第一篇：企业管理生产管理
企业管理之生产管理
如何拟订生产计划?
在讨论生产管理技术性的工作之前，最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能，虽然每一组织结构不同，将会引起管理人员所负管理功能的程度差异，然而要达成企业目标，则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。
生产管理的一般功能包括：
1.计划
2.组织
3.资源组合
4.指导
5.控制
计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。
消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。
短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简;中程的计划交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。
设计拟定的准则包括下列数点：
(一)设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。
(二)拟定政策
政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。
(三)确立行动方案
行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使
能达成组织目标。
(四)制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。
存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。
(五)各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。
□ 如何进行生产组织?
良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。
(一)要有健全的组织结构
---要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。---基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。
---要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加;控制的幅度越大，则需要的组
织层次就越少。
---每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。
---必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。
(二)必须适当授权
---因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。---要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。
(三)要建立良好工作关系与工作环境
组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。
(四)阐明每一员工的职责
在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。
(五)组织须具有效率
1.机器物料置放在适当地点，便于使用操作。
2.指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序(或方法)执行。
3.人员工作的配合要达成均衡。
4.工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。
5.维护适当的工厂纪律。
6.随时作人力审计，以防止人员缺乏。
(六)生产组织的设计须先作准备工作
研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理中必须考虑下述几点：
1.画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。
2.研究转换的可行性。
3.各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设备的产能。
4.对可用空间作生产的布置。
5.编制多个可行的生产进度表。
6.研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可替用的材料。
7.分析每一工作任务的细节。
8.确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。
(七)员工工作态度的重视
要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。
□ 如何制定生产管理图表?
生产管理的图表体制:
对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。
生产形态:
工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产)，计划生产(量产)两方式。
生产管理与生产管理图表体制:
生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。
生产管理图表设计的原则：
生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：
