第一篇：中小企业的生存之道
服务是企业的生存之道
什么是服务，我们先来明确下服务的概念。所谓服务是指为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动。不以实物形式，而以提供或劳动的形式满足他人某种特殊需要。
就企业而言，通过产品和服务来迎合顾客的差异化，是一个企业在市场中立足并长期发展的根本，而随着时代的变迁与科技的进步，相同的产品在功能、质量等方面的差异化正日渐消失，此时服务的差异化就成为了企业竞争的主要方向。针对于超市零售业自身特点——以服务为基点，提供怎样的服务，以何种方式提供服务就显得尤为重要。如何真正地形成和谐的服务特色，打造自己的服务品牌?这不仅需要企业各级管理人员的奇思妙想和运筹帷幄，更离不开一线员工的艰辛努力，因而如何实现员工服务意识的提高是服务战略目标实现的关键因素。员工的服务意识提高了，员工的服务质量也就自然提高了。
对员工市场意识的培养，要增强员工的危机意识，并逐渐提升员工服务的竞争意识。要让员工明白何为“人无远虑，必有近忧”，必须脚踏实地的把服务立足于未来，坚持工作中的点滴服务。
员工的自身形象、态度的培养。员工的言行举止代表一个企业的形象，员工要严格恪守企业的规章制度，要规范服务，从而提高服务的水平。员工在遇到突如其来的事件时，要冷静、忍耐、克制自己的情绪，端正态度，及时采取切实可行的措施，使服务尽善尽美。
轻松的工作氛围也是创造优质服务的重要条件。这就要求管理人员要尊重员工的劳动，理解员工，尽可能多地去关心员工，对员工在工作中出现的差错，不可一概而论地否定员工以往做出的其他成绩，要尽可能地减轻员工在工作中的精神压力。
优质服务是企业的发展战略，而不是员工个人的事情，尤其是一线员工就更加应该遵循此点，如何使企业优质服务的发展战略成为员工的头等大事，并在实际工作中身体力行。这就要求企业为员工营造归属感、亲和力，使员工主动地关心企业的发展，将员工传统、守旧的“要我服务”意识，转变为创新、科学的“我要服务”的意识。
总经办
2012-4-18
第二篇：中小企业的生存之道：先抄袭,再超越（本站推荐）
中小企业的生存之道：先抄袭，再超越
“先抄袭，再超越”是中小企业的生存之道，这不仅要求企业自身具有很强的学习与再创新能力，更需要基于学习、模仿与再创新能力之上的高效执行力。
买菜大妈用“LV”，公交地铁遍地“Gucci”--模仿设计、照抄图案、仿制材料、1比1五金件--山寨产品超强的模仿能力和照抄技术让品牌商苦不堪言。尽管品牌商对“山寨现象”恨之入骨，但很多消费者却对“山寨产品”非常欢迎，是“山寨”让奢侈品成了“人民时尚”，以至于秀水成了欧美游客到中国旅游的必走“景点”.
我们尊重知识产权，唾弃这种肆无忌惮、完全模仿、抄袭他人的行为。但从营销的角度来讲，如果能够合理地利用“抄袭”，将“抄袭”建立在更加良性的竞争秩序中而又不侵害他人权益，那么“抄袭”也可以被发扬光大。
对于后进企业而言，要超过竞争对手和行业标杆，模仿是迅速与之拉近距离的有效途径，这就是我们讲的“先抄袭，后超越”.
“抄袭”有理
“抄袭”让奢华品位变成“人民时尚”.来自西班牙的ZARA让中国人认识了“买手模式”的强大力量。ZARA公司内部拥有近400名买手型设计师，通过散布世界各地的买手“抄袭”街头时尚和国际顶尖品牌，ZARA永远在第一时间把握流行趋势。通常，一些顶级大牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这种高效的“抄袭”与快时尚的消费理念成就了ZARA全球排名第
三、西班牙排名第一的服装商地位，使之成为快速时尚模式的领导品牌。ZARA声名显赫，利润丰厚，可谓是“名利双收”.
“一流的设计、二流的品质、三流的价格”更是让ZARA成功地战胜了诸多奢侈品牌。可以说，“抄袭”让ZARA将一流的设计品位变成了人人消费得起的“人民时尚”.
