公司”、M型结构也称事业部制
选择：理论上一般认为，“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略
新发展：混合组织结构及N型组织也称网络型组织
二、集团总部管理功能定位的主要表现 1.战略决策和管理功能; 2.资本运营和产权管理功能; 3.财务控制和管理功能; 4.人力资源管理功能。
三、企业集团财务组织体系(分为纵向和横向)
纵向财务管理组织体系(集团总部-——子公司——孙公司)
其管理体制分为集权式、分权式和混合式，前两者各有利弊，所以，多数采取混合式。
1.集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。
这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现;第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”(如实行资金集中管理、统一授信管理等)、降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标;第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。
其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误;第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性;第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
2.分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。
这一体制的优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。
其不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势;第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。
横向财务管理组织体系(根据总部财务权力和财务管理活动或事项等，集团总部财务组织或机构可分为以下部门、机构或岗位：产权管理、投资管理、财务预算与管控、资
金管理、会计管理、风险管理)
四、企业集团财务人员管理体系 1.企业集团财务负责人及其管理团队 2.子公司(事业部)财务负责人
财务总监委派制包括(1)监控型财务总监制。(2)决策型财务总监制。(3)混合型财务总监制。
3. 孙公司等财务负责人
第三章企业集团财务战略与管理控制体
系
这一章需要掌握的要点内容有：
一、企业集团战略管理过程、特点及层次
过程：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。
特点：1.全局性;2.高层导向;3.动态性。
层次：1. 集团整体战略;2. 经营单位级战略;3.职能战略。
二、企业集团财务战略内涵及制定依据 企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面(包括投资、融资、集团资金运作等等)所作的总体部署和安排。
三重含义：
1.集团财务理念与财务文化(可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价值理念、数据化的管理理念);
2. 集团总部财务战略;
3. 子公司(或事业部)财务战略。 制定依据：内部因素和外部因素
三、企业集团财务战略的分类(分为投资战略和融资战略)
企业集团投资战略：
从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为以下三种类型：
1.扩张型投资战略(也称为积极性投资战略);
2.收缩型投资战略; 3.稳固发展型投资战略。 企业集团融资战略：
从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：
1.激进型融资战略(杠杆结构短期化); 2.保守型融资战略(低杠杆化，杠杆结构长期化);
3.中庸型融资战略(中间路线); 不同融资战略对母公司权益的影响的计算题需特别掌握。
四、企业集团财务战略实施条件 1. 集团高层参与
2. 正确处理集团内部管理关系 3. 正确处理集团外部财务关系
4. 加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提高财务团队素质
五、企业集团管理控制模式
根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型和财务控制型三种基本模式。
第四章企业集团投资与并购管理 这一章需要掌握的要点内容有：
一、企业集团战略与投资方向(方式)选择
1.企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型：即专业化投资战略和多元化投资战略。
专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。
该战略的优点主要有：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。
当然，其缺点也十分明显：第一，风险较大。将资本专投于某一专业领域，投资风险难以分散。第二，容易错失较好的投资机会。
多元化战略它又称多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。
该战略的优点主要有：第一，分散经营风险。多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。第二，用企业代替市场(要素市场代替产品市场)，降低交易费用。第三，有利于企业集团内部协作，提高效率。第四，利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资本配置效率。
其缺点主要有：第一，分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力;第二，组织与管理成本很高。
2.投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。
企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
二、企业集团投资决策权及决策制度安排
在企业集团投资决策程序中，选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常重要，而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。
从企业集团战略管理角度，任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里，所谓“重大投资”通常有两个标准：一是偏离企业集团原有业务方向的投资(如非主业投资);二是在原有业务方向的范围内，所需投资总额巨大的投资项目(如占集团总资产的1%或集团净资产的5%以上等)。
三、企业集团并购的主要过程
企业并购是一个非常复杂的交易过程。企业集团应根据既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标，并对并购目标的发展前