(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。
(2)企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。
(3)企业的规模。
(4)企业的经营、管理习惯。
生产管理图表设计的步骤:
生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：
(1)确定图表体制的功能及管理需要。
(2)分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。
(3)决定图表所需具备的资料，并研究其来源。
(4)制定表格的格式。
(5)研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。
(6)决定图表填制，审核人员。
(7)订定图表的流程。
(8)研究图表的联系、管理方法等。
(9)公布会议施行。
(三)工程标准图表
产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。
□ 如何制定生产管理图表?
生产管理的图表体制:
对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。
生产形态:
工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产)，计划生产(量产)两方式。
生产管理与生产管理图表体制:
生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。
生产管理图表设计的原则：
生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：
(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。
(2)企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。
(3)企业的规模。
(4)企业的经营、管理习惯。
生产管理图表设计的步骤:
生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：
(1)确定图表体制的功能及管理需要。
(2)分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。
(3)决定图表所需具备的资料，并研究其来源。
(4)制定表格的格式。
(5)研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。
(6)决定图表填制，审核人员。
(7)订定图表的流程。
(8)研究图表的联系、管理方法等。
(9)公布会议施行。
(三)工程标准图表
产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。
第二篇：企业管理目标对象之——生产管理
寇北辰
生产是企业创造财富的不息源泉，是企业管理的重要环节，对于生产制造型企业来说尤为重要。
一、生产管理概念
“企业生产管理”就是对生产型企业从设计、工艺、外购配套、生产管理、仓库物流、检验、销售、服务、资金配套和管理、人力资源等影响企业发展的各个因素的管理。
生产运作管理是根据市场需求，通过对各种生产因素的合理利用，科学地通过计划、组织和控制等管理职能，以尽可能低的投入，产出符合市场需求的产品管理活动。
二、生产管理的范围
随着社会的发展，生产运作管理的内涵和外延大大扩展了，它将凡是有“投入——转换——产出”的活动都纳入其范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构。现代生产运作管理的范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。
除了生产运作管理以外，应该重视的是企业安全管理。作为一个企业，应该明确企业的责任和目的。我们不能忽视安全，这是任何一个企业的责任;我们也不能不要效益，我们要确保国有资产的保值增值和员工的切身利益，这既是责任的体现，也是每一个企业的根本目的。没有安全，企业很难维持正常运转。合理的安全生产投入，能减少和防止事故的发生，能保证生产的顺利进行，从而也提高了企业的经济效益。
三、现代企业生产管理的指导原则
1.讲求经济效益
2.坚持以销定产
3.实行科学管理
4.组织均衡生产
四、目前状况和存在问题
1. 岗位数量设置高于标准化生产的要求，工人数量多。我国多数生产型企业的现代化水平不高，人工操作的岗位多。企业的大多数工人的学历水平比较低，生产效率不高。在一部分企业中，“因人设岗、因人拆岗”的现象经常发生。
2. 管理者、行政服务人员以及操作工人的数量比例不合理。前两种人员的配置过多。
3. 员工整体素质水平低。一线操作工由于学历水平一般在初中、高中、技校毕业，员工在理解力、接受能力以及一些基本素质方面较为欠缺。
4. 生产环节专业化程度高。因为生产环节的岗位更多地表现出专业化的特性，员尚不能够完全描述本岗位的职责以及相关地任职要求。
5. 企业管理基础薄弱。尤其在民营企业中，生产型企业的管理水平普遍偏低，大部分还采取原始的管理方式。对于现代的企业管理概念，还必须要有一定的理解和接受的时间。
做好生产管理，正确处理生产与其他环节的关系，是企业创造财富的基础，是使生产科学化、规范化的催化剂，是实现企业追求利益最大化的重要途径之一。
第三篇：企业管理三大体系：质量管理、安全管理、环境管理
集团管理的三大体系
