项目研发成本管理

第一篇：项目研发成本管理

研发项目管理

上海普瑞思管理咨询有限公司

研发项目管理实务

主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

时间：2010年4月22-23日(北京)/4月28-29日(上海)/4月29-30日(深圳) 收费:￥3200/人(含授课费、资料费、会务费、两天午餐费)

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等。

课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通; 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责; 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系; 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系;

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量; 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响; 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险; 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度;

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力; 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些?如何构建这些关键因素?……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

培训收益

1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本(风险)的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生?

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二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理

i. 什么是项目、项目的特征 ii. 产品、规划、项目的关联 iii.什么是项目管理

iv. 项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI) 2.研发项目管理

1) 研发项目管理的特征

2) 研发项目管理面临的重大挑战 3) 研发项目成功和失败的主要因素 4) 产品开发过程中的主要项目管理活动 3.研发项目类型(VRM) 1) 全新类项目开发 2) 增强类项目开发 3) 维护类项目开发 4.工具与模板讲解：

1) 《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2) 《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、 研发项目目标的制定 1) 项目目标的标准 2) 项目目标的制定原则

3) 如何完成研发项目目标的制定 4) 演练与问题讨论

2、 工具与模板讲解：

1) 《技术研发项目任务书》模板 2) 《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、 研发项目团队的组织形式 1) 职能型组织 2) 项目型组织 3) 矩阵式组织

2、 业界最佳的产品开发团队的构成 1) 研发项目经理的角色和职责

2) 研发项目核心组成员的角色和职责 3) 研发项目扩展组成员的角色和职责

4) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、

3、 研发项目经理应具备的技能

1) 研发项目经理的素质特征和性格特征 2) 如何培养合格的研发项目经理

4、 工具与模板讲解：

1) 《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2) 《跨部门的产品开发项目团队任命》模板 3) 《项目开工会议程》模板

4) 《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 5) 《研发项目经理培养方案》实例

5、 演练与问题讨论

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1) 讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1) 结构化产品开发流程体系 2) 产品开发3级计划体系 n 里程碑计划 n 产品级计划

n 各个职能领域级计划

3) 流程计划项目团队的对应关系

2、进度与资源计划

1) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题? 2) 研发项目计划的作用 3) 研发项目计划制定的流程 4) 项目计划制定的原则 5) 项目计划制定的要素

6) 研发项目计划的分级分层管理体系

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1) WBS介绍(作用、示例) 2) WBS分解的衡量标准

3) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4) 五种常见的估计方法 5) 规模、工作量、工期估计 6) PERT图的绘制

7) 如何加快项目开发进度 n 关键路径法 n 快速跟踪法

4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用

5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法 1) 平台化与项目化

2) 管道管理与优先级排序 3) 等等

6、工具与模板讲解：

1) 《研发项目估计操作指导书》模板 2) 《规模估计》模板

3) 《工作量、工期估算》模板

4) 项目计划的量化管理：《PCB(过程能力基线)统计》模板 5) 《任务历史工作量经验库模板》

7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、 研发质量管理概述

1) 质量、成本、进度的矛盾与权衡 2) 过程质量与交付质量 3) 研发质量管理体系

4) 研发质量管理中常见的误区

5) 如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

2、 研发质量控制手段之一：测试 1) 缺陷引入阶段分析

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2) 为什么尽早测试? 3) 客户化测试思维 4) 测试责任主体定义 5) 项目的渐增测试模型

3、 研发质量控制手段之二：评审

1) 三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2) 评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3) 评审流程及涉及的角色与职责 4) 评审常见问题和解决的办法 5) 演练与问题讨论

4、 研发质量保证 1) QA的主要工作 2) QA的独立性 3) QA的汇报关系

4) 什么样的人适合做QA?