景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证，评估目标企业的价值，策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。
四、并购目标规划与并购目标锁定 当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：第一，符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等;第二，并购规模的上限或可容忍的并购价格范围;第三，与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。
五、审慎性调查与风险提示
审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。
审慎性调查的作用主要有：1.提供可靠信息。这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。2.价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。3风险规避。审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。
在可能存在的各种风险中，财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
财务风险所涉及的核心问题包括：1.资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大(如应收账款收账风险越高)，资产价值越低。2.资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚(如资产已抵押给银行、土地没有权属等)，这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风
险。3.债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。4.净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。5.财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。
通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。
六、目标公司估值模型及其应用 折现式价值评估：
1.目标公司的自由现金流量的计算。 2.利用现金流量贴现模式对股权价值进行评估。
非折现式价值评估：
利用市盈率法进行目标公司的价值评估。
七、企业并购支付方式
现金支付方式：即用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。
股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
杠杆收购方式：是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。
卖方融资方式：是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。
第五章企业集团融资政策与风险管理 这一章需要掌握的要点内容有：
一、融资战略的概念及包括的内容 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。
包括的内容：与单一组织不同，企业集
团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。
二、融资规模与融资规划
计算：投资需求、负债融资量、外部融资需要量计算。
三、融资渠道与融资方式
融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。
融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资;而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。所以，可以采取的融资方式有直接融资和间接融资两种。
与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。
四、企业集团集团融资决策权及制度安排
集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：
1.统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。
2.重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项;所有涉及发行公司债券(含可转换债券)的事项等。
3.授权管理。授权管理是指总部对成员
企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务(或相关部门)统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部(或集团结算中心、集团财务公司)则对子公司信用额度使用情况进行监督。
五、资金集中管理与财务公司
资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本。
集团资金集中管理的模式：
1.总部财务统收统支模式：在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。
2.总部财务备用金拨付模式：是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分公司一定数额的现金备其使用。
3.总部结算中心或内部银行模式：是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。
4.财务公司模式：是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
财务公司与集团资金集中：“收支一体化”与“收支两条线” 运作
六、企业集团股利分配 1.股利分配目标
企业集团股利政策应处理好两方面问题：一方面，面对多个不同利益主体，母公司不仅需要站在集团股东的立场，还要兼顾
成员单位中小股东的利益期望，处理其间的利益关系;另一方面，股利分配直接影响着集团投资与融资活动，因此集团总部还应当从战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，通过股利政策推动战略发展目标的贯彻与实施。
2.股利分配决策权限
股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。在这一决策过程中，母公司财务部、母公司董事会及母公司股东大会均参与其中，并根据集团治理规则与财务管理体制，分别进行决策管理。
七、企业集团财务风险控制重点
企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险管理等方面。
第六章企业集团预算管理 这一章需要掌握的要点内容有：
一、预算管理的概念及特征
预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。
基本特征：1.战略性;2.机制性;3.全程性;4.全员性。
二、企业集团预算构成
根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部职能预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。