2016年集团在大力推行企业的标准化建设，其目的是充分利用有限的资源，创造最大的价值，从而提高集团的核心竞争力，因此，企业需要把人力、物力和财力资源等生产要素加以系统、科学地管理，以降低成本、提高效益和质量。同时，企业标准化不是一项孤立的活动，需要企业标准化与管理体系相结合。我们要把“质量管理零缺陷、安全管理零伤亡、环境管理零污染”作为企业管理的终极目标。
一、质量管理—零缺陷
集团的品牌战略要求我们推行“零缺陷”的质量管理。企业要在激烈的竞争中立足、取胜，就必须创立自己的品牌、实施品牌战略。我们企业要实现世界500强就必须要加强质量管理。
如何实施零缺陷管理：
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性;也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流，建立相应的制度，加强对员工教育和培训。
⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者;不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。
我们要把零缺陷管理的观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地提出建议，促进质量管理体系的完善。
二、安全管理—零伤亡
搞好安全生产，才能树立企业形象，赢得市场，承揽更多的经济任务。安全管理零伤亡的最终目的就是促进生产，杜绝伤亡事故，改善劳动者的工作环境。伤亡事故不仅给个人和家庭带来痛苦，同时也给企业造成巨大损失。伤亡事故不仅是新闻媒介追踪的热点，同时也是国家安全管理部门彻查的工作，直接受到影响的就是企业的对外形象，使企业的社会形象相应受到影响。所以要树立企业形象赢得市场，必须搞好安全生产，否则将直接影响企业的经济效益。
如何实现安全管理零伤亡的目标：
(1)深入开展反违章活动，稳定现场安全生产秩序。 责任心是安全生产的灵魂，责任心强，责任制完善，企业安全工作就落实，效果就明显。各级干部和职能人员要切实提高自己的工作责任心，要沉下去，深入基层、深入一线，一个一个岗位，一道一道工序去解决深层次问题，特别是工艺和设备上的问题，提高装置本质安全的程度。同时公司各专业管理部门要提高检查水平，不停留在表面现象，及时发现并纠正各类违章现象;通过检查、考核与改进，不断提高企业的安全管理水平。
安全管理部门要组织各岗位，发动职工查找本岗位最易发生事故的操作环节，由安全员制订相应的对策和防范措施，并对岗位职工进行培训和检查，将其作为职工上岗的先决条件。为了能够全民参与，我们可以以班组为单位组织各车间开展反违章劳动竞赛，通过竞赛活动，促使车间提高班组的整体安全水平，提高班组员工的整体安全责任意识;开展以车间为单位的，提高安全、环保岗位责任制总体水平劳动竞赛。
(2)开展安全目标管理，落实全员安全责任。
进一步完善公司的安全管理网络，层层落实安全生产目标责任，各部门根据和公司领导签订的《安全生产责任书》的具体要求，抓好措施的落实工作，加大现场检查力度，消除潜在的不安全因素。同时加大培训力度，提高技能操作人员的综合素质。要定期组织开展装置安全、设备、工艺技术的技能培训和理论知识培训，不断提高操作人员的操作技能和综合素质。组织全体员工学习、贯彻《安全管理手册》，了解并掌握自己的安全责任和相关的安全工作流程。 (3)进一步提高设备运行安全可靠度
加强对检维修、施工现场的安全管理。切实抓好标准化检修施工，加强现场施工安全和施工队伍的管理，明确安全责任，有效降低检修施工的安全风险和质量风险，安全高质量地完成公司装置停工检修任务，努力做到开车一次成功。认真做好特种设备、电气、仪表的管理工作。确保持证率、定检率100%。保证强检仪表及联锁保护装置完好投用，确保完好率、投用率达到100%。
(4)开展有效的安全教育培训活动，努力提高操作人员规避事故的能力。
各项规定和要求怎样不折不扣的落实到班组，将是2016年安全教育培训工作的重点，2016年公司的安全教育培训要重形式更重效果，特别要注重安全技能培训。紧紧围绕公司典型事故和企业生产经营实际，开展一系列的法律、法规学习和教育，提高检查人员的水平。开展公司规章制度的学习，使职工知道哪些事情该做，哪些是违章，提高识别违章的能力，避免自己的违章行为，为实现零缺陷提供保证。开展安全生产知识竞赛活动，认真组织反事故演习，提高员工在紧急情况下的应变能力和现场实际操作能力。通过培训应使员工懂得某项工作应该做什么，具体怎样做，提高规避和处理异常情况的能力。重视预案的修订和演练，提高各类事故应急预案的水平。制定了应急预案并不意味着万事大吉，不对应急预案组织演练，不及时对应急预案进行评估，应急预案就形同虚设，应急就无从谈起。2016年各部门要采取形式多样的活动开展应急预案培训和演练，及时对各类应急预案的适用性进行分析，通过不断演练，发现和及时完善预案本身的不足;同时要建立演练的评判标准，增加演练后的考评和打分，提高职工处理突发情况的能力。
(5)、严格事故“四不放过”处理和责任追究，落实问责制
严格执行缺陷、事故苗子、非计划停工和事故问责，强化对各级人员履行职责情况的考核，监督各项考核规定的执行情况，严格进行月度经济责任制考核。 严格执行事故“四不放过”，重点要抓好对违规违纪及事故责任者的处理，不用同情掩盖责任、代替原则。举一反三，抓事故教训的教育，岗位职工必须了解和掌握本车间、本岗位历年发生的事故原因和教训，落实防范措施，生产、安全、工艺、设备部门和车间必须定期进行检查，防止重复事故的发生。
安全工作是企业发展的重中之重，只有将安全工作打下坚实基础，才有可能建立经济发展的上层建筑，把“零伤亡、零事故”安全管理目标落到实处，为集团的腾飞发展提供坚强有力的安全保障!