5、 工具与模板讲解：

1) 《研发项目质量计划》模板 2) 《技术评审操作指导书》 3) 《技术评审报告》模板 4) 《技术评审流程》

5) 《产品需求评审要素表》 6) 《产品方案评审要素表》 7) 《技术评审要素表—样品》

《技术评审要素表—样品(采购)》

《技术评审要素表—样品(结构)》

《技术评审要素表—样品(软件)》

《技术评审要素表—样品(文档)》

《技术评审要素表—样品(硬件)》

《技术评审要素表—样品(制造)》 8) 《技术评审要素表—转产》

《技术评审要素表—转产(采购)》

《技术评审要素表—转产(服务)》

《技术评审要素表—转产(结构)》

《技术评审要素表—转产(软件)》

《技术评审要素表—转产(文档)》

《技术评审要素表—转产(硬件)》

《技术评审要素表—转产(制造)》

七、研发项目风险管理

1、 研发项目为什么要管理风险?

2、 风险与问题的区分

3、 风险管理概念、风险管理过程

4、 风险识别(典型的风险类型)

5、 风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)

6、 如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)

7、 风险控制

8、 风险管理活动中的角色和职责

9、 风险的升级处理

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10、演练与问题讨论

11、工具与模板讲解： 1) 《SEI的风险提问单》 2) 《风险管理计划》模板 3) 《风险管理操作指导书》

4) 《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、 项目的分层实施与分层监控

3、 研发项目控制手段：项目报告 1) 项目报告种类 2) 项目报告机制

4、 研发项目控制手段：项目例会 1) 项目例会种类 2) 例会议程和内容

5、 研发项目控制手段：计划变更控制 1) 变更控制流程 2) 计划滚动刷新

6、 其他项目控制手段 1) 状态转移 2) 业务决策评审 3) 研发合同书管理 4) 项目审计 5) 成本控制 6) QA状态报告

7、 演练与问题讨论

8、 工具与模板讲解： 1) 《工作日志》模板

2) 《项目周/双周报》模板 3) 《项目月报》模板 4) 《会议纪要》模板

5) 《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估

1、 项目团队绩效评估方法：BSC

2、 项目团队绩效关键指标

1) 市场指标、财务指标、过程指标 2) 工具介绍：项目管理系统 3) 项目测评指标系统

3、 工具与模板讲解：

1) 《项目团队KPI指标库》

4、 讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、 讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、 研发项目成功和失败的经验教训总结

2、 项目经理的角色转换和个人修养

3、 结构化的产品开发流程

4、 研发项目的团队建设和绩效管理

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5、 项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

◇讲师资质

Giles 研发咨询资深顾问 (4月29-30日 深圳班讲师) ■专业背景: 10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目(IPD)的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。 ■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子(芯片开发商)、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训;在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设(技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系)，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

Don 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ( 4月22-23日北京班 4月28-29日上海班讲师) ■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，

先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理;参与并领导了多个大型项目(固网、NGN等)的研发工作，

具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，

负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程;担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。

■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

第二篇：研发项目管理制度

产品开发项目管理办法(初稿)

1、目的

为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。

2、适用范围

本办法适用于公司产品开发项目。

3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人

项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导直接指定或通过公开竞聘方式决出。 3.1.1项目负责人的责任

 保证项目目标与公司经营目标相一致;

 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用;  负责策划项目具体工作计划;

 负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等;

 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力

 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作;  有权协调项目实施过程中遇到的问题;  有权对项目涉及到的各部门提出考核建议;  有权制定项目奖励的分配方案。 3.2 项目小组

项目小组成员由项目负责人、各部门领导和主管领导提名组成，可包括TE部、PM部、QA部、PMC部、ID部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段

4.1计划和确定项目阶段

4.1.1项目的确定需包含以下内容

 项目目标陈述 (对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)

 项目收益(包括商业案例或投资分析的收益)  使用中的信息或客户需求

 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果  成本和时间预算目标  重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开始后项目负责人和团队成员都要建立一个 “工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，每周项目负责人要向主管领导汇报一次项目进展情况。

4.2产品设计可开发及确认阶段

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划(包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等)。 4.2.2项目计划滚动

 项目计划滚动的操作过程;  评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响;

 评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向主管领导提出申请;

 所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求;  用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。 4.2.3项目例会