1.集团总部职能预算：是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括总部职能部门的费用预算和母公司的收益预算。
2.集团下属成员单位预算：是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团
战略与各自经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括业务经营预算、资本支出预算、现金流预算和财务报表预算。
3.集团总预算：是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。
三、企业集团预算管理要点 1. 企业集团战略与预算控制重点 2. 企业集团治理与预算组织
3. 企业集团预算编制程序及时间节点 4. 企业集团预算模型与预算参数 5. 企业集团预算调整 6. 企业集团预算监控
7. 企业集团预算考核与预算报告 8. 企业集团内部转移定价问题
四、集团总部资本分配预算内容
计算：母、子公司税后目标利润、收益贡献份额的计算。
第七章企业集团财务管理分析与报告
这一章需要掌握的要点内容有：
一、企业集团整体与分部财务管理分析的特征
企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：1.以集团战略为导向。2.以合并报表为基础。3.以提升集团整体价值创造为目标。
企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，分部分析的基本特征有：1.分部分析角度取决于分部战略定位。2.分部分析以单一报表(或分部报表)为依据。3.分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。
二、企业集团财务分析所需信息及其质量
公司财务状况与经营成果能够通过财务报表数据的分析来揭示，但在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意的问题：
1.计价属性问题
财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性决定了：第一，财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具资者(含债权人和股东)最低必要报酬率的体现。
从价值计算公式可以看出，降低资本成本是提高公司价值的核心。但资本成本的降低并不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间的比例关系，即资本结构。因此，决定公司价值的驱动因素包括：务预警所涉及的指标体系无需包罗万象，而只需通过核心指标来集中反映子公司运营与管理中的核心问题。这些核心指标主要有：1.盈利能力预警指标：净资产收益率;2.偿债能力预警指标：资产负债率;3.营运能力预警指标：应收账款周转率;
企业集团管理分析报告：作为一个报告增加值)
1. 平衡记分卡：作为业绩评价的一种全新理念，平衡计分卡是针对传统的以财务业绩为主导的评价系统之不足而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的平衡及其重要性，通过对财务、顾客、内部作业流程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的业绩有预测价值;第二，基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大;第三，报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素(如品牌、商誉、营销渠道等无形资产)，则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。
2.报表数据的真实性、可比性问题 基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。
所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。
如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。
三、财务管理分析与价值驱动因素分析 通过公司价值计量模型可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有三个：一是自由现金流量;二是加权平均资本成本;三是时间上的可持续性。
1. 自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。
2. 资本成本作为风险折现因素，是投
(1)权益成本。努力降低权益成本是降低资本成本的关键。权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法，它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越低则权益成本越低，反之则相反。(2)负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。注意，负债成本是扣除税收因素之外的成本，即它是税后债务成本。(3)资本结构。一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此降低资本成本的另一途径是调整公司资本结构，即提高负债比例(增加财务的杠杆性)。但是，任何事情都是两面性的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。因此，如何协调风险与收益、当期与未来之关系，是资本结构调整的关键。
3. 任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下，时间性与可持续增长、价值创造直接相关。
四、财务指标的计算与分析
计算：相关财务指标的计算与分析
五、企业集团财务预警与管理报告 企业集团财务预警系统也可以看做是集团总部通过设置并观察一些敏感性财务指标的异常变化，对集团整体及其下属成员单位可能或将要面临的财务危机进行监测预报的财务分析系统。
财务预警的作用直接体现为：第一，通过财务预警防范集团管理风险;第二，透过预警指标的过程监测与反馈机制，及时纠偏以改善未来管理。
财务预警的常用指标：一般情况下，财
体系，管理报告应涵盖报告内容、报告层次和报告时间频率三个方面。
第八章企业集团业绩评价 这一章需要掌握的要点内容有：
一、企业集团业绩评价的含义及特点 业绩评价是评价主体(控股股东或母公司等)依据评价目标，用评价指标方式就评价客体(被评价企业及其负责人等)的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。
在业绩评价体系中，需要明确“业绩”维度、评价目标、评价指标与评价标准三方面的概念。
企业集团业绩评价特点：1.多层级性;2.战略导向性;3.复杂性。
二、企业集团业绩评价指标体系包括的内容
业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标;二是非财务业绩指标。
1.财务业绩指标体系：它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括三个方面，即：偿债能力、营运能力和盈利能力。