三、环境管理—零污染
随着社会对环境和职业健康安全问题的日益关注，牺牲员工利益和社会环境而生产产品的方式并不是长久之计，终将会失去竞争力，而环境管理体系有助于企业节能降耗、降低成本，减少能源消耗和节约资源，严格的实施环境管理体系，可使公司通过工艺改进、废物综合利用、加强节能管理、优化设计、提高材料利用率等途径在生产和经营活动过程中节能降耗，大大降低生产成本，因此，推进环境管理体系势在必行。环境管理体系，强调预防为主，遵守国家职业健康安全和环境法律法规及其他要求，注重全过程控制，有针对性地改善企业职业健康安全和环境管理行为，以达到集团的可持续发展。
如何做到环境管理零污染：
(1)各级人员的培训。企业就应制订和实施全员培训计划，使各级人员了解全球、全国环境状况，认识到环境保护的重要性，为企业推行环境管理体系提供思想、素质上的准备，在实际工作中规范自己的环境行为，提高责任感。培训内容应涉及环境意识、环境管理体系知识、环境法律法规和相关要求等，
(2)对企业进行环境评审，编写初始环境评审报告 对我们初次按标准要求建立环境管理体系的企业来说，有必要进行一次全面的初始环境评审，以作为制定企业的环境方针、目标指标和环境管理方案的依据。 企业应根据初始环境评审结果编制初始环境评审报告，以明确企业环境方面存在的各种问题，包括环境风险、增强竞争力的机遇、现有环境管理的缺陷及改进建议等。
(3)重要环境因素的控制和改善。
为实现对重要环境因素及其影响的有效控制，在考虑到法规、技术、财力、运行经营、相关方等的基础上将环境方针进行分解，并通过投入资源、培训、信息交流、监测和测量、运行控制等手段使之得到良好的控制，减少影响，实现污染预防和持续改进的目的。
(4)确定目标、指标和制订管理方案。
重要环境因素一旦确定，接下来就针对每个重要环境因素制订目标、指标和管理方案了。制订的目标、指标和管理方案要求可行性强，真正起到控制重要环境要素的作用。
(5)环境管理体系的运行
首先要进行体系的试运行阶段，其目的是在实践中检验体系的充分性、适用性和有效性。主要工作内容包括：
a、全员培训，针对不同层次进行不同内容的培训，重点是运行控制程序和作业指导书以及方针、目标指标、管理方案的培训;
b、按规定去做，目标指标、管理方案层层落实;
c、对合同方、供货方的监督工作;
d、日常体系运行的检查、监督、纠正; e、根据试运行的情况对环境管理体系文件进行修订。 (6)内部审核及管理评审
企业的环境管理体系在运行中需定期对其实施内部审核和管理评审。通过内部审核客观地获取审核证据并对该体系予以评价，以判断一个企业的环境管理体系是否符合该企业所规定的环境管理体系审核标准;通过管理评审判断环境管理体系的整体运行效果，确定日后持续改进的方向，以保持该体系的持续改进、适用性和有效性，从而取得良好的环境表现(行为)。
总之， 企业的成功离不开在管理上的用心，要使企业立足不败之地，三大管理体系是企业实施现代化管理制度的基础，是提升企业管理业绩的必要措施，企业应将它作为一项长期的发展战略，我们有实现世界500强的决心，集团公司的三大作风是“认真负责、不找借口、坚守承诺”，我们就是要对产品负责、对员工负责、对世界负责。
第四篇：企业管理管理（大全）
第八章 质量管理
全面质量管理的思想
按照全面质量管理的思想，质量部门 是所有影响质量的其他部门(包括制 造部门、采购部门、销售部门和工程 部门)的组织协调者。在执行质量计 划时，每一个部门都必须明确本部门 在质量计划中的具体作用，并且必须 制定自己的目标以保持可以接受的设 计质量和合格质量。
要求质量部门将较多的时间用于计划， 较少的时间用于检验和控制。强调预防 缺陷的发生和认识到每一个组织单位在 实现质量目标中的作用。
’ 各部门在预防缺陷发生时所需做的工作：
– 采购部门：协调与供应商的关系
– 人事部门：人员培训
– 工程部门：设计工作
– 销售部门：顾客的需要
–运作部门：产品的生产
戴明的十四条管理原则
1. 持久地改进产品和服务，目的是使企业具有竞争优势，追求长期而不是短期的利润。
2. 采纳新的观念，即拒绝通常可接受的 错误、缺陷和延迟的水平，满足变化 的需要。
3. 减少对大规模检查的依赖，产品质量 首先是制造出来的，在控制和改进质 量上采用统计方法。
4. 结束仅仅以标价为基础的奖励活动， 而应该是总成本减少到最小，减少那 些无法提供有关过程控制的统计证据 的供应商。
5. 持久地改善生产系统以提高质量和生 产率，这样就能不断地降低成本。
6. 对所有的员工进行职业培训。
7. 将领导和监控人员的工作重点放在帮 助员工更好地工作上。
8. 消除恐惧。不要因为“系统问题”责备 职员。鼓励有效的双向沟通，减少操 作式管理方式。
9. 消除部门间的障碍。鼓励研究、设计、 生产和销售等不同领域的员工组成团 队。
10. 减少只要求提高生产率水平而不提供 好方法的空洞计划、劝诫和标语。
11. 减少干扰质量的强制指标、工作标准 和目标，用领导能力和工作过程的持 续改进来代替它们。
12. 消除那些夺走人们工作自豪感地障碍(糟糕的体制和管理)。
13. 鼓励全体员工接受终生教育和自我提 高。
14. 让每个人都来实施这14点。
ISO9000系列标准
产生背景
市场准入、非关税壁垒
ISO9000系列——87版
1979年成立“质量保证”技术委员会ISO/TC176，与1987 年制定出质量保证国际标准： ISO8402—86：质量管理和质量保证—术语;
ISO9000—87：质量管理和质量保证—选择和使用指南;
ISO9001—87：质量体系—设计、开发、生产、安装和服 务
的质量保证模式; ISO9002—87：质量体系—生产、安装和服务的质量保证模式; ISO9003—87：质量体系—最终检验和试验的质量保证模 式;
ISO9004—87：质量管理和质量体系要素—指南。
ISO9000系列的结构：
经过实施和修正，于1994年ISO/TC176正式颁布 ISO9000系列标准，包括：
--基础标准：
ISO840
2、ISO9000-
1、ISO9000-
2、ISO9000-3;
--核心标准： ISO900
1、ISO900
2、ISO9003，
ISO9004-
1、ISO9004-
2、ISO9004-
3、ISO9004-4;
--支持标准： ISO1000
5、ISO1000
6、ISO10007， ISO10011-
1、ISO10011-
2、ISO10011-3， ISO10012-
1、ISO10012-2， ISO100
13、ISO100
14、ISO100
15、ISO10016。
企业质量管理的基础工作
质量教育工作
– 质量意识教育，质量管理知识教育，专业技术与 技能教育
’ 标准化工作
– 设定技术和管理标准，学习和掌握标准，实施标 准，不断修改标准。
’ 计量工作
– 保证企业使用的计量器具达到规定的质量水平;
– 使用器具的人员达到规定的素质要求;
– 计量法律、法规得到正确贯彻和实施;
– 建立、健全企业计量技术档案和计量工作纪录。
’ 质量信息工作
’ 质量责任制
过程控制中常用的分析方法
’ 分层法’ 调查表法’ 排列图法’ 因果分析图法’ 直方图法’ 散布图法 分层法
•把收集的质量特征数据按不同目的和要 求，将性质、作业条件相同的数据归并 整理，使数据反映的问题更突出。常和 其它方法配合使用。
•分层原则：按时间、操作人员、使用设 备、工艺条件、材料、检验手段、其他 分层 排列图法
•收集一定期间的数据
•把数据根据原因、部位、工序、人员等分层
•绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数
•按频数大小由左至右依次用直方形表示
•分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线
•0~80%为A区，是主要因素;80%~90%为B区，是次要 因素;90%~100%为C区，一般因素。
6б管理法
’ 正在改变世界上一些最成功的公司