 自上次项目例会以来的主要成就;  项目的进度情况;  重大问题及行动计划;

 向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助;  下阶段的工作计划;

 决定下次回顾检查会的召开时间。 4.3反馈、评定和纠正措施 

在项目完成产品投产运行之后，项目负责人要密切关注生产和客户对产品使用情况，及时掌握生产和客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。 4.3.1项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：

 项目进展整体状况  产品质量及开发方法  文档完成情况  获得经验及教训 4.3.2项目测评

项目完成后项目负责人提出申请，由公司组织人员对该项目作整体的测评。测评指标构成：

 准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率;  快速实施——开发计划完成率;

 质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度;  成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率;  市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度;

 流程执行——主要流程执行符合度。

第三篇：新产品研发流程优化与研发项目管理

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素;

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场;

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求;

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功;

五、 项目的立项管理

1. 研讨：目前立项时遇到的问题

2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„

3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4. 项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱?

d) 风险管理：定性描述

一、 研发管理业界最佳模式及案例分析

1. “微笑曲线”的含义

2. 做正确的事情(市场管理体系)

3. 正确地做事(开发流程与项目管理体系)

4. 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)

5. 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)

6. 技术开发与产品开发相分离

7. 商业决策同技术评审相分离

8. 产品成功的标准是什么?

9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系

10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、 产品开发的组织与团队

1. 产品开发组织存在的典型问题

2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3. 成功的产品开发团队具备的典型特征

4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重)

6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些?

三、 产品开发的结构化流程

1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)

2. 开发流程需要结构化的征兆

3. 开发流程优化的“七步成诗”

4. 产品开发流程如何结构化：分层分级

a) 结构化流程的层次划分

b) 业界的产品开发流程架构示例

c) 业界的产品开发详细流程示例

d) 业界的产品开发子流程示例

e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a) 结构化的时机

b) 结构化的程度

c) 结构化容易陷入两个极端

d) 结构化如何与企业实际情况相融合

6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为

7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、 产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审

1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、 开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断)

2. 产品开发中业务决策的意义

3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

5. 业务决策团队的角色构成与职责定义

6. 产品开发中决策评审点的设置

7. 各业务决策点的评审要素

8. 产品开发中业务决策支撑

9. 业务计划实例讲解

10. 项目任务书实例讲解

11. 项目管理办公室(PMO)

12. 如何建立高效的业务决策机制

13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?

15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、 项目的立项管理

1. 研讨：目前立项时遇到的问题

2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„

3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4. 项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱?

d) 风险管理：定性描述

六、 研发项目的计划控制

1. 研发项目的计划模板如何制定?

2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3. 项目计划控制中常见问题和解决办法

4. 项目的分层实施与分层监控

5. 监控计划

a) 监控点设置原则

b) 监控计划总揽图

c) 监控计划一览表

6. 项目控制手段：项目报告

a) 项目报告种类

b) 项目报告机制

7. 项目控制手段：项目例会

a) 项目例会种类

b) 例会议程和内容

8. 项目控制手段：计划变更控制

a) 变更控制流程

b) 计划滚动刷新

9. 项目控制手段：状态转移

10. 项目控制手段：业务决策评审

11. 项目控制手段：状态转移

12. 项目控制手段：业务决策评审

13. 产品规划要合理、且有节奏感

14. 项目多时，高层领导从事该做的事情

15. 质量管理：业务评审、技术评审

16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17. 计划模板

18. 情景化的知识管理

19. 项目资源使用曲线

20. 人员梯队化

21. 时间的阶段分布

22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、 研发项目的风险管理

1. 风险和问题的区别

2. 风险的定性分析

3. 发生概率、影响程度

4. 演示：风险管理计划模板

5. 研讨：定性的风险分析描述

八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化

1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3. 变革失败的八大原因分析

4. 成功实施变革的关键要素

5. 企业如何实施变革管理

6. 如何处理变革管理中人的问题

7. 成功实施管理变革的案例分享

第四篇：研发项目成本核算实施办法

为从成本核算工作角度规范各研发小组，项目的各项基础管理工作，增强企业创效能力，强化项目核算机制的建立，加强项目成本核算工作力度，确保公司两级管理、两级核算机制的落实。结合本公司成本核算工作的实际，特制定本规定。