“抄袭”形成了后发优势，让企业站在了巨人的肩膀上。中国大多数技术生产型企业的品牌发展，是从OEM开始的。而OEM发展品牌的最大优势就是对核心技术的掌握。格兰仕最初的成功可以说是依靠OME后的技术优势：通过给各大国际品牌的代工来掌握核心技术，并通过OEM大举占领市场份额，从而依靠强大的竞争优势完成贴牌与创牌共存的壮举。
在汽车领域，技术“抄袭”往往发挥更大作用。比如海马M2模仿马自达2，长丰Acumen模仿沃尔沃S40，力帆320模仿MiniCooper，还有模仿成性的比亚迪：M6模仿丰田普瑞维亚、比亚迪S8模仿奔驰CLK.许多企业都凭借拿来主义创出了自己的品牌之路。比亚迪虽然一度被推到“抄袭”的风口浪尖上，但不可否认的是，一个汽车企业在刚刚起步时，拿来主义的确是一条捷径。而被比亚迪所模仿的丰田，也是凭借先拿来再创新的精神成为当今世界瞩目的汽车集团。
技术上的“抄袭”规避了企业埋头钻研的时间成本，将先进的技术学习来为自己所用，是站在巨人的肩膀上继续成长。
“抄袭”是为了超越
中小企业的生存之道往往是“先抄袭，再超越”.作为中小企业，如何活下来是关键，这就意味着企业每走一步都要将风险降到最低。此时最明智的选择就是学习与模仿行业内已经取得成功的标杆企业，将他人成功之处学来作为自己发展的基础。这是最简单也是最为有效的生存方法，因此我常常强调标杆研究的重要性。而一旦将精髓掌握，那么就达到了“抄袭”的最高境界--超越。因此，“抄袭”绝对不是目的，超越才是关键。
“抄袭”要因地制宜。中国的互联网行业可以说是“抄袭”的典范，商业模式、产品、服务等各种“抄袭”构成了中国互联网行业的繁荣。
提到产品“抄袭”就不得不提腾讯，腾讯的发展历程就是一本 “抄袭”的实战教科书。从早期的QQ到现在的拍拍网、搜搜问问，无一不散发着“抄袭”的味道，而如今ICQ早已被人们淡忘，而“抄袭”者QQ却无人不晓：对大多数中国网民来讲，使用QQ早已成为与吃饭、睡觉一样日常简单而又自然的生活习惯。这样看来，腾讯对市场成功产品的洞察与高效的执行力以及“见好就抄”的个性，稳住了它中国最大的互联网综合服务提供商的地位，更让它在2010胡润品牌榜中以460亿元的品牌价值位列民企榜首。
提到商业模式的抄袭，又不得不提中国的互联网。不论是百度“抄袭”谷歌，还是人人网的Facebook模式，几乎每种互联网商业模式在国外都有根可寻。然而，每种商业模式的“抄袭”成功的背后都有着不同程度的再创新。以长期被认为抄袭YouTube的优酷网为例，优酷网最开始的评价系统同YouTube一样，用户通过打分方式来进行视频评价。但是，优酷网在实际运用中发现打分系统存在诸多弊病，于是经过创新率先改成了顶踩方式。这样一来，用户就可以通过简单的顶踩来表达对视频的鲜明态度。事实证明，优酷的再创新获得了成功，并且迅速为优酷积累了众多用户信息。这一项小创新的优异性在2009年甚至影响到
YouTube，最终YouTube选择将评价方式也作出同样的更改。这种“抄袭”后不断再创新的逆向输出，让优酷成了中国领先的视频分享网站。
不得不提的是，中国是个特殊体制下的国家，很多外来商业模式由于对中国的政策和中国用户缺乏了解而最终败北。而此时，本土企业在“抄袭”外来商业模式时，就更加具备了创新的潜质，后来“抄袭”者无论是对用户的了解还是对政策的把握都占了上风，而外来先驱者往往成了先烈。“抄袭”之后再创新加之高效的执行力，让“抄袭”者成功不再只是梦想。
“抄袭”后要敢于突破。我当年在操作格兰仕微波炉时，瞄准了当时的全世界第一品牌LG，向LG学营销，向 LG学技术，向LG学管理思想。LG做什么产品，我们就做什么产品，而且我们的产品比LG价格便宜;LG在哪卖，我们就进行渠道跟进，而且我们占据更好
的终端柜台;LG搞什么促销活动，我们就搞什么促销活动，而且要做得更热闹。为此，我们格兰仕的工人每周工作6天、每天工作12小时还两班倒、机器24小时不停转，以此来跟每周工作4天、每天工作6小时的LG进行成本PK;为此，我们格兰仕全体高管在“核心销售日”全部下到市场中去执行促销活动，让格兰仕在终端占据最好的位置，引爆最热闹的场面„„就这样，格兰仕在我的操作下用了1年时间就在中国市场超过了LG的销量。随后，我们不满足于高强度、低利润的运作模式，开始在产品创新方面进行突破，开发了高端的产品“光波炉”，在明星产品的售价和利润方面，全面超过了LG.随后，格兰仕市场占有率持续8年保持中国第一，连续6年保持世界第一。格兰仕的成功，凭借的就是先“抄袭”再超越的模式。