’ 节省了数以十亿计美元的资金
’ 提高了公司的反应速度
’ 牢固了新的顾客关系
’ 这些结果能在任何类型的企业中发生
’ 不仅能促进对公司绩效的衡量和分析， 还能改进业务管理。
什么是 б
“б ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数中标准误差的统计单位。一般企 业的瑕疵率大约是3到4个б，以4 б而 言，相当于每一百万个机会里有6210 次误差。而6 б意味着在一百万个机会里只有3.4个瑕疵。
什么是6 б管理法是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、 维持、最大化公司的成功。这种管理法需要 理解顾客需求，规范使用和正确统计分析事 实、数据，以及密切关注管理、改进、再发 明业务流程。
’ 是自上而下的由企业最高管理者领导并驱动 的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革 新的目标(该目标与企业发展战略与远景密 切相关)、资源和时间框架，以DMAIC(定 义、度量、分析、改进、控制)的结构化的 改进过程为核心，在实施上由“勇士 Champion”、”大黑带MBB”、”黑带BB”、 “绿带GB”四级经过培训职责明确的目标并有 相应的工具和方法辅助。
6 б管理法是在90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改进和优化技术。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求卓越的企业最为重要的战略举措。
6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在 于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改 进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰 退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者 的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中， 企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量 改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参 数。而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。 尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行 所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活 动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地 实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估 方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获 取成功作出关键的承诺
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。 σ(西格玛)与过程改进
如果一个3σ企业组织其所有资源改进过程，大 约每年可以提高一个σ水平
’ 可获得下述收益：
– 利润率增长20%
– 产出能力提高12%—18%
– 减少雇员12%
– 资本投入减少10%—30%
’ 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力 实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到 达到4.7σ，无须大的资本投入。这期间，利 润率的提高十分显著。
’ 而当达到4.8σ时，再提高σ水平需要对过程 重新设计(6σ设计)，资本投入增加，但此 时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高
6σ管理的实施方法
’ 一般为七个步骤
’
1、确定问题
’ 把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善 工作的主力;并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。(特别注意 改善责任人不能由现任管理人员担任)
’
2、对现行的工作方法进行研究(包括数据收集整理)
’ 度量现有水平，建立改进基线。
’
3、分析确定原因
’集合有经验的员工，分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原 因;利用头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能产生 问题的原因。
’
4、计划及制定解决方法
’ 再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验和试验方法，找出各种 解决方法，当方法策划完成后，立即实施。注意方法的经济和有效性以求 得突破和改进，并将责任落实到人。
’
5、检查效果
’ 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到的效果程度。
’
6、把有效的方法制度化
’ 当改进方法被证明有效后，建立保持措施，标准化，员工必须遵守。
’
7、研讨成效并发展新目标
’当以上问题解决后，总结其成效，并将结果用于其他同样或类似的场 合;同时制定解决新问题的方案。
6 б管理法的主要原则
’ 真诚关心顾客
’ 根据资料和事实管理
’ 以流程为重
’ 主动管理
’ 协力合作无界限
’ 追求完美，但同时容忍失败
实施6б管理法的知名公司
’ 杜邦
’ 联邦快递
’ 强生
’ 柯达
’ 宝丽来
’ 索尼
’ 东芝等
第五篇：企业生产流程管理 生产流程管理通俗的讲
企业生产流程管理 生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料 投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要 素的组合。ERP 系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系 统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。 生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险， 找出各种潜在的风险因素。 流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。 如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。