一、研发部门成本核算

公司研发部门成本核算执行两级核算制度，即由研发部具体实施成本控制和进行项目成本核算分析，由公司各部门进行整体核算和项目成本监管。 ㈠ 成本核算程序

每项项目研发前，由研发部编制项目成本计划建议书，经相关部门和项目小组核实修正，报主管经理和公司领导批准后，形成项目成本控制计划。由研发部按部位预算分解工、料等控制指标，发至相关项目小组作为工、料等控制的依据。人工费和机械费采用费用方式进行核算，材料费采用费用和实物方式进行核算。

1、各项目小组依据每月项目进度情况和成本控制指标确定当月工、料成本费用控制指标，然后与项目当月实际成本进行对比分析。

2、开工前，研发部要依据成本控制计划，采取降低成本措施，编制项目成本预控计划，确定成本降低额。实施过程中，研发部依据每月工程进度情况和成本预控计划确定当月成本预控计划，然后与项目当月实际成本进行对比分析，形成核算报告。 ㈡成本核算内容 成本核算包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用五项内容。项目研发过程中发生的费用，首先按照确定的成本核算对象和上述确定的五个成本项目进行归集，能够直接计入有关成本核算对象的费用直接计入，不能直接计入的采用一定的分配方法分配计入，然后计算出该项工程的实际成本。下面分别规范五个成本核算内容和方法：

1、人工费用的核算

人工费：研发成本中的人工费，是指在研发过程中直接从事研发发生的劳务、分包费及清工费的费用。人工费用核算为：

(1)月度支付员工的工资、奖金等费用，按项目小组和考勤员提供的工时统计表计算分配。

(2)清工费，由项目小组和劳动人事部门提供，按项目部实际发生费用进入成本。

(3)劳务分包费由项目小组和劳动人事部们提供，按劳务分包合同和工程进度情况按比例预提进入成本

2、材料费核算

材料费：项目成本中的材料费，是指在施工过程中耗用的构成工程实体的费用。主要包括：主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、租费和运输费等。材料费核算必须建立健全严格的材料收、发、领、存、退制度，才能有效的进行材料费管理和核算。 ⑴主要材料核算：

购买与项目有关的材料，将项目已领用材料进行逐项分类统计，分出领用量、库存量、半成品量及实耗量，并按实耗量进入工程成本。如：实耗量的统计=领用量—原材料库存量—半成品。

材料管理员应建立库存情况月盘点制度，公司材料部门及项目部每月定期盘点一次库存，以取得领、发、收、耗、存及成本的准确性和真实性。

3、机械使用费核算

机械使用费：研发成本中的机械使用费，是指在研发过程中使用自有机械所发生的机械费和租入机械的租赁费，以及支付的机械安装、拆卸和进退场费等。 ⑴自有机械使用费的核算：

使用自有设备或运输设备进行设备作业所发生的各项费用，由研发部按实际使用情况进入成本。 ⑵租入设备费用核算：

从外单位或公司内部单位租入的设备支付的租赁费，应根据设备管理部门提供的“设备结算单”所列金额，直接计入工程成本。

4、其他直接费核算

其他直接费的内容：现场办公费、招待费等项目其他直接费 ⑴发生费用时能够分清受益对象的，在发生时直接记入受益对象的成本。

⑵发生费用时不能分清受益对象的，由公司财务部门按照一定的分配标准记入受益对象的成本。

5、计量清单核算 为了统一核算口径规定为：成本据实列支，由财务部视项目具体情况酌情预做财务收入。

6、内部往来的核算

内部往来核算是指公司内部各项目小组之间，相互提供人工等所发生的费用，为了统一和规范内部往来核算，防止转账结算时互相扯皮，漏进成本和收入问题的发生，特规定以下核算程序;