同样，去年我们在策划一款壮阳保健酒产品--神力蚂蚁酒之时，也是先“抄袭”后超越，我们先在产品卖点上模仿了目前市场上的保健酒第一品牌劲酒。劲酒所暗含的有关提升男人性能力方面的联想，是其在市场上畅行的原因，然而单单说这一点又会引发部分消费者反感，为此我们提出了一个更好的概念--提升男人战斗力，这是在卖点上的超越。后来，从生产配方到产品包装，从渠道政策到宣传策略，从代言人到广告制作，在每一个环节上我们都以劲酒为标杆，进行“对标超越”，让神力蚂蚁酒一问世就站在了和劲酒相同的高度上。
“抄袭”并不是简单的山寨，而是创新前的原始积累;“抄袭”并不是简单的模仿，而是超越前的物质准备;“抄袭”也不是目的，目的是超越。懂得“抄袭”的人很多，但真正做到超越标杆的并不多。这不仅对企业自身的学习与再创新能力有很高要求，而且更需要基于学习、模仿与再创新能力之上的高效执行力。
先“抄袭”，这是后进企业、中小企业、成长型企业的快速突破之路;后超越，这又证明在市场竞争中成功绝无捷径，要想打败竞争对手必须实现超越。
第三篇：中小企业生存之道
论文题目：中小企业的生存之道
一、论文背景
(一)、背景：21世纪是全民创业的世纪，作为刚刚起步的中小企业如何在激烈的市场竞争中找到自己的立足点呢?中小企业生存之道，就是找寻商机，不断创新求变，紧贴时代脉搏。当代是知识型经济，生产要素不在侧重于人力、土地及机械而是创意。如果只懂利用割喉式减价竞争，最终是两败俱伤。中小企业数量辉煌的背后突显出他们的薄弱基石，为什么有那么多的中小企业至今仍在颓败、生存与发展的临界点上徘徊?为什么其发展壮大如此举步维艰?中小企业究竟该如何走出阴霾?其健康发展的良径在何方?这些都是值得我们深深思考的此外，中小企业因自身规模的原因，在大企业的夹缝中求生存难度也相当大，容易被并购或者面临倒闭的危险。
(二)、依据：今年以来，东部沿海地区部分中小企业生产经营面临困难。因资金链断裂，温州市连续发生多起企业老板“失踪”、公司关门、员工讨薪等事件。部分中小企业资金短缺，常常通过亲戚朋友民间借贷周转，因为银行贷款基本上没有可能，现在企业没有抵押就无法贷款。通过调研发现，当下中小企业融资普遍面临“难、贵、险”局面。目前大部分中小企业靠民间借贷;浙江民间借贷利率最高的达180%，而中小企业利润率低;当前融资市场上不只个人资金，还有海外热钱，企业借高利贷无异于饮鸩解渴。
在社会经济日益发展的今天，中小企业一方面想在竞争的潮流中求生存，在诺大的市场中寻求自己的一席之地，一方面又面临着各种各样的挑战和威胁，如何经营、如何更好的让企业运作，如何不断把企业做大做强成了当今社会很多企业家需要深度考虑的问题，也是亟待解决的问题，而首先必须清楚的是企业在前进的过程中将面临哪些困难和挑战，只有清楚了这一点，才能更好地找到对策、逐一解决，让企业蓬勃发展。
第四篇：小微企业在互联网时代下的生存之道
论文
中国特色社会主义理论与实践研究
题目
班级
姓名：王 祥
学号：13980201
4小微企业在互联网时代下的生存之道
摘要：根据CNNIC (中国互联网络信息中心)日前发布的报告显示,目前超八成的企业幵始试水互联网,网络营销成为小微企业市场营销转型的途经和方法!而在茫茫网海中,网络营销因其门槛低、性价比高且能按效果付费等众多忧点成为小微企业营销策略的首选。小微企业资金紧张,因此用在市场推广上的费用更是有限,少则每月几百元,多得一般也就几千元。在进行网络营销时格外注重投入和产出的效果问题,但网络营销相比其他的营销手段要复杂更具技术含量,同样花费千元推广费用,操作是否得当对应的效果可能相差巨大。
在网络经济时代,在主流网络营销方式的现状下,小微企业能否应用好并取得理想的效果必将影响其在行业中的竞争地位,更有甚者将决定其生存和发展的重要因素。
关键字：小微企业互联网网络营销生存
商路引领小微企业进互联网营销时代
“创意发现新价值，创新激发新活力，创业拓展新通道”，互联网的诞生对企业的营销而言是一次重大的转折。互联网并不仅仅是一种新的传播渠道，它的交互特性使许多原来既定的规则起了翻天覆地的变化，即便这些变化现在看来依然超前，但它对企业营销战略所具有的前瞻影响，是毋庸置疑的。
过去，一直以来大多数传统企业对“传统”的“网络营销”嗤之以鼻。当当网、1号店、凡客诚品、京东商城等是典型1.0时代的B2C模式 ，在B2C模式占网上销售主流的时期，传统企业对这种销售模式的看法大多是鄙视的，这些似乎都只是互联网泡沫的产物，这种营销，不仅不先进，而且剥去互联网的外衣，甚至还是原始的。
真正对企业造成一定冲击的是淘宝网。淘宝起初是模仿ebay的C2C模式，它的卖家大多由个人或小型批发商所组成。淘宝对企业造成影响的起因是价格问题。价格管理是企业进行渠道管理的一个重要手段，藉由一个良性的价格体系，企业能够把“利润”——这个渠道营销最重要的卖点——在销售链的各个节点进行合理分配。终端有建议零售价，渠道有建议批发价格，自然，企业还有相对统一的出厂价格。