一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。 (1) 消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去， 保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。(2) 消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存， 导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。 (3)消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程 。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。 平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是， 在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。 实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。 在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、 利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。 制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。 “制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、 科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。 《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方
面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。
二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。 ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。 随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。
1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、 该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。 生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。
2、 生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、 物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。 2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量;二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。 装配计划编制好后，还需进行物料需求(MPR)计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。 零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。 2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时， 车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。 装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。 在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。 2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。 所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。 由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。 2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，
只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。 流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。
3、 生产流程管理系统设计的要点 总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。 3.1 设计原理的选择 在 ERP 系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的 EfuP 软件中，采用财务上 帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用 帐套原理设计生产流程的 ERP 软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工 程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用 ERP 将一系列的 管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单-采购订单-采购收货单-采购质检单-入库单，这样可以最 大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取 值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如： 采购订单-采购收货情况;采购订单-采购质检情况;采购订单-入库情况。 3.2 数据库选择 ERP 系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access 数据库在数据量 20 万条内，性能非常好，但多于 50 万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL 数据库在数据量 200 万条内性能较好;DB
2、SYBASE、 ORACLE、MYSQL 等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不 太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择 DB
2、MYSQL 等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在 ERP 的设计中，数据库的选择是可以进行切换 的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。 3.3 报表设计 报表在 ERP 系统中具有非常重要的作用，ERP 系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以 随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供 方的交货结帐及其它经济往来情况。 在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间 加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图 3 是 生产计划执行情况统计表。 通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的 流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要 的生产流程管理模