(1)本公司项目小组之间，相互提供人工，原则上双方必须在现场互签凭证，确认所发生项目量的准确性，并将此做为转帐的依据。 (2)双方每月结算一次，工程、材料、劳人等相关部门在结算前应根据各自分管的工作范围，对内部往来情况及时与各项目经理部进行确认。

三、相关规定要求

1、公司各项目小组每月26日前将工程量统计和成本统计报表上报各职能部门。每月27日前将核算向财务部提供当月的财务收入报表。每月27日前，材料、机械和劳资部等部门应向财务部提供当月的各单项工程的材料消耗、机械使用等预提报表。

2、每月末召开收入成本核算会，由公司经理主持，参加人员有经理、财务、项目小组、劳资等部门负责人和各项目小组成员，会议内容为⑴对当月的完成清单内工作量、完成清单外变更增加工作量进行核定，以准确计算产值和财务收入。

⑵由项目经理和职能部门汇报当月研发成本核算报告，对产生的偏差进行纠偏，达到夯实成本的目的。

第五篇：研发项目组织管理制度

XXXXX有限公司

研发项目组织管理制度

[2018]032号

第一条 目的

为规范企业的新技术研发、技术创新工作，加强企业项目开发和技术创新能力，应用高新技术提高企业的整体市场竞争力和经济效益，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。

第二条 范围

本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。

第三条 职责

公司的研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。

一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

第四条 立项和实施

一、项目立项原则

1、公司制定的主要技术政策和科技发展规划、计划;

2、对公司经营影响面大、作用明显、经济效益和社会效益明显的新技术、新模式、新产品的推广应用;

3、企业发展中关键技术难题;

二、 科研项目计划的编制程序

1、选项：各项目部根据所管辖的施工生产实际，有针对性地对施工中的关键技术、新技术、新工艺、新设备、新材料等筛选，确定需要申报的科研项目。

2、申报：选项后向研发中心申请立项，所申报的项目需编制项目立项报告并经部门经理或行政领导签章。

3、审核立项：由公司研发中心总监主持，召集新技术研发委员会全体会议，对各申报项目草案进行审定，确定立项，并汇总后下达公司科研计划。

三、 科研项目实施。项目部及分公司应认真组织实施由公司下达的科研计划。科研中心对计划项目的实施情况要进行经常性的检查，特别对重点项目除检查督促，及时解决存在问题。

第五条 项目管理

一、计划管理：

1、计划的编报和审批。编报计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的计划，由研发部于上的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨的项目，与申报新立项目一起报送。

2、计划的实施和检查。研发部和各相关部门，按批准的计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理(总工程师)负责组织有关部门对提交上来的《产品研发项目立项报告》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。

3、计划的调整，应报原批准部门审批。

二、经费管理：

1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持通畅。

2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。产品试验经费由技术副总经理(总工程师)审查，报总经理批准。

3、产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由研发部门掌握，财务部门监督，不准挪作它用。

4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定，发放方式按集团公司规定执行。

5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按产品研发部门同公司签定的承包协议执行。

三、物资管理：

对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。

四、成立小组：

每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担任，相关部门人员参加。

第六条 知识产权申请

1、在注重知识产权的时代，知识产权申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作，专利申请工作由专利工作组负责。

2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有相关保密资料必须存档保存(文本、光盘、软盘等)。此项工作由产品研发部门负责人负责。

3、产品研发部门，对每项技术研发必须要提出申报知识产权申请，并提供相关资料和文件。

4、由总经理办公室、专利工作组负责专利申请的报批工作。 第七条 项目检查

1、项目立项后，立项小组确认项目承担人和参加人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查;

2、项目跟踪检查内容：

(1)项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行;

(2)项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人;

(3)已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行; (4)经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定; (5)有无不符合项目管理办法的行为和情况。

3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，定期向总经理办公室汇报。

4、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核，并签署审核意见。 第八条 项目变更与解除

项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目小组可以提出变更或解除项目申请：

1、项目小组所需资金长期不落实的;

2、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的;参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。

第九条 附则

一、本制度由公司研发中心负责解释;

二、本制度自批准发布之日起执行。

XXXXX有限公司

2018-3-8