在没有淘宝卖家参与的情况下，哪怕终端零售价和批发价格略有差异，由于受商圈限制或是信息的不透明，这个问题倒也不是最大，但淘宝卖家却把这些信息在网络上给予了公开化。“火上浇油”的是，淘宝的比价功能使得买家能轻易搜索出价格由低到高的排序，这也导致了卖家以价格优势来获得排名，从而增加销售机会。而淘宝的网络无地域特性又加大了这个因素。在过去几年，就有不少企业是严禁经销商在淘宝上出售产品的，尤其是以专卖店为主流销售渠道的企业，这种问题的困扰尤为突出。专卖店的销售模式通常都有地域划分的限制，零售价格亦有限制，但网上销售却轻易打破了这种既有规则，使得企业在渠道管理上不堪其扰。
淘宝带来的另一个困扰是“山寨”和假货盛行，这个问题无疑和淘宝自身的纵容有极大关系。在淘宝上，大多数名牌产品都有“山寨版”甚至假货在出售，它的背景是作为“世界工厂”的中国制造业，它们的价格甚至可以低至正牌货的十分之一以下。在这种情形之下，“品牌”产品所受到的打击是双重的，它也进一步导致了网络销售产品的价格趋低竞争。
但回过头来再思考“价格趋低竞争”的形成过程，不得不说这也许正是互联网的优势所在。一双正牌的皮鞋，同样的质量，暂且不说品牌溢价能力，在普通商店如果要卖到500—600元的话，在淘宝可能只需要100多元甚至更低。淘宝的这一特性颇能体现互联网的低成本营销特性，这也许正是企业所要思考的地方。福建的许多小型皮鞋代工厂家以生产仿冒其乐(Clarks)的方式通过淘宝卖家在网上销售皮鞋，事实上这些商品的性价比都很高，这些皮鞋的价格只有100-300
块，比起正牌其乐来并不算太逊色。它们之所以要仿冒其乐，是因为他们没有品牌。但我们如果换一种思考方式，如果他们又能创建品牌又能生产这种价格和质量的皮鞋的话(哪怕略高些)，那么互联网无疑将是他们的一个低成本营销的“新大陆”。
而如何建立一个互联网品牌?凡客诚品就给我们上了很好的一课。凡客诚品在2008年开始的追赶就让我们更看清了这种B2C模式的内在。凡客诚品在产品方面多样，并且在互联网上投放了更多的广告，甚至除了一些主流门户网站的广告，还使用了“长尾广告”的方式，在小型网站投放了大量的广告，这种广告单个成本低但面非常广。
凡客诚品与传统B2C模式的最显著区别是突出品牌。它们在网站名和产品名上实现了统一，有异于之前的当当、卓越、麦考林这种并不拥有自己产品品牌的B2C网站。并且，它们也实现了产品销售的专业化，消费者对凡客诚品的第一联想都是衬衫，而不是一个什么都有的杂货铺。
如果说当当和淘宝更能体现网上的产品销售的特性的话，那么，凡客诚品就明显具有了营销的特性。它们所做的任何宣传都不仅仅是在宣传自己的网站，而且也是在宣传自己的产品品牌。显然，在这点上，也更贴合传统企业产品营销的特性。
但我们不禁要追问，同样作为一家服装企业，难道外行出身的凡客诚品要比美斯特·邦威、利郎、九牧王等等的专业服装企业更具有在网上销售产品的优势吗?在产品的设计能力、营销能力、物流能力等等“传统能力”方面，显然不可能。但问题的关键在于，凡客诚品正因为没有线下销售的渠道，也少了“历史包袱”，它们可以尽情地在互联网网上寻求属于自己的营销模式。
更关键之处在于，传统企业，往往囿于老一套的“成功经验”，而缺乏互联网的创新精神。
在具体的执行细节上，很多问题恐怕也困扰传统企业，诸如，终端零售商的质疑与抵触怎么处理?作为一个新型渠道，经销商的关系如何处理等等。但问题的落脚点恐怕还是对互联网营销缺乏研究。
微创新-互联网时代小微企业的求生法则
这年头，创新是找死，不创新是等死，你是找死还是等死?
你经常能看到传统企业转型互联网的相关报道，这中间有成功案例，但更多的是茫然失措的失败案例。细究原因，很大程度上他们没有找到互联网时代的思维和方法。没有找到自身和客户的痛点，更无法让自己尖叫和用户尖叫，也就无从谈起是否可以爆发。
为什么最近几年发起凶猛挑战的大多是互联网公司?为什么我们对客户需求反应迟钝，客户老是抛弃我们的产品?为什么公司制定的战略目标执行的缓慢而又笨拙?为什么公司在微博、微信这类互联网力量面前变得无所适从?大多数企业归罪于战略迷失、创新不力，真正的原因是：他们不擅长“客户深耕”的微创新。
“微创新”已经成为中国企业致胜法宝。就像马云说的：“阿里巴巴是长江里的鳄鱼，我们和海里的鲨鱼打，进了大海我们一定会死，但是在长江里打我们不一定会输。”
这几年，摩托罗拉、诺基亚的集体衰败，微软面临毁灭，msn失败，美特斯邦威做电商失败，李宁等服装巨头陷入库存门„„最重要的原因就是不能“微创新”，“小公司可能吗?一个星期库存异常就拼命了!”