2. 非财务业绩指标：是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。
三、业绩评价工具(平衡记分卡与经济
维度来评价业绩，以达到沟通目标、战略与经营管理活动三者间的和谐关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求公司可持续发展。
2. 经济增加值：经济增加值(EVA)的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。如果公司当期的经济增加值大于上期的经济增加值，则表明公司在本期为公司股东新创造了价值(即△EVA，它等于“当年EVA-上年EVA”)，反之则意味着公司在毁损股东价值。
经济增加值的基本计算公式是：
经济增加值(EVA)=税后净营业利润—资本成本
= 税后净营业利润—投入资本总额*平均资本成本率
四、相关指标的计算与分析 计算：相关指标的计算与分析
第五篇：毛概 重点 期末 复习
1 1938年 毛泽东 六届六中全会 【论新阶段】最先提出 马克思主义中国化，刘少奇 七大【中国共产党章程】确定 毛思为工作指针2党的早期领导人 李大钊提出过要把马克思 列宁主义应用中国实践3 13届4中以来 党和人民的摸索 是三个代表重要思想形成实践基础4贯彻三个代表 坚持与时俱进核心在坚持党的先进性，本质在执政为民 16大写进党章 2004写进宪法5 1992南方谈话中，明确提出了三个有利于的标准 发展社会主义社会的生产力 增强社会主义国家的综合国力 提高人们的生活水平6社会主义市场经济理论在 十四大 得到确认7 2006 16届6中 提出到2020年构建和谐社会的目标和主要任务8党的建设抓党的执政能力建设和先进性建设为主线9 15大提出基本经济制度
简答
1马克思主义中国化科学内涵： 马克思主义的中国化，就是将马克思主义基本原理同中国具体实际相结合。 1就是运用马思解决中国革命、建设和改革的实际问题2就是把革命、建设和改革的实践经验和历史经验 提升为理论3是把马思植根于中国的优秀文化之中 马思中化重要意义：引导不断胜利，提供了精神支柱，开拓马思在中国发展新境界。中国进步与发展的原因：高举中国 特色社会主义伟大旗帜
2毛思：形成：是马思在中国的运用与发展，是被实践证明了中国革命的正确理论原则与 经验总结，是中国的集体结晶内容：新民主主义革命理论，社会主义革命和社会主义建设理论 ，革命军队建设和军事战略的理论，政策和策略的理论，思想政治公主和文化公主的理论，党的建设理论。历史地位和指导意义：1马思中国化第一次历史性飞跃理论成果2中国革命和建设的科学指南3中共产党和中国人民宝贵的精神财富
3邓小平理论背景：时代主题的转换是形成的背景 内容 社会主义本质理论、社会主义初级阶段理论、社会主义改革开放理论、社会主义市场经济理论 历史地位和指导意义：1对中国社会主义建设规律的科学认识2改革开放和社会主义现代化建设的科学指南3党和国家必须长期坚持的指导思想
4三个代表重要思想 背景;国际局势和世界格局的变化时代背景 内容：中国共产党始终代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表最广大人民的根本利益。
历史地位和指导意义：1指导思想的又一次与时俱进2全面建设小康社会的根本指针3加强和改进当的建设、推进我国社会主义自我完善和发展的强大理论武器
5科学发展观 形成：社会主义初级阶段的基本国情是提出科学发展观的根本依据，我国在新世纪的阶段特征是提出的现实基础，当代发展实践和发展理念是提出的重要借鉴
内容;科学发展，第一要义是发展，核心以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。指导意义：它是马思毛思邓小平三代及既一脉相承又与时俱进的科学理论，它是马思关于发展的世界观和方法论和集中体现，是我国经济与社会发展的重要指导方针和发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想
2社会主义市场经济体制 基本特征：1是在所有制结构上，以公有制为主体、多种所有制经济共同发展2是在分配制度上，以按劳分配为主体，多种分配方式并存3是在宏观调控上，以实现最广大人民的根本利益为出发点和归宿确立依据：1 是劳动人民当家做主的经济基础是社会化大生产的客观要求2 为了适应生产力3 符“三个有利于”标准进一步完善的原则：是要做到两个毫不动摇和一个统一毫不动摇的巩固和发展公有制经济、非公有制发展，公有制与 非公有制 发展统一
3坚持党的领导、人民当家作主和依法治国的有机统一：1中共的领导是人民当家作主和依法治国的根本保证2人民当家作主是社会主义民主政治的本质和核心要求，社会主义政治文明建设的根本出发点和归宿3依法治国是党领导人民治理国家的基本方略
4培育四有青年：原因：建设中国特色社会主义文化的根本任务是以马思毛思邓理三代重思为指导，全面贯彻科学发展观着力培养有理想有道德有文化有纪律的公民切实提高全民族的思想道德素质和科学文化素质必要性是建设社会主义先进文化对公民素质提出的综合要求(理想是核心和精神支柱道德是行为的规范和理想的体现纪律是实现理想维护道德的重要保证 文化是基础是形成理想信念道德情操和纪律观念的重要条件)是提高全公民素质，促进人的全面发展的需要
4社会主义核心价值体系 基本内容：马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、社会主义荣辱观。
坚持马思的指导地位，抓住社会主义核心价体系的灵魂树立共同理想突出了社会核心价值体系的主题培育和弘扬民族精神和时代精神掌握社会主义核心价值体系的精髓树立和践行社会主义荣辱观打牢了社会主义核心价值体系的基础
5构建和谐社会 理论意义：是对人类社会发展规律认识的深化，是对马思主义关于社会主义社会建设理论的丰富和发展2是对社会主义建设规律认识的深化丰富和发展了中国特色社会主义理论3是对共产党执政规律认识的深化是党执政理念的升华实践意义：1是中国特色社会主义社会主义事业“四位一体”总体布局重要组成部分2使社会更加和谐是建设小康社会的重要目标3促进社会和谐是中国人民的根本利益所在4社会和谐是应对外部挑战的重要条件基本原则：1必须坚持以人为本2必须坚持科学发展3必须坚持改革开放4必须坚持民主法治5必须正确处理改革发展稳定的关系6必须坚持在党的领导下全社会共同发展
6处理改革发展稳定关系：改革是动力，发展是目的，稳定是前提，1保持改革发展稳定在动态中的相互协调和促进2把改革力度发展的速度和社会可以承受的程度统一3把不断改善人民生活作为改革发展稳定关系的结合点
和平统
一、一国两制构想意义：1创造性的把和平共处原则用于解决国家和平统一问题2发展了马思的国家学说3体系了坚持祖国统一维护国家主权的原则坚定性也体现了照顾历史实际和现实可能的策略灵活性4有利于争取社会主义现代化建设事业所需要的和平的国际与国内环境5为解决国际争端和历史遗留问题提供新思路
论述：1深化分配制度的改革：1正确认识先富与共富的关系2注重社会公平防止两及分化(社会保障体系包括社会保险社会求助社会福利优抚安置社会互助商业保险与慈善事业制度。现有的社会保障制度内容有：职工的基本养老保险制度基本医疗保险失业保险城市居民最低生活保障制度)
深化分配制度改革，健全社会保障体系，促进国民经济又好又快发展。
2加快推进以民生为重点的社会建设：1优先发展教育建设人力资源强国(全面贯彻党的教育方针优化教育方针优化教育结构推进教育改革创新坚持教育公益性)2实施扩大就业发展战略促进创业带动就业3深化收入分配制度改革增加城乡居民收入4加快建立覆盖城乡居民的社会保障体系5建立基本医疗卫生建设6完善社会管理维护安定团结