这几年，小米手机异军突起、百度广告收入超过央视，搜索份额360超过谷歌，b2c电商天猫超过苏宁，京东商城超过家乐福，搜狗超越传统门户，„„最主要的一个原因是这些公司都擅长客户深耕的微创新。
所以，未来最具竞争力的是那些深度理解用户、小步快跑的“微创新”型的公司，这是一种新的打法，也是一种制胜中国的未来级武器。
未来，将不会有“互联网公司”这个分类，一切公司都要变成互联网公司。面对互联网升级巨浪，面对互联网公司全面杀入传统行业的新一波浪潮，你还在说“不可能”吗?你还拿传统的方法来对付吗?
小微企业新品牌如何选择?如何做?
对企业而言，我们对互联网的思考有两种，一，传统企业是否可以在互联网上发现新的销售渠道和增长点;二，我们的新品牌是否可以利用互联网创建?关于第一点相对要简单一些，企业现有产品切入互联网销售的途径很明晰地有两条，一是借助B2C门户，二是自建网站。借助门户的好处正如产品进入一个大卖场或是百货商店销售一样，人流是现成的，问题点则是位置是否够好?这个平台是否重视你?在淘宝，你要考虑的是，它们是否经常推荐你，在产品的搜索中你是否能占据有利位置，或是你们的合作是否顺畅。另一点是，淘宝在“商城”这个频道上，显然是寄予了很大的赢利希望的，那么，收费也将会越来越高，这些是否在你所能承受的范围之内?
另外重要的一点是，B2C门户的特性和一般传统的销售渠道又有很大不同。传统的线下渠道通常并不具有垄断性，假使你的产品被沃尔玛系统清除出场，但在家乐福或是其它系统销售的不错，你手上还是有很多牌可以和他们打。但在互联网上，门户往往垄断着资源，一旦被门户封杀，你在这个渠道的积累几乎就会消失殆尽。越是受制于人，你的话语权就越小，命运被别人所掌握，这显然不是大牌产品能完全倚重的渠道。
对于有志建立网络销售渠道的企业而言，自己的B2C网站建设则是必须的，而且，这对于品牌建设的意义也同样重要。
第二个关键点是配送能力。虽然企业也有全国性物流体系，但这种物流体系和B2C的物流体系是不同的。先前的体系主要针对批发性客户，企业也一般都会要求最低订单标准，而且所订产品也大多有历史数据可供参考，而且通常经销商也有销售任务，每月起伏不会很大。另外这种配送，运输的地点也比较固定，一般对供应链而言不是难事。但零售客户却不能运用这样的体系，对这些客户的配送，一般要用到全国性快递公司的网络或是EMS。而且，这些客户的要货也不大好预测，随着市场推广的力度、季节变化等等有很大的差异。
比较现实的考虑是，企业如果要搭建这样的平台，可以利用现有经销商的资源，把现有全国的经销商变成末梢物流商。虽然这样做对经销商的要求更高，但经销商应该也有积极性。如果是以现代零售渠道为主流销售渠道的公司，显然，经销商给这些网上客户送货的利益要比卖给零售商更大，一则没有零售商的折扣，二则也没有零售商各种各样的“费用”要求，三则现款现货，也不存在和零售商
的账期。这种方式，只要有一定的订单量，对经销商而言成本应该不高，赢利可能性非常大(经销商的唯一成本应该是人员配送成本)。对已经具有全国销售渠道的公司而言，也应该不是难事，只要建立起内部的订单流转系统(B2C客户——公司订单处理中心——各地经销商——B2C客户)和Call Center即可。经销商的账款，也不需要再回款给公司，因为公司在这里只是作为了服务的一方，以及订单的提供者。
问题是刚刚成立的小微企业往往不具备自有的线下专营店渠道，显然这条路很难形成。进入沃尔玛这样的超市渠道往往是新品牌的进场费和广告营销费用让资产只有500万以下的小微企业望而却步。
当然，即使是拥有加盟专营加盟店的企业，细节问题还是有很多。一是服务的跟踪，假使当地没有经销商，恐怕只能借助快递，这里就有成本的考量。二是需要售后服务的产品，也需要各地经销商的配合。但这种问题对于纯粹的互联网营销企业也同样存在，凡客诚品能做到的，传统企业不可能做不到。
那么，我们的新品牌是否可以通过互联网创建?我想这点互联网公司已经给我们上了生动一课。凡客诚品能，DHC能，为什么我们不能?但这些公司日后如何发展，实际上也正是我们需要思考的。这些品牌已经证明，互联网再加上一些传统的营销推广方式，不仅能创建品牌，而且还能很快速。那如何才能延续这种品牌的影响力并不断提升呢?凡客诚品所选择的方式是开概念店、体验店。DHC所选择的方式是进入大型百货商店专柜。这些方式大致是正确的，而这种方式也恰恰是传统企业营销能力中的强项。然而对于新品牌的小微企业来说，这些都是弱项。
河南商路电子科技有限公司看到这一现象，创造性的提出，建立小微企业的共用专营体系销售渠道，让众多小微企业抱团取暖。从企业管理，人员培训，渠道建设，产品定位，融资，战略规划等一系列问题上建立起统一而有开放自由的管理体系，形成3+1(业务共融、资源共享、价值共赢)+商路联盟的商业环境体系。商路指出，对于小微企业，无须增加额外的成本，对于符合条件的小微企业只要与商路签订协议，商路就开始提供管理咨询，渠道建设等服务!等小微企业见效后，在支付相关费用或者用期权股份的形式让商路拥有相应的股份。
互联网也已经创造了众多的品牌营销奇迹，而且以后也肯定将继续创造。如果我们不重视在互联网上的营销，也许要不了多久，我们的现在营销方式就将变成是“古代”的了。
总结与展望
众所周知,小微企业(包括微型企业)占我们企业总量的九成以上,是我国经济建设和社会发展的重要力量。在拉动就业、减少贫困、增加税收等方面发挥着不可替代的作用。很多学者达成共识,应把支持小微企业发展上升到国家战略层面,把各项扶持政策落实到政府的具体行动中。近两年来,相当大的一批小微企业已经通过搜索推广等互联网营销方式来进行市场拓展,取得了明显成效,这表明网络营销是一项能够帮助小微企业实现跨越发展的手段,如果通过立法来推广,必将加速小微企业发展与转型。
小微企业特别是乡镇企业在自身管理创新方面存在很多不足。单纯的补贴、税收、融资等硬件方面的优惠举措,在为小微企业发展扫清障碍的同时,也使得部分小微企业对政策依赖过度,进而导致越扶越弱的现象。浙江省温州市残疾人徐定枢的创业案例值得深思:一个双腿残疾坐在轮椅上的人,依托搜索引擎,推广营
销冷气机,使其冷气机企业从无到有,从几十万元产值做到了今天超过两千万元的业绩,这足以证明搜索营销对当下企业的生存价值。因此,利用高效的互联网信息技术能够有效的帮助企业特别是小微企业降低经营成本、提升交易效率、扩大销售范围。而搜索营销正是小微企业幵展网络营销的一条切行可行的捷径。
小微企业和网络营销是当前学术领域新兴的热点,但二者有机结合的研究还不够丰富。下面是未来小微企业和互联网营销的一些思考：
小微企业网络营销普及化
中国互联网在不断的高速成长,互联网的普及率也逐年攀升。网络生活已经成为人们生活中不可或缺的重要元素。企业触网已经得到广泛共识,小微企业的网络营销也必将随着互联网大潮的迅猛发展而不断普及。网络营销将成为小微企业R常工作当中的重要角色,重视则发展,轻视则衰败,绝非危言耸听。
小微企业网络营销专业化
小微企业的网络营销从入门到精通是一个不断学习的过程,在这个过程发展到一定阶段,企业当中必定会涌现出一批精通网络营销的专业人才。而正是这些专业人才必将小微企业的网络营销体验推上一个新的台阶。这类人才的培养将会成为一个产业,而这个产业的规模也将决定国内小微企业网络营销发展进程的快慢。
小微企业网络营销精细化
随着小微企业对网络营销掌握的熟练程度不断加深,简单的推广手段一定满足不了日益激烈的推广竞争。因此不同的行业必将要找到与搜索营销有机结合的特点,使本企业在竞争中不断领先,小微企业搜索营行业细分将是大势所趋。 小微企业搜索网络多元化
小微企业通过网络营销的运用必将大大加强对网络营销的认知度。通过对网络营销的学习和使用,将带动小微企业对网络营销的全面应用。找到适合小微企业网络营销多元化的策略,将小微企业网络营销的水平带上一个新台阶,将是下一步的研究重点
参考文献
[1]《网络营销实务》主编:李蔚田杨雪孙恒有北京大学出版社
[2]中国互联网络信息中心/
[4]搜狗搜索服务官方网站http://fuwu.sogou.com
[5]网络营销系列从书《网络营销一一Marketing》主编:卓骏清华大学出版社
[6]国务院出台支持小项微型企业发展政策新浪财经
[7]焦桂芳.对当前小微企业发展状况的研究和分析[J]. 中国商贸. 2012(10)
[8]辽宁省小型微型企业调研报告[A].小型微型企业保生存谋发展[C]. 2013
第五篇：奇瑞的生存之道
——管理层面
摘要：奇瑞在大众心中一直是低端汽车的品牌，为什么奇瑞迟迟不能进入更高一端的品牌之中呢?为什么它在人们心中的地位不能得到提升呢?这与企业的管理有着密不可分的关联。下面我就针对奇瑞的管理层面分析一下它之所以会有这种局面的原因以及个人认为应该采取的措施。
关键字：理念，管理，原因，措施
分析：
一、企业的理念：自主创新，世界一流，造福人类;户第一，品质至上，效益优先;目标管理，规范流程，持续改进;以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。
问题：没有弄清楚现代企业的正确经营理念，有些理念过于浮夸，不切实际。 措施：奇瑞要制定切合自身形象的企业理念，坚持一切从实际出发，实事求是。把企业理念上升为品牌文化，真正植入每位员工的心中，切实的做到理念中所要求的。
二、管理的环境和背景：
三、管理阶层：
1、工作群体和团队的管理：
案例：高速的成长并不能“一快遮百丑”，企业管理中的问题也不可能随着销售额的迅猛增长自然而然地消失。埋头于产能扩张的奇瑞如今需要解决的问题之一就是管理层的完善问题。业内专家指出，包括尹同耀在内的奇瑞管理团队都是工程师出身。《美国汽车新闻》在把脉奇瑞时指出，相较于其他自主品牌车企发展轨迹，奇瑞如今最需要变化的就是体制，“汽车制造行业的竞争非常激烈。国有企业通常对快速变化的市场需求及环境的响应较慢。截止2008年11月，比亚迪汽车公司、吉利汽车控股集团和长城汽车公司都保持了销售增长，而这三家公司都是私营企业。相比之下，奇瑞的销量同比下跌9%，不到275000辆。市场的衰退和奇瑞汽车销售的下降应唤醒其管理层对根深蒂固的老问题的重视。
问题：奇瑞的管理团队过于单一，都是工程师出身。
2、人力资源管理：
案例：早在2008年
7、8月份，坊间就传出奇瑞裁员的消息，虽然不断面对追问，但是奇瑞新闻发言人金戈波始终用否认的不变词汇回答着质疑。不过，在百度的奇瑞贴吧里，却早已有自称奇瑞员工的人出来晒工资，甚至将拍摄到的相关数据证明一并晒出。其实，此时人们已经不在乎是否奇瑞会澄清这件事情，因这至少说明奇瑞内部已经出现了困难的局面。
进入2008年11月份，奇瑞汽车裁员的消息终于在业界被广泛报道。据一位长期跟踪奇瑞的行业专家透露，奇瑞此次裁员是采取了变相的方式，“从9月份开始，(奇瑞)就将降薪的通知传达到了一线车间。”“因为尹同耀对于裁员一直难以下决心。”
据记者了解到的信息，此次奇瑞裁员主要是裁减一线的工人和压缩奇瑞研究院的编制，而不裁减销售公司和国际公司的人。裁减人员的目标是6000人。
据一位不愿透露姓名、在奇瑞工作了7年之久的离职员工对《当代经理人》表示，奇瑞在2004年也曾发生过类似减薪裁员的事情，一再地减薪使一些外地员工无法生活而离开奇瑞。更有自称奇瑞员工的网友声称“从2008年初到现在，进入奇瑞的员工与离开奇瑞的员工数量已经相当。”
前述员工表示，从2008年6月开始整个奇瑞就处于生产的不稳定状态，“每次经过堆满新车的停车场都感到心里不是滋味。”
采访中不难发现，奇瑞此次裁减的员工绝大部分都是一线的生产工人，包括技校实习生，其他岗位特别是管理岗位的裁减极少，有的也仅限于部分降薪。 作为芜湖市支柱性的地方国企，奇瑞内部有着诸多部门，“部门太多，管理人员人浮于事，一个管理人员的工资却相当于4个一线员工的工资。”前述员工告诉《当代经理人》。而业内人士在分析奇瑞汽车的质量老大难问题时，也不时提起“没有稳定成熟的一线熟练工人”的原因。试想一个技校毕业生刚在车间干了一年半载，然后辞职再换新人，这种状态怎么能够培养出熟练的工人?而很多一线员工在离开奇瑞时，都将工资列为了其中的重要原因，“一个月才
6、7百块钱，怎么熬啊?”一位自称奇瑞员工的网友表示。
问题：这属于企业中人力资源管理不当的问题。人力资源管理是组织吸引、开发和保持一支有效的员工队伍的活动。奇瑞在吸引和发展了有效的员工队伍之后，没有努力保持这支员工队伍。在危机状态下，通过变相的不断降薪，裁减了一线技术员工，留下了冗杂的管理人员。
措施：一个企业只有稳定的员工队伍才能生产出稳定质量的产品，对于奇瑞来说，裁减不必要的管理岗位，增加一线员工的待遇倾斜，优化企业员工结构，将是其甩掉质量老大难问题不可回避的途径。首先保持人力资源需要组织提供有效的薪酬和福利，好的薪酬有助于员工尤其是一线员工表现出好的工作习惯，士气高涨和积极为企业奉献的精神，有效的薪酬系统符合组织的最大利益。销售佣金和奖金是最常见的激励形式。福利是组织向员工提供的薪酬之外的价值，好的福利计划可以鼓励人们加入组织并留在组织内。其次，奇瑞还要要提高员工激励与绩效的管理。
四、规划与决策：
案例：尽管中国的汽车市场神速发展，汽车生产日新月异，但占据中国汽车市场主流的依然是进口车和合资车，那些纯粹自主品牌的汽车，除了低端市场外(价格8万元以下的轿车)，中高端市场实在乏善可陈。这除了技术研发、生产工艺等硬件条件的落后，品牌价值的缺失也是重要原因之一。
说起国产汽车品牌，就不得不说到一个血统纯正的民族汽车企业：奇瑞汽车公司。说它血统纯正，是因为至今为止，只有奇瑞公司具有自主研发的发动机及相应知识产权，其他国内品牌的产品，最核心的发动机几乎全都依赖进口。而奇瑞最早获得市场认可的就是它的一款低端车：QQ，之后陆续开发了旗云系列、A系列等产品，但总体定位依然是低端市场。
随着生产技术和汽车市场的日趋成熟，奇瑞也意识到了应该将产品范围扩大到中端市场，以提高企业的竞争力和生存能力。但因其固有品牌的低端形象不利于中端市场的开发，故而将中端汽车生产从奇瑞旗下剥离出去，并以新品牌“瑞麒”推向市场。应该说，从产品营销的品牌定位角度看，这种做法无疑是正确的，很多国外汽车企业的成功经验也证实了这一点，像大众旗下的“奥迪”、丰田旗下的“雷克萨斯”、本田旗下的“讴歌”、日产旗下的“英菲尼迪”等，都取得了骄人成绩。然而正所谓正确的做法未必就一定会有正确的结果一样，奇瑞汽车的中端战略显然不成功。
新品牌推出的第一款中端G5，虽然骄人地成为第一个在德国纽伯格林赛道试车的中国品牌汽车，也请来了众多的专业车手助阵，甚至请来了大名鼎鼎的足球明星梅西帮助宣传，但其市场效果和品牌形象均无建树，市场保有量低得可怜。更糟糕的是，这个新品牌下的一款被称为国产汽车最高端产品的G6，推出伊始就饱受各方诟病。尽管厂家一再强调这款车的性价比极高，尽管内行人也深知这款车的技术和配置水平的确很高，但市场根本就不买账，甚至有网友直言不讳地说，花二十多万买瑞麒?就俩字：不值!就在奇瑞推出新品牌瑞麒后不久，人们惊奇地发现，瑞麒旗下的第一款产品竟然是比原奇瑞旗下某些低端产品还低端的经济型轿车M1(说它是轿车其实很不准确，因为看上去更像大号QQ)，而且一度在市场上还有不错的表现，相信也为新品牌赚了一定的利润。但就是这个看似合理的利润战略，毁了奇瑞的品牌战略。一个通俗的解释是，一个品牌的开山之作往往说明了品牌的市场定位，就好比人们一看到奥迪就联想到高档车，而一看到其母公司的大众商标就联想到捷达车一样，给这么一个普通低端车挂上瑞麒商标告诉了市场什么呢?答案似乎不言自明。
问题：董事会及高层的战略规划出现了错误，尔后引起高层制定的战略目标错误。传统经济学始终坚持企业的经营目标是追求利润最大化，企业一切活动只要是对准这个目标就都是正确的。而现代金融学则认为，企业经营目标应是追求市值最大化，企业的一切战略都该围绕市值这个核心展开。最典型的，企业的并购与拆分战略都应以市值核心为基准。发达市场的经验也证明了这个全新思想的正确性。奇瑞建立全新品牌的战略，实质上类似于企业的拆分，把一部分技术和设备剥离出去打拼全新市场，似乎很符合现代企业的经营理念，但这必须满足一个前提，拆开的1+1必须大于原来的2，这里的1和2指的是企业市值，绝不是利润。那么究竟该如何判断拆分的效果呢?金融学有个简单的办法：复制。也就是用市场上已有的不同类型的企业来复制拆分企业的不同业务，比如用一个低端汽车品牌企业加上一个中高端汽车品牌企业(当然，实际过程比这个描述复杂得多，比如产品质量、市场认可度等等)。 奇瑞公司显然没有考虑这么多，它一方面积极拆分品牌(其中还包括一个在达喀尔汽车拉力赛上出过风头的威麟品牌)，另一方面，却对眼前利润依依不舍，其前后矛盾的做法让我们看到了一个模仿现代企业管理之形，却未得现代企业管理思想之髓的幼稚企业及品牌的形象。这也许是当前中国民族汽车企业的一个缩影。
措施：为了处理好这些问题，首先要高层管理者们必须理解最优化的概念。最优化指的是认识到目标之间的冲突并进行平衡。由于目标相互冲突，管理者们必须注意目标间的不一致并且是否为了追求某一个目标而牺牲另一个目标或找出介于极端中间的做法。奇瑞既然想要积极的开发新产品，创造新品牌，就应该把目标制定在中端产品的质量上面，重新研发新的高品质的技术，真正让消费者觉得它的品质算的上是中端产品，得到市场的认可。而不是既要创新新品牌又追求最大化的利润。企业可以在产品创新成功后，让市场和消费者肯定了这个新的产品之后，再考虑如何在质量不变的前提下，节约成本，得到利润最大化。
五、结语： 奇瑞如能重视其管理层出现的种种问题，并积极采取相应的措施解决，作为一个低端品牌，奇瑞还是有很大的上升空间。同时奇瑞在引进国外企业管理的先进理念时，要注意学了“形”之后，如何掌握其“神”。只有形神兼备，企业在竞争的大潮中才能学会立于不败之地，才能创造企业的价值，创造品牌的价值。